都說做早期投資，投資的不是公司而是創(chuàng)始人。但究竟如何看一個創(chuàng)始人是否是個好材料呢？

Fred Destin，著名投資機構(gòu) Accel 的合伙人說，應(yīng)該在投資之前故意制造一些爭議。

他是在接受英國音頻訪談節(jié)目 The Twenty Minute VC 節(jié)目中說這些的，《硅谷早知道》得到了這一期節(jié)目的授權(quán)。完整文字版本附在下面。

Fred Destin 是 Accel 常駐倫敦的合伙人，主要從事消費級軟件投資，是全球頂尖的投資人，也是多家公司的董事會成員，如Deliveroo，KnCMiner 和 Pillpack。他曾是 Atlas Venture 的合伙人，也是歐洲加速器 Seedcamp 的創(chuàng)始投資人之一，并成為其4年顧問和董事會成員。

節(jié)目主持人 Harry Stebbings 是 The Twenty Minute VC 的創(chuàng)立者。他的節(jié)目每次采訪一個投資人，并試圖找到他們投資的秘密。

同時也感謝 Outcome Ventures 創(chuàng)始合伙人馬睿，她組織翻譯了本文，譯者包括Kurt Zhong與黃少麗。

以下是正文，略有刪節(jié)。Harry Stebbings 以 H 作為簡稱，F(xiàn)red Destin 以 F 作為簡稱。

H：讓我們先來聽聽你是如何進入風(fēng)險投資行業(yè)的？

F: 也許在你采訪的所有人中，我的專業(yè)背景是最差的。

最初我在摩根大通和高盛從事金融衍生品領(lǐng)域投資。當(dāng)時我所處的團隊是首個推出信用衍生產(chǎn)品的，我做過電影版權(quán)證券，太平洋區(qū)域天氣衍生品等各種新奇金融衍生產(chǎn)品。我在那一行做了七年，親眼目睹金融行業(yè)從風(fēng)險對沖轉(zhuǎn)變?yōu)榱嗽谝磺惺挛锷系奶桌?，所以我決定退出這行。

我一直對創(chuàng)造新生事物很感興趣。如果你懂得風(fēng)險和金融，并對創(chuàng)新感興趣，那你最應(yīng)該做的事就是風(fēng)險投資。所以我開始從事早期投資，漸漸進入了幾個機構(gòu)基金，如 Atlas 和 Accel 。

H: 從你的觀點來看，大多數(shù)初創(chuàng)公司在風(fēng)險投資階段失敗的原因是什么？

F：首先創(chuàng)業(yè)是很難的一門生意。人們通常看到的是那些快速發(fā)展或獨角獸公司的新聞，這在一定程度上掩蓋了真實世界中創(chuàng)業(yè)的艱辛和困難程度。所以可想而知，人們會很經(jīng)常忽略創(chuàng)業(yè)者們在最初兩年道路有多辛苦。

我在 Atlas 期間做了很多種子投資，投了 25 家種子公司，也用了幾乎一半的時間為他們募資以幫助他們進入下一階段。我發(fā)現(xiàn)在種子階段，初創(chuàng)公司的失敗常常是從內(nèi)部開始的。

失敗的一個重要原因是，他們常常選錯了聯(lián)合創(chuàng)始人。

不論是家庭成員，大學(xué)時的好哥們，還是你出去雇傭的技術(shù)或銷售人員。如果你是一個技術(shù)人員，想雇個銷售，你有可能雇錯人；同樣如果你是個不懂技術(shù)的銷售，想雇用技術(shù)人員，也容易雇錯。公司發(fā)展最初階段極其關(guān)鍵，即使只雇用了兩三個錯誤員工，對公司也會對導(dǎo)致致命性的影響。

人們犯的第二個錯誤是高估了他們在有限時間內(nèi)能做的事。

所以我們通常會看到一種完美計劃。根據(jù)這個完美計劃，前三個月先做產(chǎn)品市場匹配（PMF）測試并做出原型,接下來的三個月專注建造產(chǎn)品然后發(fā)布并測試，最后三個月會繼續(xù)推進下一輪融資。而實際情況卻是：用了五個月時間進行產(chǎn)品市場匹配、尋找客戶需求點等等，這都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原本制定的計劃。五個月過去了，他們才拿出原型。

然后他們發(fā)現(xiàn)每天都得詳細(xì)規(guī)劃以保證項目進展，同時還不得不轉(zhuǎn)移重心來處理各種從數(shù)據(jù)庫到后期圖形處理等任何可能發(fā)生的問題，這可又會耽擱三個月。這時已經(jīng)八九個月過去了，可產(chǎn)品卻仍處于開發(fā)階段，尚未真正投入市場。這會兒最初的計劃已沒有參考價值，資金也面臨困難。

H:那你是說創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該募比預(yù)期更多的資金嗎？

F：我覺得其實是：事先做好最壞打算，切實際地在限定時間內(nèi)取到成果。

比如先做好 “你可能會錯過大多數(shù)計劃中的截止日期” 的心理準(zhǔn)備，因為過程會比你想得更艱難和混亂。所以至少要制定更為保守的融資計劃和更可行的日程表。也要避免在剛開始時過分吹捧自己，雖然融資時吹捧自己是個必然，但這往往也是問題產(chǎn)生的導(dǎo)火索。

比方說你確實拉到了投資人，但是這幫人在非常有限的時間里卻又抱有非常高的期望。這時你會傾向于不向他們透露目前情況有多糟，因為你希望接下來情況會好轉(zhuǎn)。之后如果你去向現(xiàn)有的和新的投資人融資時，所有人又會對你很失望，因為你在這之前沒能做到計劃所預(yù)期的。這就是現(xiàn)實，你可能并沒做錯任何事，你也許執(zhí)行很好，很有想法，雖然你可能雇錯了幾個員工，但所有公司都經(jīng)歷過，你正經(jīng)歷的是一個種子公司的混亂期。然而就因為你對自己在短時間內(nèi)能做到的事情有著不切實際的預(yù)期，使你的公司陷入危險境地。

H: 但作為風(fēng)險投資人，你要如何不只是說說好話，而是有話直說告訴創(chuàng)始人真的情況呢

F: 我在這一點上的建議是，一開始就建立一種互相信任的親密關(guān)系。在這種關(guān)系下，創(chuàng)始人幾乎可以毫無顧及地去表達他們的恐懼、疑惑和困難，以及提出問題。

為什么？因為我自認(rèn)自己的無知，我不會比創(chuàng)始人懂更多。公司接下來要怎么做？該以多快速度發(fā)展？我不會裝作我知道所有答案。給予別人適當(dāng)壓力當(dāng)作前進動力是一回事，我個人認(rèn)為這也是正確做法；而設(shè)定死板目標(biāo)完全又是另一回事，不能以創(chuàng)始人能否達到這個設(shè)定的死板目標(biāo)來決定是否值得投資。

我們投資的最好的公司之一 The Big Nine，是一家在安全領(lǐng)域非?；钴S的公司，它們有一個特別的成功故事，他們有三次陷入資金困難的境地。大多數(shù)公司都會有類似時期，需要投資人用耐心、長遠(yuǎn)的目光去看問題，并對創(chuàng)始人面臨的困難抱有同理心。這時需要投資人能有眼光，越過眼前種種困難，思考：公司是否擁有一個合適的團隊？是否正在解決一個棘手的問題？這個問題值不值得我們?nèi)绱四托牡娜ヌ幚恚渴且徊讲椒€(wěn)妥發(fā)展，還是以短期成就為目標(biāo)？

創(chuàng)始人需要的是不墨守成規(guī)的投資人。他們不設(shè)定死板標(biāo)準(zhǔn)，并隨時根據(jù)創(chuàng)始人團隊的實際工作進展不斷調(diào)整自己的期望，不斷地去了解團隊成員，對他們持一種開放包容的心態(tài)。投資人不是真的在乎創(chuàng)始人是否按計劃行事，所謂的商業(yè)計劃都只是死板藍圖。他們真正關(guān)心的是他們的生意伙伴是否有決心、才華和能力去建造一個真正的公司。我們一直在對項目進行評估，這不是游戲，這是在建立一個真正的企業(yè)。

有時最后我不得不讓創(chuàng)始人宣告失敗。投資人一般都討厭這樣的結(jié)果，可我不希望創(chuàng)始人浪費五年的時間去建立一個理念錯誤的公司。也許是目前市場還不能接受這個理念，又或者這個理念執(zhí)行起來難度太大，所以最終也不會達到預(yù)期目標(biāo)。作為投資人和一個誠實的人，我們有義務(wù)告訴創(chuàng)業(yè)者：“你可以沿著這條道路繼續(xù)走下去，不過我看了你的策略、團隊以及你所處的市場后，認(rèn)為你無法成功。我的錢你可以虧損掉，因為我不能僅僅因為我給了你一百萬美元就要求你接下來的20年里，只許成功不許失敗。我能做的就是和你坦誠相待，也許是時間放棄這個項目而去探索下一個項目了，我們需要盡可能地從這個失敗上汲取教訓(xùn)，積累經(jīng)驗。

但在歐洲，很多時候，如果一個項目失敗，創(chuàng)始人會對此感到極度愧疚。美國的態(tài)度截然不同，他們慣常的心態(tài)比較像是：我們已努力嘗試解決這個難題，結(jié)果失敗了。也許別的團隊可以做的更好，但我們打算做別的項目了。 我覺得這種態(tài)度很好。

H: 你投資過的創(chuàng)始人有宣告失敗的嗎？你有再投資他們嗎？

F：我曾對兩位創(chuàng)始人說：“ 我投錢給你是因為我對你有信心，但我更希望將這些錢投到你的下一個公司?！?事實是我沒有在下一輪中投他們中的任何一個。就商業(yè)利益來說我的做法是對的。這兩位創(chuàng)始人很有才能，然而他們產(chǎn)品的方向和落腳點在我看來不是特別有前景。但我確實也給他們的種子輪提供過支票，因為我覺得他們是非常優(yōu)秀的人才。

H: 什么情況下創(chuàng)始人會被解雇？

這是一個令人苦惱的話題。對我來說，每次解雇創(chuàng)始人都是一次巨大的失敗，所以我很討厭這樣做。而到目前為止，這在我的職業(yè)生涯中只發(fā)生過兩次，我也不希望以后再發(fā)生類似事情。如果人們僅僅是為了工作來加入公司，這種事情可以偶爾發(fā)生，但我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者都是很有能力的人，他們在企業(yè)里扮演的都應(yīng)該是長期的角色。至于他們是否適合做一個公司的CEO，這很難直接去下定論，需要給他們時間去多嘗試。

在公司快速成長的時期，創(chuàng)始人被解雇的首要原因是他們失去了董事會的信任。

典型情況是，公司創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時常覺得自己形單影只, 有源源不斷的難題等著他們。恐懼心理時常吞噬著他們，比如公司運轉(zhuǎn)的資金不足，但他們又不愿讓任何人失望。他們對這種孤獨情緒處理不當(dāng)時，會覺得自己處于一種不能被董事會和投資者信任的階段，無法對這些問題直接進行溝通交流。有時候創(chuàng)始人又會發(fā)現(xiàn)董事會里有一些苛刻的投資者，這些投資者對混亂和不確定性一點都不能容忍，這樣的董事會也無法為創(chuàng)始人提供一個良好的交流環(huán)境，讓創(chuàng)始人直接說出自己的疑惑和顧慮。這都使得創(chuàng)始人面臨的狀況更加艱巨。

所以事情常常會發(fā)展成這個樣子：公司推出一款新產(chǎn)品，然后投入市場進行銷售，可它并不暢銷。這時投資人就會說：“這是負(fù)責(zé)銷售的副總裁的過錯，我們?yōu)槭裁床唤夤偷羲蛡€新人呢？”新員工來了，可他做的并沒比第一個人好多少，這時投資人又說這是CEO 的錯?，F(xiàn)在又成了 CEO 的問題，然后就把CEO給開除了。其實這就是一個惡性循環(huán)。很可能是，董事會成員們從一開始就在銷售、盈利及產(chǎn)品發(fā)展上給創(chuàng)始人太多的壓力，但這會兒產(chǎn)品本身可能還不完善，創(chuàng)始人還缺乏自信，又或者全體董事都沒有以具有建設(shè)性的心態(tài)參與到與創(chuàng)始人的討論中，創(chuàng)始人沒法對董事會說：“嘿，我覺得我的產(chǎn)品還沒完善，我也無法在數(shù)量上履行我的承諾。我們只能重新制定我們的計劃，這又將花費6個月的時間?！?但現(xiàn)實情況常常是，創(chuàng)始人沒有勇氣去提，董事會也不允許進行這樣的討論。最終創(chuàng)始人和董事會的信任消耗殆盡了，公司董事又要對 LP 負(fù)責(zé)，所以有的時候他們只能迫不得已做出更換CEO的決定。

不過很多創(chuàng)始人最后都感覺被坑了，因為最后證明他們才是正確的，他們最接近市場，他們知道什么應(yīng)該做,但他們永遠(yuǎn)無法與公司董事進行有效交流來做出正確決定，所以最終的結(jié)局就是 CEO 承擔(dān)了失敗的責(zé)任。而真正失敗的原因是各種因素混雜在一起，例如本來這就是個很難競爭的市場，但為了把握時機太急于擴張。

那創(chuàng)業(yè)者如何與董事會、天使投資等各方建立信任與親密感？如果你的投資人不了解你的公司或過于苛刻，彼此之間要想建立信任是非常困難的。有時天使投資反倒成為最大障礙，因為很多時候他們都極其害怕自己資金受損，在歐洲尤其如此。

天使投資人討厭自己簽出的支票最后沒有回報，他們對此的恐懼會直接影響行為。 “天吶我們沒有任何進展”，然后他們就會開始恐慌，甚至煽動其他的投資人。有些投資人是混蛋，因為他們有一套邏輯，認(rèn)為，嘿，你是為我工作的。但這是錯的。這種邏輯只會帶來錯誤的后果，因為現(xiàn)實情況是，投資人在這兒，是為了讓這種叫做創(chuàng)業(yè)公司的項目成功。我們在這兒不是要控制一切，反而我們在這兒是幫助創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團隊在極端不確定以及極端混亂的情況下建立起一個生意來，而且極有可能就是要失敗的。

如果你覺得你的工作是類似于，我來這兒是幫助創(chuàng)業(yè)團隊度過混亂，而不是，我來這兒是控制一群為我工作的人，那你將會擁有一個更加健康的董事會。但真正能這么想的人少之又少。

H: 你如何知道自己是否和創(chuàng)始人合得來？是第一次見面就能發(fā)現(xiàn)，還是用更多地時間去認(rèn)識創(chuàng)業(yè)的人才能發(fā)現(xiàn)呢？

F：如果你說的是，我們在投資之前應(yīng)該花多長時間來了解創(chuàng)始人，我得先說一下，我后悔的那些案子，基本上都是因為我沒有花足夠的時間去了解這些創(chuàng)始人。

理想的狀態(tài)是進行投資前，花幾個月或幾個季度去了解投資對象，這樣你就可以制造一些爭議，看是否能用合作的方式來解決爭議；我還可以了解他們是如何工作的，也能知道自己是否喜歡他們。我真希望我能這么做，但實際上我們沒那么多時間，我們只能“加速”了解他們。

對于我個人來說，聊戰(zhàn)略的時候我更傾向于不帶幻燈片和演講稿的那種，只需將公司面臨戰(zhàn)略性問題及相關(guān)事宜列在白板上，然后我們再一起商量討論如何去解決這個問題。這種會議能讓你發(fā)現(xiàn)一些東西，當(dāng)然需要會議上有一些不同的觀點。我有時候會制造一些爭議和沖突，看看我們之間有沖突的情況下是否還能喜歡彼此。你可能要在事情變得棘手時才能真正了解一個人。

H: 你如何制造爭議？

F：任何事情。例如問他們是否雇傭了好的團隊成員，例如反對他們雇傭某些員工。如果愿意，甚至可以在某項合同條款上做文章也沒問題的。總之你自己制造一個就好了，像我即使有時找不到一個爭執(zhí)點，我也會想辦法給他們制造一個緊張的氛圍，因為我需要知道在壓力情況下人們會如何表現(xiàn)。

在愉悅氛圍下說好話是很容易的，投資人說，哦，我喜歡你的遠(yuǎn)見我要給你投資；創(chuàng)始人說，非常感謝你給的支票，大家皆大歡喜。然而有時只需出現(xiàn)一次爭論，創(chuàng)始人就可以很容易地發(fā)現(xiàn)他的投資人其實是一個一無是處的自大狂，又或者投資人發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人一無是處。

所以制造一些雙方的緊張關(guān)系就好了，這樣你們就知道如何解決它，如何一一渡過難關(guān)。這對我來說非常有價值。然后，我通常會和創(chuàng)始人一起共飲幾瓶紅酒，或者來一次8小時的自駕游。例如你可以和他從波士頓開到蒙特利爾，或者從倫敦一直開到法國南部。因為坦白來說，接下來我們要相處至少五六年的時間，我們可能會有不和的時候，也會互相打趣或者一起玩兒。這肯定不是一個投資準(zhǔn)則，但是如果能夠投資一個你和他在一起很開心的人，那也蠻好的。我和很多我的創(chuàng)始人最后都成為了好朋友。

H: 那你又是如何在董事會成員、朋友、能一起喝酒的好哥們的角色間尋找平衡點的呢？

F：我在我的博客上有篇還未開始寫的文章，題目是：“VC都患有精神分裂”。我覺得從根本上來說，要成為一個風(fēng)險資本家并沒有什么智力上的要求，因為你不需要像火箭科學(xué)家那樣聰明。有時過于聰明的人反而是差勁的投資人。不過我們都很難去處理好自己這種職業(yè)型的“精神分裂癥”，一方面我要做一個被創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為可靠和值得信任的人；另一方面我還要確保他們能表現(xiàn)良好并取得一些成果，因為做一個董事會成員，我要以公司利益為重、考慮員工及客戶的利益。

同時我也是一個投資人，我代表的是一支有信托責(zé)任的基金。所以如果這個公司能獲得成功，當(dāng)然皆大歡喜，但有時即使我很喜歡這個公司，我也不得不做出理性決定，不再繼續(xù)對它進行投資。

在我剛從事這行時有過這種經(jīng)驗。當(dāng)初我很喜歡 Barrios 這家公司，喜歡它所有的員工。但是老實說，當(dāng)我看到他們的策略不可行時，我不得不告訴他們我不會再繼續(xù)投資他們。我是第一個這么做的投資人。所以一個混蛋投資人和一個負(fù)責(zé)任的投資人的最大區(qū)別是，后者會盡早告訴公司這些事情。

這種職業(yè)型“精神分裂癥” 另一方面的表現(xiàn)就是，投資人在投資成為合作伙伴之前，很多人與創(chuàng)始人都是好朋友，但投資之后就不是了。投資人所在公司認(rèn)為項目很糟糕，突然間要終止和創(chuàng)始人的合作，所以投資人需要做的是提前告誡他們，不應(yīng)該突如其來給那些正在辛苦創(chuàng)建公司的企業(yè)家?guī)磉@樣的壞消息，而是應(yīng)該給他們時間去尋找其他機會。

總之“精神分裂癥”根深蒂固：我對你很友好但是我仍要解雇你；我是董事會成員，但我也是一個投資人等等。作為投資人你會有很多想法都彼此矛盾，畢竟當(dāng)初是你自己為這個項目保駕護航的，但某天又可能會要親手中止它。

我覺得要真正在這幾個角色間找到微妙平衡點還是需要很多“軟技能”。 VC 們有多壞名聲，因為他們像是家人一樣支持你，陪伴你，但突然第二天他們又會毫不留情地離你而去，創(chuàng)始人因此恨得要命。所以正如我反反復(fù)復(fù)強調(diào)的，真正能幫你渡過難關(guān)的是那種建立在相互信任與尊重基礎(chǔ)上的關(guān)系。

H: 作為一個風(fēng)險投資人你會經(jīng)常說“不”，即使你當(dāng)下同意了你也在研究說“不”的策略。那你會在初次見面時就拒絕創(chuàng)始人嗎？你是否有提前設(shè)定好拒絕人的套路？

F：和你說一個好玩的故事。居住在波士頓的一個非常成功的 VC 曾告訴我說，他年事已高又功成名就，所以不能再說“不”。他現(xiàn)在的策略就是讓事情不了了之。他確實事業(yè)中大部分時間都在說“不”，現(xiàn)在也厭倦這么做了，他現(xiàn)在得讓初創(chuàng)公司知道他漸漸淡出就意味著說不。我還覺得這挺好笑的。

我知道對于創(chuàng)業(yè)者這一點都不好笑，但我能感同身受，因為我也總是一直在說不。所以我對于說“不”完全沒有一個既定的策略。對于那些我認(rèn)為能力不錯的創(chuàng)始人，我說“不”，并給予一些有建設(shè)性的意見。我會跟他寒暄過后告訴他們?nèi)齻€改善他們公司狀況的方法，三個我們不合適的理由。如果我認(rèn)為他們非常棒，我會再給他們介紹一兩個投資人。反之我只能說聲“感謝你跑了一趟。如果我覺得他們非常不錯，只是現(xiàn)在時機還不成熟或他們還有很多的事情需要做的話，我就會明確地告訴他們我對他們很感興趣，應(yīng)該繼續(xù)保持聯(lián)系并定期反饋其最新進展，方便我們后續(xù)合作。

我過去常常會寫委婉的拒絕郵件并給出非常多的反饋意見，但通常得到的回信就是他們覺得你沒有理解到位、沒有抓住關(guān)鍵點。事實情況是我不想證明說我一定是對的，我只是想提供建設(shè)性的反饋，同時我得做出自己的決定，而我的決定就是“不”。

有時候創(chuàng)始人不喜歡我給出的我自認(rèn)為有用的反饋，人們可能會覺得我不夠聰明。我確實可能不那么聰明，更無法僅憑這么有限的信息就決定是否投資，或是否抓住這個機會。但我的決定確實就是“不”。大多數(shù)從事風(fēng)險投資的人，像Brad Feld、Fred Wilson、我，以及其他的很多風(fēng)投專家都會這么說：“很高興遇到你，我們目前的重心在別的一些項目上。” 這就是一個比較委婉的拒絕方法，這么做的話我們也不會卷入爭執(zhí)中。我不清楚這種方式是不是偷懶，但這種方法屢試不爽。所以我通常都會這么說：“很高興遇到你，我們的關(guān)注點在別的事情上，所以祝你找到其他的投資人?！?/p>

H: 所以大多數(shù)創(chuàng)始人在沒得到投資人回復(fù)時，會心生埋怨？

F：對，所以我對自己一年有兩次忘記回復(fù)那些創(chuàng)始人還是很愧疚的。我對此會深深地自責(zé)，我非常確信那些創(chuàng)業(yè)人肯定也很火大，他們花費了很多時間一直希望見我，發(fā)送后續(xù)郵件，但也沒有回信。但有時這樣的情況確實會發(fā)生，確實是我的疏忽，因為我的注意力放在別的我更關(guān)注的投資、我的合伙人、我家庭上。雖然我覺得這樣不好，但是有時還是會發(fā)生。

H:你最喜歡什么書？為什么？

F:Bulgakov的Master and Margarita，這本書的內(nèi)容真的很棒。俄國文學(xué)，混合了瘋狂、性感、奇妙的感觀。

H:你是否也錯過一些投資項目呢？

F:我像其他人一樣錯過了一些好的項目。所以我也要從這些失敗中吸取教訓(xùn)。我提到過我對很多公司說了“不”，但這些公司后來發(fā)展也挺好。我以前常常覺得 Wanga 公司是一團糟，可沒想到它現(xiàn)在已經(jīng)是一個具有良好發(fā)展前景的公司了。我沒投資的公司中，有的沒成功，有的大獲成功，但我從來沒有后悔過。因為目前看來，我在將近51%的時間里所做的決定都是正確的。

H: 你是用什么來定義成功的？是投資組合？與創(chuàng)始人的關(guān)系？

F:首先一個投資人的成功與否，是需要花費很長時間的考驗。我已在這一行干了16年，整整16年！可以這么說，我花了10到12年的時間才知道作為一個投資人我是否可能會成功，在未知的領(lǐng)域探索，這已經(jīng)非常長的時間了。有很多創(chuàng)業(yè)公司真的需要時間才能發(fā)展成熟，而最好公司一般也會成熟的比較晚。再看看我在Atlas時大概投資過一個億，當(dāng)時的投資到現(xiàn)在應(yīng)該增值到3.5－4倍，但這個時間很漫長。

H: 那你覺得在波士頓和倫敦哪個地方投資環(huán)境更好？

F:我主要是因為家庭和個人原因才回到倫敦的，當(dāng)初回來的時候也不是那么興奮。但回來后卻發(fā)現(xiàn)情況出人意料地好，整個環(huán)境非常有誘惑力。比起英國，美國大當(dāng)然發(fā)展得更快更透明也更專業(yè)，發(fā)展空間也更大。就像我之前說的越能容忍失敗的人發(fā)展得越快。因此在美國這個快速發(fā)展的社會里，一個公司越快地創(chuàng)造出具有競爭性的共享信息，它就可以越快地進行新陳代謝，更快更自由地進行兼并收購，日新月異。

我們需要向美國學(xué)習(xí)的東西還有很多。有時候我們在倫敦的競爭對手沒有意識到我們在面對機會和我們看到自己喜歡的項目時我們的動作得有多快。對一個整體的生態(tài)系統(tǒng)來說，我們需要那種勢在必得的偏執(zhí)狂速度。此外我覺得波士頓擁有很多高技術(shù)人才，所以有時候我希望能引進一些他們機器學(xué)習(xí)領(lǐng)域的專家。但是在歐洲地區(qū)，我們也擁有大量優(yōu)秀的工程師，技術(shù)人員和高度聚集的中心樞紐。因此在我看來歐洲是目前全球創(chuàng)業(yè)機會的聚集地。

H: 對你而言哪個投資人是最值得尊敬的呢？

F:沒有太具體的，我尊敬很多人。譬如說紅杉資本的Roelof Botha ，我覺得他是一個很有想法的人。我也很喜歡Fred Wilson 以及聯(lián)合廣場投資（USV）的團隊，F(xiàn)red Wilson和他們的員工找到了作為一個好的投資人的模式，以創(chuàng)始人為重心，長期重視未來發(fā)展，我喜歡他們用很多時間來考慮大方向。這個行業(yè)里有很多人給我啟發(fā)。 Spark 的 Bijan Sabet 就是個好例子，他是一個備受尊敬的創(chuàng)始人，擁有非常好的軟技能，但同時也是一個非常優(yōu)秀的投資人。他證明了投資人可以在不扮演壞人的情況下就能做好投資，這對我的啟發(fā)非常大。

H:你最喜歡的讀物是什么？

F：我喜歡上Twitter，我可以以最快速度掌握時下最新消息。我很喜歡《大西洋月刊》，這份刊物很出色。我最喜歡的作者是 Alexis Madrigal，我也讀Quartz和Tech.eu，它們做的科技方面的報導(dǎo)我很喜歡，Robyn和他的團隊在這一塊兒做得很好。不過我也看別的東西，從認(rèn)知科學(xué)到兒童心理學(xué)，從科學(xué)到媒體等方面的東西我都會看。因為只有這樣跨越學(xué)科地并進行廣泛的涉略才能不斷地充實自己的思想。所以我隨時隨地，時時刻刻都在閱讀。