績效和薪酬是聯(lián)系在一起的，它們也必須緊密聯(lián)系。
以典型的銷售人員薪酬模式舉例，大致可以分為三類：一類是承包制，即銷售人員通過價(jià)差實(shí)現(xiàn)收入；一類是提成制，銷售人員按照約定的比例提取傭金（可以有一定的底薪）；還有一類是預(yù)算制，其薪酬與其他部分類似，及工資加獎(jiǎng)金的方式，獎(jiǎng)金與銷售業(yè)績不直接關(guān)聯(lián)。
我們很難說哪種方式更好，可能不同的階段適合不同的薪酬方式。不過看各大企業(yè)，最終大概都免不了走向第三種方式，這大概可以說明一些問題。尤其是對(duì)于B2B營銷而言，采用承包制和提成制，可能帶來的弊病是十分明顯的。
績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，其中績效評(píng)估是核心部分，也稱之為“考核”，“評(píng)估”與“考核”就其過程來說，本沒有太大的差異，只是后者一般來說是上級(jí)考核下級(jí)，而評(píng)估的概念廣泛得多，包括自我評(píng)估，上下級(jí)相互評(píng)估，周邊部門的評(píng)估等。說到評(píng)估（或者考核），當(dāng)然就免不了說一下KPI[1]，考核在很大程度上是KPI的設(shè)置。那么，該如何設(shè)置考核指標(biāo)呢？
考核指標(biāo)可以分為量化指標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。量化指標(biāo)是指可以數(shù)值化的指標(biāo)，設(shè)置數(shù)值化指標(biāo)可以分為兩步：（1）列出需要考慮的指標(biāo)體系，如訂貨、回款、毛利等等。（2）結(jié)合戰(zhàn)略要求，設(shè)定指標(biāo)的權(quán)重。至于設(shè)置哪些指標(biāo)，可以采用頭腦風(fēng)暴的方法，并結(jié)合歷史情況確定，另外也可以參考其他公司，特別是業(yè)界領(lǐng)先者的做法。評(píng)價(jià)指標(biāo)是指不好量化的，如管理能力的評(píng)價(jià)，行動(dòng)學(xué)習(xí)，制度流程的遵守等。有的公司使用了一些工具來把這部分的進(jìn)行量化，我的看法不然。主觀性的評(píng)價(jià)，過于強(qiáng)調(diào)量化就會(huì)走向反面，講仁義就會(huì)有假仁假義。比如你強(qiáng)調(diào)要提3次合理化建議，最后投機(jī)鉆營的人一定可以完成（質(zhì)量如何不管），而老實(shí)勤懇的則未必。德魯克說：“迄今為止，我們大體上主要靠主觀判斷了解許多知識(shí)工作的質(zhì)量，對(duì)于這些工作，我們沒有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)?！盵2]既然如此，就主觀評(píng)價(jià)好了，KPI并不一定全部是客觀指標(biāo)。
薪酬績效與每個(gè)營銷人員的利益密切相關(guān)，自然十分關(guān)鍵。某種意義上說，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于其分配機(jī)制，而薪酬績效所涉及的，本質(zhì)上就是分配機(jī)制，“財(cái)聚則民散，財(cái)散則民聚”（《大學(xué)》），誠哉斯言！人員發(fā)展
企業(yè)競爭本質(zhì)上是人才的競爭，建立人才發(fā)展機(jī)制是一個(gè)組織最重要的工作了，營銷管理自然也不例外。但根據(jù)我的觀察，在營銷管理中，人才發(fā)展機(jī)制恰恰是做得最差的。原因無外乎兩種：一是心有余而力不足，另一是短視。其中后者更加普遍。
大多數(shù)的企業(yè)，對(duì)技術(shù)人員、服務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，乃至秘書文員等都會(huì)有相關(guān)的培訓(xùn)，但對(duì)于營銷人員，任其發(fā)展、自生自滅居多。他們常常通過一個(gè)與業(yè)績掛鉤的收入分配機(jī)制來推動(dòng)營銷人員的業(yè)績成長，但對(duì)于其能力，通常是放任自流。加上營銷人員流動(dòng)性大，業(yè)務(wù)規(guī)范性低，很多企業(yè)也不愿意在營銷人員的能力建設(shè)上做大的投入。普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象是：大多數(shù)銷售人員年齡一旦大了，發(fā)現(xiàn)根本沒有自己的發(fā)展通道，甚至?xí)蔀闃I(yè)務(wù)發(fā)展的障礙，這和缺少對(duì)他們的能力培養(yǎng)關(guān)系甚大。
人才發(fā)展機(jī)制最大的難點(diǎn)并不在于該如何做，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)們都很清楚。核心的問題在于其成效需要很長時(shí)間才可以顯現(xiàn)，很少有領(lǐng)導(dǎo)有足夠耐心和長遠(yuǎn)眼光，尤其是其位置往往是有時(shí)間期限的?！扒叭嗽詷浜笕顺藳觥钡氖虑?，很多人是不愿意做的。與技術(shù)人員沒有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)很難展開工作不一樣，營銷人員通常可以快速進(jìn)入工作狀態(tài)，這進(jìn)一步加劇了培訓(xùn)的缺失，更遑論人才發(fā)展機(jī)制了。還有一種情況，領(lǐng)導(dǎo)好不容易重視起來，三個(gè)月或者半年熱度之后發(fā)現(xiàn)并沒有什么明顯的效果，于是又放棄了。
企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭，沒有一個(gè)良好的人才發(fā)展機(jī)制，企業(yè)就沒有長遠(yuǎn)的競爭力。
首先要說明的是，流程支撐是必須的，而IT工具則支撐流程順暢、高效實(shí)施。對(duì)于小企業(yè)來說，IT支撐可能不是必須的，事實(shí)上很多大中型的企業(yè)在營銷方面也缺少IT的支撐工具，其營銷業(yè)務(wù)的運(yùn)行依然是基本有效的。當(dāng)然如果能夠配合建立良好的IT支撐體系，將能夠更好幫助業(yè)務(wù)流程的落地，并提升效率。
營銷業(yè)務(wù)不能自我閉環(huán)，它是企業(yè)滿足客戶需求的一個(gè)組成部分，所以其業(yè)務(wù)流程必須與研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、HR等系統(tǒng)有機(jī)融合才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，閉門造車是沒有意義的。其中,核心的業(yè)務(wù)流程包括：訂單業(yè)務(wù)流程、售前技術(shù)支持流程、售后服務(wù)流程、重大項(xiàng)目管理流程、客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程等內(nèi)容。其中訂單業(yè)務(wù)流程又常常稱為企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程，其包括售前、售中和售后階段，需要和企業(yè)的生產(chǎn)、采購、服務(wù)等緊密配合，以提供客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。
要保障業(yè)務(wù)流程的高效和嚴(yán)肅性，IT支撐是有效的工具。我一再說，企業(yè)的財(cái)務(wù)、人力資源、法律、信息技術(shù)人員不僅是專業(yè)人員，更應(yīng)該是業(yè)務(wù)人員。當(dāng)然，他們的業(yè)務(wù)能力更多地是通過其專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)揮作用。很遺憾的是，我們很少看到這樣的情況，更多的倒是他們把自己定位為專業(yè)人員，不屑于加強(qiáng)對(duì)企業(yè)具體業(yè)務(wù)的理解。財(cái)務(wù)人員分析不出企業(yè)的成本構(gòu)成，IT人員設(shè)計(jì)開發(fā)的系統(tǒng)則脫離了企業(yè)具體業(yè)務(wù)的需要。我曾經(jīng)問一家企業(yè)的CMO（首席營銷官）：“貴公司的CRM系統(tǒng)，對(duì)你帶來什么價(jià)值??？”他的回答是“不知道”，因?yàn)樗麖膩聿挥眠@個(gè)系統(tǒng)，而且系統(tǒng)開發(fā)的時(shí)候也沒有人向他做過調(diào)研，當(dāng)然更談不上如何滿足他的需要了。
隨著企業(yè)的發(fā)展，IT的支撐將逐步成為核心競爭能力的一環(huán)，因?yàn)橥ㄟ^有效的IT系統(tǒng)支撐，將極大地提升業(yè)務(wù)運(yùn)營的效率和規(guī)范性，并通過此達(dá)到成本控制、質(zhì)量控制、提升服務(wù)的目標(biāo)。而成本、質(zhì)量和服務(wù)，正是企業(yè)競爭能力的三駕馬車。
五項(xiàng)支撐小結(jié)
總體上說，營銷管理需要有相應(yīng)的支撐，其中的重點(diǎn)，歸納起來就是“五項(xiàng)支撐”。例行管理、費(fèi)用管理、薪酬績效、人才發(fā)展、流程與IT，這五項(xiàng)工作作用到位，將有效支撐營銷業(yè)務(wù)的發(fā)展。有人說，那客戶關(guān)系、銷售項(xiàng)目管理呢？它們是營銷業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)活動(dòng)，這里說到的“五項(xiàng)支撐”，其目標(biāo)正是支撐營銷基礎(chǔ)活動(dòng)，如銷售、服務(wù)等活動(dòng)的順利開展，以取得成果。
關(guān)于營銷管理的五項(xiàng)支撐，在后續(xù)“營銷管理”的相關(guān)章節(jié)中還會(huì)展開進(jìn)行詳細(xì)闡述。這里先到此為止。
