常言道，如果你無法衡量（measure）它，你就無法改善（improve）它。
這話說的不錯(cuò)，但可惜只說對(duì)了一半。
講SaaS指標(biāo)的文章沒有100篇也有50篇，很多公號(hào)自媒體都編譯了不少國外的干貨，列舉了無數(shù)SaaS公司應(yīng)該衡量的指標(biāo)，CAC啊、LTV啊、MRR啊、NPS啊......令人眼花繚亂，但這些指標(biāo)到底哪些該量、哪些不該量、什么時(shí)候量，大多數(shù)人可能心里都沒數(shù)。
本文無法解答所有這些問題，但倒是有幾句風(fēng)涼話，或許能為這些問題提供一些思路。
上一篇文章《震驚！SaaS公司第一次接觸客戶就做這樣的事情》中，春陽吐槽了幾家主張OKR的SaaS產(chǎn)品，并隨后在上海組織了第一次聚義堂線下聚會(huì)。我意外的發(fā)現(xiàn)，好多堂里的兄弟都對(duì)一個(gè)問題非常感興趣，那就是如何制定各部門的精準(zhǔn)OKR，并依此進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和員工激勵(lì)。
其實(shí)這就是一個(gè)管理層面的指標(biāo)衡量問題。會(huì)上的3位CEO分別分享了他們的一些想法和做法，無一例外都存在一個(gè)問題：
無法聚焦各部門之間的Objectives（目標(biāo)），比如技術(shù)和市場(chǎng)的OKR完全不在一個(gè)路子上，導(dǎo)致各干各的，互不相干。
其實(shí)何止是我們這些凡人會(huì)遇到這些麻煩，強(qiáng)如Pinterest這種公司，他們家的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Sarah Tavel回憶起當(dāng)年成長(zhǎng)過程中犯過的那些錯(cuò)誤，背后也是陣陣發(fā)涼。他舉了一個(gè)讓春陽強(qiáng)烈有同感的例子，和聚義堂會(huì)上CEO們遇到的問題如出一轍。
故事是這樣的。當(dāng)年他們的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)設(shè)定了一個(gè)objective：提升月活。
是不是有點(diǎn)似曾相識(shí)？增加線索，提升月活，提高裝機(jī)量，減少bug數(shù)......無論是市場(chǎng)部門還是技術(shù)部門，這類objective似乎成了萬金油，誰來定OKR都可以來這么一發(fā)。
這看起來沒毛病啊。
有了這個(gè)objective以后，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)就開始拼命的往產(chǎn)品漏斗里頭灌新用戶，帶來了非常多的新增注冊(cè)。
結(jié)果呢？月活當(dāng)然是增長(zhǎng)了。但問題隨之而來，這個(gè)漏斗真“漏”了。上面源源不斷的帶新，但下面也風(fēng)風(fēng)火火的流失。
為什么？
因?yàn)楹驮鲩L(zhǎng)團(tuán)隊(duì)（growth team）制定的objective有所不同，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（product team）制定的則是服務(wù)好現(xiàn)有的用戶，提高粘性，讓他們留下來。但沒有人負(fù)責(zé)讓新來的那些人變成活躍用戶。
這tm就尷尬了。
單看兩個(gè)部門制定的objective都非常nice，但就是勾搭不到一塊兒。
Pinterest意識(shí)到這個(gè)問題以后，果斷的將objective改成：提升7日活躍用戶的數(shù)量，很顯然，他們想把新來的菜鳥們都帶起來。
兩個(gè)部門的objective算是拉成一條線了，周活躍用戶顯著增長(zhǎng)，這次他們不僅僅要帶來新線索，并且從注冊(cè)到進(jìn)入主頁面、看到第一個(gè)動(dòng)態(tài)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有人看著，確保用戶用好、用爽。
Pinterest的用戶體驗(yàn)和口碑就是這么來的，無外乎他們能成為美國最受歡迎的10大品牌之一。
但如果我們track和measure的是一個(gè)毒瘤指標(biāo)呢？我們不妨設(shè)想一下，我們制定了一個(gè)讓公司看起來很不錯(cuò)但卻不太對(duì)勁的指標(biāo)，并開始全力track，我們想盡一切辦法試圖優(yōu)化它，然后呢？
是的，然后你發(fā)現(xiàn)指標(biāo)增長(zhǎng)了。
僅此而已。
我們和Pinterest的差距，可能就在這些我們自以為是的指標(biāo)身上。
那么可能有人說了，春陽老師，有些指標(biāo)的確不保險(xiǎn)，我們能不能抓幾個(gè)關(guān)鍵的不會(huì)出錯(cuò)的指標(biāo)練練？
當(dāng)然可以。但是要慎重，尤其是那些成立沒幾年的公司。
我們來捋一捋。SaaS里頭最老生常談的指標(biāo)是哪一個(gè)？CAC？好，那我們來看一下獲客成本這個(gè)梗。
做SaaS的都知道，產(chǎn)品憋出來第一個(gè)MVP，通常要1～2年，這產(chǎn)品出來到第一個(gè)付費(fèi)客戶到手，可能又得大半年，那么這個(gè)CAC怎么算呢？假設(shè)客戶付費(fèi)一個(gè)月10w，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)花了將近2年時(shí)間才拿到第一個(gè)客戶，考慮到一年團(tuán)隊(duì)大概燒個(gè)100w，所以這個(gè)客戶的CAC就是200w。跳失率呢？木有，那就是0。LTV呢？無限大，因?yàn)榭蛻暨€沒走人。銷售周期？大半年。第一個(gè)月的營業(yè)成本？差不多20w。毛利率呢？-100%......
可能你會(huì)覺得春陽我舉的這個(gè)例子過于極端，但實(shí)際上這就是一家叫做Krux的SaaS公司的真實(shí)情況。很多SaaS公司其實(shí)處于“溫和的極端”狀態(tài)，雖然沒有極端的這么明顯，但算出來的指標(biāo)狀況根本不符合實(shí)際業(yè)務(wù)情況。如果指標(biāo)不能夠被精確的計(jì)算出來，那么它還有什么參考價(jià)值呢？而這正是大部分初創(chuàng)SaaS的狀態(tài)。
所以如果你看到你們家的財(cái)務(wù)指標(biāo)和Krux一樣一塌糊涂，請(qǐng)不必驚慌，這極有可能是因?yàn)槟銈兊目蛻袅亢蜆I(yè)務(wù)量還不夠。如果你的投資人因此與你擦肩而過，也不必心痛，因?yàn)樗麄儾⒉皇乔捌谕顿Y者。
我一向不提倡早期的創(chuàng)業(yè)者和投資人過多關(guān)注指標(biāo)這玩意兒，這個(gè)準(zhǔn)則在面向大企業(yè)的SaaS中尤為適用。但如果你面向SME提供解決方案，你的銷售周期更短、產(chǎn)品服務(wù)更輕量，容易在短時(shí)間內(nèi)積聚大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，那么多關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是一件壞事。這里的“大量”，多少才算呢？
起碼300家吧。
在300家付費(fèi)客戶之前，我們不需要太多的指標(biāo)。可能這幾句風(fēng)涼話的效果要比指標(biāo)更好些。誰知道呢？
