談及CRM，幾乎所有企業(yè)級(jí)領(lǐng)域從業(yè)者都會(huì)在第一時(shí)間想到Salesforce。作為如今全球最大的SaaS公司，它的確對(duì)全球SaaS領(lǐng)域都有著舉足輕重的影響。

在本文中，牛透社將從Salesforce的演進(jìn)史，詳述CRM領(lǐng)域的變革，并由此一窺中國(guó)CRM市場(chǎng)云圖。

本文核心的“Salesforce發(fā)展史”，來(lái)源于六度人和（EC）創(chuàng)始人張星亮先生在崔牛會(huì)的內(nèi)部分享，牛透社整理而成。

CRM雛形初現(xiàn)

1999年，Gartner 提出了CRM概念，也正是在這一年，Salesforce成立。但這其實(shí)還并不是CRM最早的歷史。

早在1993年，Siebel就橫空出世，創(chuàng)造了全球第一代的CRM工具。故，從業(yè)者們稱其為CRM的“鼻祖”。

在Siebel還叱咤風(fēng)云的年代，CRM的核心是讓銷售團(tuán)隊(duì)可以更好地協(xié)同工作。

具體來(lái)看，如果一家公司要去打單，首先涉及的角色是商務(wù)人員。商務(wù)首先思考哪里有商機(jī)，然后針對(duì)商機(jī)寫方案，方案寫好后，就進(jìn)入到第三步的招投標(biāo)。當(dāng)然，這里面還需要考慮客戶是否有預(yù)算，有多少預(yù)算。這些信息都在一個(gè)項(xiàng)目組里共享，最后預(yù)測(cè)出這個(gè)標(biāo)能掙多少錢。

眾多這樣的標(biāo)書就組成了銷售團(tuán)隊(duì)一年的KPI，如此一來(lái)，銷售人員就可以大致預(yù)測(cè)到今年的KPI能完成多少。如果按這樣的情況，難以達(dá)到KPI標(biāo)準(zhǔn)，就可以思考是商機(jī)不夠，還是招投標(biāo)過(guò)程中丟掉的訂單太多，又或者是招標(biāo)之后的實(shí)施做得不夠好，導(dǎo)致回款不夠快。

讓顧問(wèn)式銷售團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目式銷售團(tuán)隊(duì)能做項(xiàng)目協(xié)同、信息共享，并且能讓項(xiàng)目經(jīng)理盡可能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)公司今年的銷售完成率，這是Siebel推出的CRM的本質(zhì)。

而在這之后，Salesforce將這套理念搬到了Web上，引領(lǐng)了SaaS行業(yè)。Salesforce之所以能成功，在于它當(dāng)時(shí)抓住了一個(gè)核心點(diǎn)——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易讓銷售標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)過(guò)程。

試想一下，如果你的銷售過(guò)程是足夠標(biāo)準(zhǔn)化的，你的工作結(jié)果自然就可以相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。

當(dāng)然，其成功與美國(guó)本土市場(chǎng)的特性有極大關(guān)系，也正因如此，當(dāng)Salesforce的這套理念被人挪到中國(guó)時(shí)，就出現(xiàn)了“滑鐵盧”。

中美銷售市場(chǎng)差異

我們發(fā)現(xiàn)，Salesforce的這套思想放到中國(guó)當(dāng)真是有問(wèn)題的，最直接的體現(xiàn)就是：最早沿用這種理念的兩家中國(guó)企業(yè)，銷售額到了兩千萬(wàn)美元的時(shí)候，就很難再進(jìn)一步了。除此之外，國(guó)內(nèi)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭用友曾參考Siebel做了一款產(chǎn)品，盡管用友有著國(guó)內(nèi)最頂級(jí)的渠道團(tuán)隊(duì)，但最終在國(guó)內(nèi)搞定的客戶也不過(guò)一千家，銷售額不過(guò)三千萬(wàn)，最終夭折。

但這并不是說(shuō)用友，又或是其它先驅(qū)實(shí)力不夠，相反，他們都是業(yè)內(nèi)最出色的一批廠商，否則不可能走在行業(yè)之前。那么，他們?yōu)槭裁炊际×四兀?/p>

我們來(lái)深度解剖源于Siebel，并在Salesforce手中進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)的這套模型。國(guó)內(nèi)廠商都盡數(shù)失敗主要有兩大原因：

但要知道，國(guó)內(nèi)這樣牛逼的銷售員其實(shí)非常少，這與美國(guó)截然不同。美國(guó)屬于典型的知識(shí)輸出國(guó)，大部分的企業(yè)都是知識(shí)型的企業(yè)。而知識(shí)型企業(yè)的銷售，又是典型的項(xiàng)目型銷售。我們所熟悉的：IT企業(yè)的銷售、品牌和設(shè)計(jì)的公司的銷售、營(yíng)銷廣告類的銷售，皆屬于此。

但問(wèn)題在于，這類銷售在美國(guó)是最主流的群體，但在中國(guó)恰恰相反——國(guó)內(nèi)這類銷售太少。

整體來(lái)看，銷售人員主要分三類：

（1）項(xiàng)目型銷售

即上文所談到的知識(shí)型銷售。

（2）關(guān)系型/商務(wù)型銷售

比如賣房、賣車、做英語(yǔ)培訓(xùn)、賣理財(cái)產(chǎn)品的銷售人員，他們就是典型的關(guān)系型銷售，或者說(shuō)商務(wù)型銷售。這類銷售有兩大特征：

特征一：單兵作戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作需求低。他們需要做的就是個(gè)人和客戶長(zhǎng)期保持良好的關(guān)系，就會(huì)有人愿意買單。

特征二：長(zhǎng)期面向大量客戶

IBM、SAP這類企業(yè)的銷售，每年只需要緊跟十幾個(gè)大單即可。但對(duì)于賣房、賣車的這類關(guān)系型銷售，他們需要面對(duì)至少上千個(gè)客戶。并且眾多客戶里，他不知道誰(shuí)最終成交的可能性更大。

這類銷售在中國(guó)是最多的，從數(shù)據(jù)上看：中國(guó)大致有800萬(wàn)名銷售，其中500萬(wàn)左右都是關(guān)系型銷售。

（3）外勤銷售

比如零售業(yè)的巡檢員，他們需要在各個(gè)門店查看庫(kù)存有沒(méi)有補(bǔ)齊，如果有問(wèn)題，可及時(shí)調(diào)整。

整體來(lái)看，外勤銷售高度集中在農(nóng)牧業(yè)和零售業(yè)這樣的行業(yè)。

這并不是說(shuō)這類CRM沒(méi)有價(jià)值。放在美國(guó)，外國(guó)人的銷售工作是相對(duì)公開透明的——有多少商機(jī)、中了多少標(biāo)、實(shí)施情況如何，他們能根據(jù)這些信息相對(duì)準(zhǔn)確地推算出今年能達(dá)到的銷售額。

而中國(guó)截然不同，很可能前面的這一連串過(guò)程都沒(méi)有，一個(gè)美女銷售或者關(guān)系極好的銷售人員直接搞定了甲方，就拿到了標(biāo)。

正因如此，在中國(guó)目前的環(huán)境下，項(xiàng)目型銷售的結(jié)果很難預(yù)測(cè)。做過(guò)銷售的人可能深有體會(huì)，自己本來(lái)已經(jīng)中標(biāo)了，但可能突然被踢掉，又或者已經(jīng)進(jìn)入新一輪名單后被告知失敗。其原因或許是關(guān)系極好的銷售人員直接搞定了甲方的領(lǐng)導(dǎo)。

我們所說(shuō)的Siebel這類CRM，一個(gè)很重要的價(jià)值就在于預(yù)測(cè)銷售的工作成果，而這樣的情況大大削弱了這個(gè)價(jià)值。

為什么Salesforce的PaaS如此成功？

2004年，Salesforce在納斯達(dá)克成功上市。它在經(jīng)歷了第一個(gè)階段——把Siebel的CRM模型搬到Web端之后，很快又進(jìn)入了第二個(gè)階段——打造自己的PaaS平臺(tái)。

在具體分析其PaaS相關(guān)策略之前，我們先來(lái)看看，在這個(gè)階段，對(duì)于任何一家TOB企業(yè)來(lái)說(shuō)，都面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題：怎樣拿下更多超大型的企業(yè)客戶呢？

Salesforce的策略顯得尤為高明。

這個(gè)時(shí)候的Salesforce，其產(chǎn)品已經(jīng)是一款很好用的普適型的工具了，賣給了非常多的中小企業(yè)。甚至已經(jīng)有了十幾萬(wàn)家付費(fèi)企業(yè)。而這些付費(fèi)企業(yè)里除了中小企業(yè)，還包含了很多大公司的分公司。比如惠普、沃爾瑪?shù)龋鼈兊囊恍┓止径家呀?jīng)在用Salesforce的產(chǎn)品。

隨著Salesforce的中小企業(yè)客戶和大企業(yè)的分公司甚至部門級(jí)用戶越來(lái)越多，很自然地，更多的大公司總部就開始表示，想要集團(tuán)整體采購(gòu)Salesforce的產(chǎn)品。

回過(guò)頭來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)，Salesforce一開始并沒(méi)有直接面向大企業(yè)銷售，而是從中小企業(yè)和大企業(yè)的分公司入手。當(dāng)它搞定了很多大企業(yè)的一些部門后，就逐步上升到集團(tuán)層面。

這個(gè)策略和TOC的一些業(yè)務(wù)思考很相似。騰訊剛開始做QQ和微信的時(shí)候都是免費(fèi)的，一段時(shí)間后開始逐步提供會(huì)員增值服務(wù)。這背后其實(shí)就有著一個(gè)對(duì)應(yīng)的銷售漏斗模型，篩選出部分高產(chǎn)值的付費(fèi)用戶。

對(duì)應(yīng)到CRM領(lǐng)域里，EC的業(yè)務(wù)模型也有些類似。EC很看重高產(chǎn)值用戶，但他們并不在一開始就瞄準(zhǔn)這類用戶，而是先面向海量小公司提供產(chǎn)品和服務(wù)，然后篩選出有品質(zhì)的付費(fèi)用戶。

在這樣的獲客策略之下，Salesforce緊接著又迎來(lái)了第二個(gè)問(wèn)題：當(dāng)客戶從部門級(jí)、分公司級(jí)上升到集團(tuán)層面的時(shí)候，大量定制化的工作幾乎不可避免。怎樣滿足紛繁復(fù)雜的用戶需求？

舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，我們所熟悉的通用CRM場(chǎng)景是這樣的：

CRM工具幫助企業(yè)拓客，將其客戶信息呈現(xiàn)給用戶，讓銷售和他的客戶能有效連接起來(lái)，這其中可能運(yùn)用到微信、QQ、電話、有點(diǎn)等各個(gè)渠道。將各渠道的信息同步之后，就可以相對(duì)全面地了解客戶屬性，比如與自己的關(guān)系緊密度、是剛獲取到的意向客戶還是自己拜訪過(guò)的客戶......

通過(guò)這些信息，就可以反向推動(dòng)銷售的進(jìn)一步工作。比如：之前通話超過(guò)3分鐘的客戶，就主動(dòng)提示銷售人員，發(fā)給這類客戶相關(guān)的產(chǎn)品資料；發(fā)完產(chǎn)品資料，客戶查看后，系統(tǒng)再次提醒銷售人員，讓他們?cè)谌靸?nèi)進(jìn)行電話回訪。

諸如此類的CRM應(yīng)用場(chǎng)景，其實(shí)都是不分行業(yè)的，不論是地產(chǎn)、汽車、金融等等各個(gè)領(lǐng)域都會(huì)出現(xiàn)。

但這顯然還并不是全部——一旦產(chǎn)品深入到企業(yè)內(nèi)部流程，就不一樣了，這絕不是通用型CRM可以完成的。

比如：一家旅游公司在客戶成交前，用一款通用型CRM是沒(méi)問(wèn)題的，但成交后，涉及的是幫助客戶做行程表；一家房地產(chǎn)商在成交后，要做的是幫購(gòu)房者出房產(chǎn)證；汽車銷售在成交后，要做的是幫客戶訂到他想要的車。

諸如此類的流程，需要的是定制化的ERP系統(tǒng)去完成。

事實(shí)上，Salesforce當(dāng)時(shí)面臨的問(wèn)題就是各行各業(yè)截然不同的流程與機(jī)制，而只要涉及企業(yè)流程，往往就需要定制。盡管客戶有ERP系統(tǒng)，但ERP與CRM之間在前端還需要銜接，于是，Salesforce推出了自己的PaaS平臺(tái)。

Salesforce的PaaS平臺(tái)有多成功幾乎不需要任何語(yǔ)句去闡述，正是因其PaaS的誕生，讓Salesforce逐漸成長(zhǎng)為一個(gè)不折不扣的企業(yè)級(jí)平臺(tái)，眾多ISV在這個(gè)平臺(tái)上獲益頗豐。

將視角放到全球，似乎很難找到另一個(gè)PaaS平臺(tái)取得了如此巨大的成功，如果聚焦到國(guó)內(nèi)，那更是相去甚遠(yuǎn)。

那么，為什么成功的是它？

如果需要一個(gè)答案的話，應(yīng)該說(shuō)，要想做好PaaS平臺(tái)，需要有兩個(gè)基本條件：

（1）前端有海量客戶。

只有滿足這一點(diǎn)，ISV到你的PaaS平臺(tái)上才可能活得很好。所以我們能看到，騰訊做PaaS很成功，其海量客戶資源池居功至偉。

與之對(duì)應(yīng)的，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上有不少PaaS玩家，沒(méi)有海量客戶的基礎(chǔ)，所以其PaaS平臺(tái)做得并不太好，其平臺(tái)上甚至沒(méi)有一家“活”得不錯(cuò)的ISV。

甚至，從某種程度上來(lái)說(shuō)，PaaS是用戶導(dǎo)向的，而不僅僅是技術(shù)導(dǎo)向。

Salesforce的成功正是基于此。推出PaaS平臺(tái)之前，Salesforce已經(jīng)擁有了海量用戶，其ISV哪怕只是開發(fā)一個(gè)訂單系統(tǒng)，又或是報(bào)銷系統(tǒng)，就能活得很好。這些ISV只需要專注自己的產(chǎn)品即可，根本無(wú)需關(guān)心前端的用戶如何獲取。

（2）平臺(tái)上的用戶有一定在線時(shí)長(zhǎng)，且有付費(fèi)習(xí)慣。

試想一下，如果平臺(tái)上的用戶幾乎沒(méi)有多少在線時(shí)長(zhǎng)，活躍度極低，同時(shí)沒(méi)有付費(fèi)習(xí)慣——那么，用戶付費(fèi)的壓力其實(shí)就轉(zhuǎn)交給了ISV。

但問(wèn)題是：如果你自己收不到錢，ISV為什么就能收到？這也讓人頭疼。