《從0到1》這本書講述了在科技劇烈改變世界的今天，想要成功，你必須在一切發(fā)生之前研究結(jié)局，你必須找到創(chuàng)新的獨特方式，從0到1，為自己創(chuàng)造無限的機(jī)會與價值。彼得·蒂爾也談到了好產(chǎn)品很重要，好銷售也同等重要。我認(rèn)為，渠道銷售是影響業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的重要因素。在中國，做生意很重要的是地盤，因為中國地緣廣大。IT行業(yè)曾經(jīng)把中國城市劃分為8個層級，并進(jìn)行渠道深耕。即便互聯(lián)網(wǎng)碾平了城市間的信息不對稱，但是5P營銷中，Place依然決定了公司營銷的生死。所以當(dāng)一種新產(chǎn)品做銷售推廣時，必須以多種渠道的方式進(jìn)行。

創(chuàng)業(yè)公司的渠道選擇受到一系列因素的影響，諸如新市場開拓的難度、綜合經(jīng)營成本的上升、市場周期的突然縮短、與分銷伙伴營銷互動的冷熱等等。而綜合經(jīng)營成本的上升，往往需要把經(jīng)營風(fēng)險通過分銷渠道進(jìn)行有效分流。以客戶為中心的全渠道營銷互動，是所有企業(yè)老板都會關(guān)注的話題。應(yīng)該選擇什么樣的渠道組合模式，如何讓生意更簡單，所有企業(yè)老板都在尋求答案。 

1999年，我進(jìn)入渠道分銷領(lǐng)域時聽過這樣一句話：“產(chǎn)品是立命之本，渠道是立身之本”。產(chǎn)品是一切創(chuàng)新的根本，是公司的根源，而渠道可以讓一個公司立身。沒有產(chǎn)品創(chuàng)新的渠道將是無源之水，而沒有成功渠道布局的好產(chǎn)品則是無本之木。我們做易訂貨這款產(chǎn)品，早期控制在20人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，用了2年時間做深度產(chǎn)品打磨和用戶運營，再用1年時間聚焦線上。營銷成功后，第四年傾全力布局全國分銷渠道，獲得了700%以上的高速增長。正是遵循了這個法則，我們前三年都在忍耐寂寞，但是僅用不到2年的時間，我們就做到行業(yè)的渠道領(lǐng)軍地位，因為我們打磨了一個渠道化的產(chǎn)品。

渠道布局主要有兩個方向的思考：第一、如何與伙伴實時互動？伙伴不是你的下屬，而是互為聯(lián)盟的商業(yè)伙伴關(guān)系，你們是一對陰陽，如何將伙伴的力量互動為無窮之力？第二、如何抓住終端客戶的口碑？因為品牌商渠道分銷的根本對象是終端客戶，而不是伙伴。

很多創(chuàng)業(yè)老板做渠道都會忽視一個問題：渠道只是通路的手段，它最終要和終端客戶發(fā)生關(guān)系。如果你和終端客戶沒有直接聯(lián)系的橋梁，那么這個公司的渠道就會有問題。相反，如果一家公司不能借助于渠道生態(tài)發(fā)展壯大，還不如做直銷。我認(rèn)為渠道就是廠商面向終端用戶的服務(wù)通道，我們尋找合作伙伴時更應(yīng)注重的是伙伴特性、營銷服務(wù)能力與通路匹配的適應(yīng)力。什么叫與通路匹配的適應(yīng)力？好比你是共產(chǎn)黨，你就要明白尋找的是要翻身做主的農(nóng)民無產(chǎn)者，而不是鄉(xiāng)紳土豪。同時，渠道伙伴的強(qiáng)弱都是相對的，小就是新的大。創(chuàng)辦銥云前我管理過千家軟件渠道伙伴，但是推廣易訂貨時，沒有采用舊渠道，因為我發(fā)現(xiàn)新銳的SaaS伙伴更勇猛，他們就像99年和我并肩作戰(zhàn)的早期軟件代理。那時大家都是三五桿槍鬧革命，最后把本地的軟件大地主一槍給崩了，從而控制了新市場。

新產(chǎn)品、新渠道、新文化——這就是渠道新軍的隊伍建設(shè)原則，而不是依賴?yán)详犖榇蛐聭?zhàn)役。任何一個渠道模式，無論是直銷還是分銷，當(dāng)你將它定為公司的營銷主流模式后，公司的資源配置與文化生長便與它息息相關(guān)，想改變不是那么容易的事。

實業(yè)老板做產(chǎn)品營銷，可以從三個角度考慮是否選擇分銷渠道。第一、運營成本，降低營銷管理成本能夠擴(kuò)大銷售通路；第二、伙伴資源，找伙伴就是找背后的客戶資源，借力打力撬動終端市場；第三、與對手的銷售模式差異化，是采用直分銷各自獨立的模式，還是直分銷混合模式，還是分產(chǎn)品分通路的渠道集成模式，或線上線下互動的全渠道營銷模式，需要因產(chǎn)品而異，因公司發(fā)展階段而異。互聯(lián)網(wǎng)讓渠道的訂單扁平化、碎片化、多元化，但渠道永遠(yuǎn)存在。渠道和直銷就是一對陰陽關(guān)系，孤陰不生，孤陽不長。打?qū)κ志褪恰胺凑叩乐畡印?，不出一樣的牌，掌握控制?quán)，制人而不受制于人。

想成為一個渠道之王的公司，有三個關(guān)鍵點：1、有產(chǎn)品創(chuàng)新力的渠道化產(chǎn)品；2、公司領(lǐng)導(dǎo)層清晰、持久的渠道戰(zhàn)略布局；3、一支經(jīng)過錘煉、敢打硬仗的渠道經(jīng)理人隊伍。銥云科技今年建立了銥云渠道大學(xué)，就是輸出渠道標(biāo)準(zhǔn)化模式、匹配價值觀考核給到全員，最終以伙伴實際出貨能力為核心業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)你在設(shè)計一個新產(chǎn)品，開拓一個新品牌的銷售渠道時，目的往往很簡單：提升銷售業(yè)績，擴(kuò)展市場覆蓋面，讓業(yè)務(wù)管理富有成效。渠道的體系設(shè)計非常強(qiáng)調(diào)布局、質(zhì)量、忠誠度、績效產(chǎn)出、多渠道整合、渠道信息系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)化等，這些在實踐中自會感知。沒有渠道信息化的新工具，品牌商與伙伴的互動將淪為業(yè)務(wù)員的盲動，老板一層一層聽匯報，而沒有數(shù)據(jù)決策判斷，真實的情況將是一團(tuán)糟。

設(shè)計渠道體系就像設(shè)計一個營銷戰(zhàn)役的布局，關(guān)鍵問題是要用什么樣的企圖心來占領(lǐng)目標(biāo)市場。當(dāng)整個渠道體系布局好后，剩下就是如何運作渠道。一個產(chǎn)品從被熟悉到被信任是有周期的，分銷的目的是讓這個周期縮短：當(dāng)這個產(chǎn)品的市場認(rèn)知度達(dá)到高峰時，你如何讓高峰持久；當(dāng)下降時，又如何讓這個時間盡可能地延緩，為轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備，同時尋找新的渠道通路去推廣。在此過程中，渠道分銷做起來一開始很慢，但要死掉也很慢。如果一個直銷型的公司業(yè)務(wù)被對手痛擊后，會土崩瓦解，這個公司也將瞬間癱瘓，此類型的行業(yè)案例層出不窮。因為渠道是伙伴拼命為自己干，直銷是雇傭軍拿錢干，好則好了，敗了就樹倒猢猻散，滿天雞血，一地雞毛。所以很多公司在遭遇巨大挫折時，拼命地削減直銷隊伍，轉(zhuǎn)而發(fā)展分銷，希望借助渠道的力量強(qiáng)化盈利成本，規(guī)避風(fēng)險。但好了以后，還會故態(tài)復(fù)萌。他們把渠道當(dāng)做夜壺，急了就用，爽了就丟。這不是做渠道。我相信創(chuàng)始人的初心決定了業(yè)務(wù)的行動力。

事實上，做渠道運營必須抓住產(chǎn)品-市場這個角度去分析所有問題。這份對渠道的認(rèn)知來源于一本高科技營銷經(jīng)典——《跨越鴻溝》，書中提到三個市場：傳統(tǒng)市場、細(xì)分市場、新興市場。不同市場的渠道玩法不同，我經(jīng)歷過這三個市場的不同玩法。有些人覺得別人的觀點很對，移植過來問題卻很多，因為你們根本不是一個同類市場，結(jié)果雞同鴨講。

一個產(chǎn)品會有一類匹配的渠道，當(dāng)這個產(chǎn)品的定位稍微改變，也許新的渠道就會出現(xiàn)；新品牌出現(xiàn)，渠道通路也會增加選擇項。這時該如何出牌呢？你必須要了解客戶購買的根本原因、購買途徑、使用瓶頸，你才會懂得如何設(shè)計讓客戶的購買過程更便利的渠道通路。一個好的全渠道營銷互動平臺工具會讓你如虎添翼，掌控渠道終端?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，新工具背后就是新模式。傳統(tǒng)的管理軟件只談管理效率，面對生意的效率卻束手無策。新商業(yè)軟件的時代已經(jīng)到來，每個老板心中都有一個平臺夢。銥云就是為他們賦能的新商業(yè)軟件公司。

道的整體運營要注重節(jié)奏。做渠道運營最頭痛的事情是過去覺得自己創(chuàng)業(yè)精力無限，很牛！但如今面對黑壓壓成百上千個渠道伙伴時卻發(fā)現(xiàn)信息已經(jīng)失控，老板成了瞎子。品牌商和下游客戶的關(guān)鍵商品信息傳遞都有問題，更何況是策劃有組織的營銷戰(zhàn)呢？馬基雅維利說，一個好的君王必須具備獅子般的兇猛和狐貍般的狡猾。轉(zhuǎn)化到云時代的語言，狐貍就是數(shù)據(jù)，獅子就是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力。沒有數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生不了實質(zhì)的影響力。所以我們自己做渠道時，需要有非常系統(tǒng)的渠道信息化數(shù)據(jù)系統(tǒng)支撐業(yè)務(wù)運營。我們實驗成功后，再將其逐步搬到易訂貨產(chǎn)品中給我們的客戶使用。 

再談一下如何提升渠道業(yè)績。從三個角度去考慮：渠道的廣度、渠道的深度、新產(chǎn)品新渠道組合。廣度是中國企業(yè)非常看重的，布局范圍的大小直接影響你的業(yè)績；而深度是指伙伴實際的產(chǎn)能。不同的人經(jīng)營一樣的渠道，業(yè)績也會有不同。渠道的利潤增量一直是很多人忽視的問題，甚至包括一些VC在和我溝通時，他們認(rèn)為渠道無法帶來新的獲客商機(jī)。這是典型的用2C的方式在思考2B的業(yè)務(wù)邏輯。新產(chǎn)品新渠道的組合是一個創(chuàng)新思考，也就是說產(chǎn)品可以多品牌包裝，或者將原有產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分切割，從而產(chǎn)生渠道組合的新變化。我在消費領(lǐng)域看到一些易訂貨客戶就采用這種方式進(jìn)行營銷創(chuàng)新，但有的老板忽視了在做生意的過程當(dāng)中，商品的再設(shè)計也是新渠道業(yè)績產(chǎn)生的重要來源。

在日常渠道管理中，我們經(jīng)常會看到很多老板把渠道伙伴當(dāng)作賺錢的工具，而一個好的、健康的渠道應(yīng)講究伙伴與商家之間的實時互動。一個渠道業(yè)務(wù)老大要清楚什么是渠道。早期我認(rèn)為渠道就是制衡，但后來我認(rèn)為渠道就是營銷互動，如果你是創(chuàng)始人，渠道其實是商業(yè)的生態(tài)布局?！　?br style="text-align: left;"/>

至于如何構(gòu)建一個有競爭力的渠道，首先要有強(qiáng)有力的布局能力；其次要有制衡能力，就是控制和平衡的能力；再次是資源整合能力，很多廠商對不同渠道間的資源整合能力決定了這家廠商能做多大。

最后，分享一下我對首席渠道官的建議：

第一，謀全局。比如我在深圳創(chuàng)業(yè)做一個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品是先開辟一線市場，還是二三線市場？是打潛在的新市場？還是打存量穩(wěn)定的市場？是從一個城市突破，還是全國布局共振，尋找一個實驗突破口后迅速全國范圍復(fù)制開打？選擇沒有對錯，這和公司的能力相關(guān)。銥云的渠道開拓就采用最后一種，這是我們的基因決定的。我們?yōu)榇斯?jié)省了至少1年的時間，因為我們有渠道控制力。但這個控制力可以學(xué)習(xí)與鍛煉。 

第二，立信。但凡渠道做得好的人，都注重渠道政策法規(guī)的嚴(yán)肅性，這會給伙伴人品的信任感。孫子論將：智信仁勇嚴(yán)。信排在第二位。很多人很聰明，策略玩的一套套的，業(yè)務(wù)能力也很強(qiáng)，但是沒有給到伙伴品牌信任度。一次信任度的毀滅，渠道傷口就很難愈合。那些手法拙劣的渠道公司，不僅在伙伴圈中臭名遠(yuǎn)揚，也忽視了自己手下優(yōu)秀的渠道經(jīng)理人會被良心譴責(zé)，拿了伙伴的錢不能出貨，整日提心吊膽。

第三，信息戰(zhàn)。信息化力量的發(fā)揮在渠道管理中至關(guān)重要。渠道就是網(wǎng)絡(luò)，有許多的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)貫穿其中。系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的渠道布局與營銷戰(zhàn)假如沒有了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)工具，營銷與管理成本將會很大，同時失去創(chuàng)新的活力。尤其在云時代，新技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式變革，是首席渠道官必須信奉的理念。