SaaS在美國市場已經火了10年，并且還將繼續(xù)火下去。而在中國市場，SaaS正式走上舞臺也才不到5年，在未來非常長一段時間內都將是風口所在。

雖然作為朝陽行業(yè)，SaaS在中國的發(fā)展晚于國外，發(fā)展路徑也不相同。

美國自80年代開始先后經歷了軟件化、互聯(lián)網化，在SaaS上占據先機，既有Salesforce這樣新興巨頭，也有Oracle、微軟這樣的霸主自上而下向云轉型。因此，國外在SaaS上走更穩(wěn)更輕松。

中國企服領域發(fā)展路徑更短，任務更重，需要將系統(tǒng)化和云化同時進行，這對于中國市場創(chuàng)業(yè)者來講是一個巨大的挑戰(zhàn)。但是挑戰(zhàn)背后隱藏著機會，越是空白的市場，未來越能夠爆發(fā)出強大的增長潛力，出現(xiàn)巨頭公司。

中國的創(chuàng)業(yè)者是最勤勉和最有智慧的一群人，他們深入中國各個行業(yè)的一線，在實踐中的探索適合中國企業(yè)服務發(fā)展的道路。在近期舉辦的2017年中國SaaS峰會上，部分國內外SaaS領域企業(yè)代表進行了探討和分享，來看看他們在這個過程中得到了哪些體會，有哪些新的認知。

北森創(chuàng)始人紀偉國：應用軟件公司發(fā)展存在路徑依賴

SaaS此前曾被認為是中小客戶的生意，這個觀點到近兩年又被扭轉，大客戶成為主流。

實際上大客戶和小客戶都有自身特點，大客戶無疑是最優(yōu)質的客戶，但是門檻非常高，在國外已經被大公司壟斷，但是在中國仍然可以從某一垂直領域或者垂直業(yè)務突破。

中小客戶的生意難做，但是如果構建在一定生態(tài)之上，能夠降低引流成本，提高用戶粘性，也會是一個很好的生意，在這方面阿里云和阿里釘釘是個很好的榜樣。

紀偉國認為，路徑依賴普遍存在，就像火車軌道的寬度源自兩匹馬屁股的寬度，這種路徑依賴一旦開始就很難改變。企業(yè)軟件也是如此，最初的定位很難改變。

紀偉國將企業(yè)級軟件的發(fā)展路徑進行分類，按行業(yè)和業(yè)務角度來分，主要有4種，第一種是單品縱深，比如電子簽名；第二種是業(yè)務聚集一體化，比如做HR軟件；第三種是行業(yè)垂直多元化，比如建筑行業(yè)軟件；第四種是全產業(yè)多元化，這只有SAP、甲骨文、用友這類公司才能做。

第二種分類是客戶規(guī)模，分為大中小客戶。很多人覺得小微客戶沒法做，我認為小微客戶也可以做，但是小微客戶的流失率天然非常高，需要解決獲客成本的問題。

另外，紀偉國表示要避免大客戶小客戶一起做，基本沒有一家公司能做到大小通吃，Workday是中大型HR軟件領域的巨頭，業(yè)務擴展的過程中延伸到財務領域，但是卻始終沒有做小微客戶，因為大客戶的HR與財務是一類生意，但是大客戶和小微客戶完全不是一類生意。

雖然路徑依賴存在，但另一方面，只要企業(yè)選擇的方向沒問題，隨著公司越做越深，競爭優(yōu)勢越明顯。

甲骨文謝鵬：甲骨文3年云化過程中的5點經驗

從3年前開始，甲骨文堅定的向云服務轉型，內部強勢推動產品云化，外部收購Netsuite、Taleo這樣的優(yōu)質云服務公司。在擁抱云的過程中，甲骨文將其巨型套裝軟件拆成一朵一朵的小云，過去實施周期以年計的軟件可以快速的安裝和更新?？焖俚?，優(yōu)質體驗成為SaaS產品的重要特質。目前全球云客戶超過2萬家，這個過程中總結了很多對市場的看法。

謝鵬更新了行業(yè)內對SaaS的三點誤解。

首先，SaaS的應用規(guī)模不是障礙。三年前，許多人認為SaaS是面向中小型企業(yè)，但甲骨文的客戶既有摩拜這樣剛起步的企業(yè)，也有聯(lián)想集團這樣的全球化企業(yè)，企業(yè)規(guī)模不是SaaS的問題；

其次，SaaS的應用領域沒有局限。以前認為SaaS更適合HR或CRM，但是SaaS應用沒有禁區(qū)，甲骨文3年前從HCM開始做，然后做CX（即CustomerExperience類似于CRM），但是最近一年，增長最快、潛力最大的是ERP，企業(yè)級SaaS的決戰(zhàn)將會是ERP；

第三，SaaS的客戶化沒有禁區(qū)。有人覺得SaaS標準化程度很高，很難走客戶化，這個認知不對，甲骨文有很多標準化企業(yè)客戶，也有高度客戶化的客戶，用標準化還是客戶化是企業(yè)IT的哲學。

基于以上三點假設，謝鵬給出了甲骨文3年發(fā)展過程中積累的5個觀點。

觀點一，舊的軟件只解決過去的商務問題，當下需要現(xiàn)代化軟件解決新問題，這種軟件表現(xiàn)為SaaS的形態(tài)。

原來的軟件不能解決現(xiàn)在業(yè)務面臨的需求，這是做SaaS的原因，甲骨文已經把最佳實踐變成基于云的SaaS軟件。

以上是甲骨文的云圖，最上面的客戶體驗是CRM的升級版，更加突出客戶體驗和客戶全生命周期，已經向前擴展到數(shù)字營銷，向后延伸到財務，更重要的是有社交協(xié)作能力；

甲骨文很早就不叫人力資源管理，而叫人才資本管理，任何一個人在企業(yè)都是資產，而且這個資產具有無限增值的潛力，就看企業(yè)有沒有識才和用才，人力資本管理已經變成一個很專業(yè)的領域，如何把人性關懷置于軟件之中是人力資源創(chuàng)新非常重要的一個部分；

ERP是SaaS決戰(zhàn)的戰(zhàn)場，如果不能拿下ERP，就不能說成為了企業(yè)級SaaS的霸主。

觀點二，SaaS真正的價值在信息化到現(xiàn)代化的變革。

過去的信息化本質上是政府推動，企業(yè)CIO規(guī)劃，業(yè)務部門的業(yè)務人員使用。所以大多數(shù)情況下管理者會很滿意，但是操作人員卻說不好用。

SaaS的現(xiàn)代變革化在于，需求是來自職能部門核心業(yè)務人員，由職能部門領導決定，最后回到部門的職能人員使用。其中一個核心命題是，一個好的SaaS，可以從碎片化需求開始，這是與傳統(tǒng)軟件在技術上的差別，軟件真正開始為業(yè)務服務。

觀點三，軟件現(xiàn)代化的表征是：體驗的愉悅化、服務的移動化、商務的社交化、開發(fā)的敏捷化、軟件的民主化。

體驗愉悅化，toB軟件一考慮的是管理者，但是SaaS回歸用戶，開始考慮客戶的體驗，體驗好了生產率自然提升。

服務移動化，移動化一直都在提，但是要植入所有軟件中，使得所有能在機器上進行的操作，都要同樣能在手機上進行。

商務社交化，社交不僅是在微信上互動，也是對管理的革命，傳統(tǒng)的軟件都有正式的組織層級，但是組織的互動大多在非正式的場合，所以Social給管理帶來最大的沖擊是使得所有業(yè)務完成的方式變成快樂、非正式的方式，而且可以覆蓋售后。

開發(fā)敏捷化。企業(yè)對軟件的需求變化特別快，開發(fā)敏捷化保證SaaS軟件以小步快跑的方式與需求和技術的發(fā)展永遠保持齊頭并進。

軟件民主化，從瀑布式開發(fā)到敏捷式開發(fā)，客戶用投票方式決定需要什么功能，回歸到最本質的需求。

觀點四，創(chuàng)客運動不斷浸入，新技術在SaaS上不斷涌現(xiàn)。

今天的SaaS里可以看到很多風口上的技術，人工智能、移動化都應用到了甲骨文的軟件當中。

觀點五，干toB的活，做toC的夢。

過去技術人員普遍覺得toC行業(yè)更有吸引力，很多風口技術都在toC，但現(xiàn)在很多toC的東西納入到toB，人的重要性在凸顯，toB與toC在走向融合。

總結：完整可擴展、創(chuàng)新可持續(xù)、部署可快速這三點是企業(yè)級SaaS的生命。

toB最本質的需求是解決業(yè)務部門流程的一體化和優(yōu)化過程，所以要求做到完整可拓展，可以從單點開始，但是要能夠擴展。在完整可拓展基礎上同時要做好創(chuàng)新可持續(xù)和部署可快速，甲骨文的產品1年至少2個版本。

銷售易創(chuàng)始人史彥澤：SaaS創(chuàng)業(yè)公司的突圍之路

中國企業(yè)服務崛起最大的宏觀背景就是人口紅利結束，企業(yè)過去躺著也能掙錢的粗放式發(fā)展轉型為精細化管理，需要從組織內部挖掘增長潛力。這個趨勢從互聯(lián)網公司開始將逐漸延伸到傳統(tǒng)企業(yè)。

史彥澤從企業(yè)服務在中國的驅動因素講起，結合自身談到現(xiàn)在行業(yè)中面臨的問題，并指出一條企服行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的突圍之路。

企業(yè)服務發(fā)展的驅動因素

第一個驅動因素是經濟紅利、人口紅利結束，企業(yè)開始注重降本提效，企服是其中的關鍵；第二個驅動因素是消費升級，隨著消費者對服務要求越來越高，會倒逼服務公司提供更好的服務，催生新的服務模式；第三個驅動因素是互聯(lián)網技術的發(fā)展，沒有技術的驅動，前兩個因素很難產生效果。

企服行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司面臨挑戰(zhàn)

投資人、創(chuàng)業(yè)者對企服都有很高的期待，但企服行業(yè)發(fā)展遇到很多問題。通用類產品在不同行業(yè)很難打通；重度垂直產品天花板又很低；做小微、長尾用戶續(xù)約是個大問題；做中大型客戶又面臨定制化、規(guī)?；瘑栴}。這些都限制創(chuàng)業(yè)公司成長。

創(chuàng)業(yè)公司在逐步做起來的過程中，又面臨多方壓力，即有世界級競爭對手Salesforce、Oracle、Microsoft，另一方面，以BAT、美團為代表的互聯(lián)網巨頭也在往toB延展。

企服行業(yè)創(chuàng)業(yè)公司的突圍之路

SaaS企業(yè)要從競爭中突圍，需要做兩件事情，補課和創(chuàng)新。

補課是將產品能力上的差距補上，銷售易過去幾年做的事情是補課，以SFA為切入點，下一個階段不僅僅是做內部流程自動化，更加深入企業(yè)服務。

除了補課之外，還要不斷創(chuàng)新，單純把管理軟件搬到云端已經不夠，還要將互聯(lián)網技術應用到企業(yè)服務領域，在巨頭對新技術還沒有反應過來的時候，快速將技術應用到產品中。

峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐，投資人看待AI發(fā)展的角度

AI從2013年火起來，2016年AlphaGo出現(xiàn)后更是熱得發(fā)燙。但整個行業(yè)對AI的應用還處在早期，尚沒有真正可以落地的應用，尤其是在通用性領域的變現(xiàn)遲遲得不到突破，AI公司更加側重于行業(yè)層面，面向行業(yè)問題。

李豐從投資機構角度給出了看待AI的兩個邏輯。

第一，AI是大數(shù)據多到一定程度，傳統(tǒng)處理方法不再使用的情況下應運而生?？碅I的巨頭應用，需要看數(shù)據是不是大到一定程度。

第二，數(shù)據主要來自兩個方向，1，企業(yè)線下數(shù)據線上化，這是SaaS會跟大數(shù)據、AI連起來的原因，線下數(shù)據線上化普遍之后才輪到數(shù)據處理、存儲；2，未在線傳感器在線化，它們產生的數(shù)據很多最后到了大數(shù)據、人工智能。

在過去半年里非常多與金融相關的AI項目拿到投資，是因為2013年之后金融IT基礎設施已經做的非常好，數(shù)據化比例非常高，所以金融上出現(xiàn)了一些AI應用，它是按照數(shù)據線上化到大數(shù)據到人工智能這個路徑發(fā)展。

線上化充分并且規(guī)模夠大的行業(yè)，會先走到人工智能，否則要先SaaS化再到大數(shù)據再到人工智能。流通領域是一個機會，首先流通行業(yè)規(guī)模巨大，其次中國過去的消費升級、電子商務快速發(fā)展，使得數(shù)據線上化飛速發(fā)展，雖然還沒有優(yōu)化到極限，但是有巨大機會。京東跑在最前面，就是因為在在封閉體系當中做到了極限。

SaaS應該選擇直銷還是走渠道？

SaaS公司的主要銷售渠道還是直銷為主，渠道作為補充。具體直銷的構成來看，隨著客戶單價提高，客戶現(xiàn)場銷售的比重提升，網絡銷售及電話銷售的比重減少。

對于直銷還是渠道的問題，來自行業(yè)一線的從業(yè)者從他們的角度給出了自己的看法。

甲骨文潘杰君：數(shù)據庫、服務器、硬件可以通過電話銷售，但是SaaS有大量流程、數(shù)據，所以不能奢望靠電話能銷售。SaaS銷售應該線上線下相互配合，甲骨文現(xiàn)在線上投入的不是銷售而是營銷，通過數(shù)字營銷、InboundMarketing，吸引客戶，我們再持續(xù)跟進。

銷售易史彥澤：SaaS公司選渠道還是直銷與產品有很大關系，做小微客戶渠道非常重要，做中大型客戶則需要更多的服務，銷售易在從中層客戶往中高端走的時候，非常在意發(fā)展的節(jié)奏，對擴張比較謹慎，同時我們也在不斷摸索渠道，現(xiàn)在直銷與渠道的比例大概8：2。

六度人和張星亮：甲骨文可以做營銷是因為甲骨文本身有很強的品牌，創(chuàng)業(yè)公司不適合做營銷。除去做品牌，創(chuàng)業(yè)公司有兩種方式觸達目標客戶，一種是重兵做大客戶，但是速度一定會很慢，另一種方法是互聯(lián)網方法，通過大量鋪渠道積累海量客戶資源，在逐漸沉淀優(yōu)質客戶。

外勤365劉昭：外勤365主要走渠道，我們作為服務提供商，產品需要提供線下服務，渠道是必須的。做渠道要和渠道商一起盈利，SaaS剛開始的時候很難賣錢，不合適與渠道商合作。外勤365以前是在直銷夠不到的地方做渠道，現(xiàn)在是把直銷做的好的地方給渠道。至于什么時候做，做到什么程度各家公司不同。

Zoho張倫：Zoho產品線特別長，直銷和渠道一起做，有的產品很容易就能使用，如在線辦公產品就不需要銷售；有的需要實施，如CRM就需要合作伙伴。