▲云智盛世創(chuàng)始人陳文輝

“新零售”的概念和模式逐漸進入大家的認知和生活中，如果你的工作領域不屬于新零售，別著急，作為生活中的每一位，我們似乎都感受到了這種變化，越來越多社交式、分享式購買行為讓我們的購買多了一層附加意義。

然而有人高度贊揚新零售的演變，也有人不以為然，認為這只是一場資本的“扒馬褂”相聲：生澀的概念、難懂的詞匯、牽強的解釋，只不過是為了嘩眾取寵。

很多報告也在不斷重新解析新零售，阿里研究院發(fā)布的《新零售研究報告》認為消費者主權時代到來，從1.0時代進化到4.0時代，新零售也在重構“人-貨-場”，他們的特征主要有①消費者克??；②產品IP化；③場景革命。

無論如何變化，核心是市場的需求，這推動千萬企業(yè)不斷改變。而作為背后服務千萬商家的B2B服務商們也在隨著技術和服務模式不斷提供新的支持。

服務商該對新零售做些什么？

這時的商家都在干什么？怎樣在消費者家門口討得他們的喜歡，是零售企業(yè)必須要正視和解決的問題。

這時的新零售服務商在干什么？幫助確定消費者，擴大消費，服務場景中的甲方乙方。

數(shù)據(jù)時代下的戰(zhàn)爭悄無聲息，沒有人在大街上高呼吶喊”快來買“，這樣吸引的用戶范圍越來越小，技術和數(shù)據(jù)為商家的售賣行為提供相對可靠的依據(jù)，準確地說是為了不再盲目。

作為“新零售技術方案提供商”，云智盛世把這樣的服務滲透到了食品、母嬰、農業(yè)、茶葉、鞋服等領域，提供會員管理、全渠道、大數(shù)據(jù)智能支付的技術服務支持和行業(yè)解決方案。創(chuàng)始人兼CEO陳文輝說服務商的終極目的是幫助企業(yè)信息化，通過數(shù)據(jù)經營企業(yè)。

這樣看來，服務商需要有更加精細化的能力。

產品方面，從分銷系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)、訂貨系統(tǒng)形成服務體系的前端覆蓋，具體包括有定單、會員信息、線上或者PC端商城開店、打標簽、財務數(shù)據(jù)、企業(yè)利益分配、訂單流程化等。

服務方面，考驗的是產品細節(jié)以及技術細節(jié)，陳文輝舉了一個例子，很多商品在不同地區(qū)售價是不同的，作為服務商，就需要能夠有意識或者智能化區(qū)分區(qū)域性代理商，通過ip定位等方式做到智能篩選和歸賬。此外，注重后端數(shù)據(jù)的分析，用不同的線上渠道數(shù)據(jù)輔助線下消費。

但是分析數(shù)據(jù)所產生的良好效果是需要技術和數(shù)據(jù)質量才能得以保證，作為服務商如何才能保證數(shù)據(jù)本身的優(yōu)質？

陳文輝認為這是一個過程，傳統(tǒng)企業(yè)渠道沒有搭建完成，這些企業(yè)首先需要建立線上或者線下渠道數(shù)據(jù)統(tǒng)計方案，其次通過多場景行為能夠提供可依靠數(shù)據(jù)。

這個行業(yè)還很“新”，對于垂直服務商來說還有很大空間，陳文輝提到幾點：

1）專注垂直。據(jù)了解公司接下來有打算收縮行業(yè)范圍，主打垂直領域，從鞋服或者食品領域切入做透。

2）行業(yè)教育成本還很巨大。服務商需要快速提高產品的易用性、標準化以及專業(yè)度，市場成熟度和企業(yè)認知還需要提高。

3）提升客戶粘度是壁壘。客戶關系以及培養(yǎng)企業(yè)內部習慣是提升服務粘性的關鍵，作為服務商需要實地考察用戶需求。

模式不是被取代的，而是被改變的，這句話很適合新零售的現(xiàn)狀。無論是實體店還是電商企業(yè)都面臨寒冬：零售戰(zhàn)爭、轉型、關店潮、倒閉潮、裁員潮、資金鏈斷裂，股價暴跌甚至破產等情形不斷發(fā)生。

查看數(shù)據(jù)，簡單以2016年Q4季度為例，母嬰等商品線上購買份額相比之前有很大漲幅，這時億歐不經疑惑，在這樣的情況下一個工具或者產品產生的作用有多大？是否由于用戶意識在向前推動？

但是我們又發(fā)現(xiàn)，也許這樣的服務就像保險一樣，是為了下一次的未知性提前做好準備。“零售的本質永遠關乎顧客和商品”，而“服務的本質永遠關乎效率和成本”就是這個道理。