筆者近期密集走訪了一些快消品B2B平臺企業(yè)，并與他們的創(chuàng)始人進行了深入的交流，在交流的過程當中發(fā)現(xiàn)，在對B2B的理解上，很多人多多少少都有一些認知的誤區(qū)，今天筆者就與各位分享一下，快消品B2B創(chuàng)業(yè)的四個認知誤區(qū)。

誤區(qū)一：誤把痛點當剛需

創(chuàng)業(yè)者習慣從行業(yè)痛點來去解決產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)階段存在的問題，比如說層級過多，中間商運營效率低下，信息不對稱等等，問題在于，在自由市場環(huán)境當中，每個環(huán)節(jié)的存在，都是有其特定的價值。

拿層級來舉例:大多品類供應鏈的層級，是為了減緩行業(yè)淡旺季出現(xiàn)的潮汐訂單對產(chǎn)能的沖擊，以及需求端小量分散而又高履約成本的訂單需求；

這就像工廠里灌裝生產(chǎn)中間彎曲的流水線，通過漫長的中間緩沖帶避免灌裝和包裝之間因為生產(chǎn)效率不一致（或突發(fā)故障）導致的全生產(chǎn)線停產(chǎn)。

自由交易環(huán)境下供銷渠道里面的層級，本質(zhì)上是生產(chǎn)成本與市場需求之間的成本與效率之間的最佳平衡，是生產(chǎn)商、渠道商和零售商三方博弈的結(jié)果。

當創(chuàng)業(yè)者沒有站在全產(chǎn)業(yè)鏈視角來看待這個行業(yè)的效率升級問題，就會出現(xiàn)盲人摸象現(xiàn)象，誤以為自己所知道的，所擅長的領域就是B2B的全部，但是B2B涵蓋的從來都不是一個行業(yè)，而是橫跨供應鏈，倉儲物流，IT信息技術，金融，連鎖零售，電子商務等多個環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈集成，是幫助全產(chǎn)業(yè)鏈整體效率提升的技術手段之一。

如果創(chuàng)業(yè)者還僅僅去從原有的行業(yè)經(jīng)驗的角度去解決單一環(huán)節(jié)的痛點，認知層面沒有站在全產(chǎn)業(yè)鏈的層面看待B2B的效率問題，那么創(chuàng)業(yè)者看到的所謂行業(yè)痛點，可能是這個行業(yè)在現(xiàn)有的環(huán)境下，必須要去承擔的成本。

誤區(qū)二：創(chuàng)業(yè)路徑依賴

B2B領域的創(chuàng)業(yè)者，大多都是行業(yè)里面的牛人，在自身行業(yè)內(nèi)積累了很多的資源與經(jīng)驗，但是這些創(chuàng)業(yè)牛人都有一個共同的特點，在行業(yè)內(nèi)從業(yè)多年，在思維方式上，習慣性會從本行業(yè)的角度去理解B2B，想通過從解決痛點和問題的角度，提升供應鏈效率，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功，這是很典型的路徑依賴。

產(chǎn)業(yè)鏈的成員之間，不僅僅是供需關系，還是一個生態(tài)鏈，成員之間是相互依存的狀態(tài)，當創(chuàng)業(yè)者要革命或者替代掉環(huán)節(jié)當中的成員，某種意義上就是在破壞整個生態(tài)鏈，創(chuàng)業(yè)者如果想通過B2B技術支持來提升供應鏈效率，就要照顧到供應鏈多個環(huán)節(jié)的利益，如果僅僅是把單一環(huán)節(jié)效率提升，勢必會擠壓供應鏈上下游的供需關系，所以，要么你能夠徹底替代掉原來生態(tài)鏈單一成員的全部生態(tài)職能，要么你夠強大，足可以按照你自己的商業(yè)模式構(gòu)建起來一個新的商業(yè)生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，要么就有可能被生態(tài)自身的修復功能所干掉。

舉個例子：品牌商對于B2B平臺上的特價與竄貨問題，一直都比較反感，很多平臺甚至直接出文件封殺某些平臺，原因在于：B2B不能在單個或者局部市場完全替代經(jīng)銷商，但是卻又因為特價與竄貨，擾亂了市場秩序，讓經(jīng)銷商活不下去，對于品牌商來說，其實和誰合作并不是那么重要，重要的是，廠家需要經(jīng)銷商做的職能，如果平臺承載不了，還在擾亂秩序，廠家與經(jīng)銷商必然不歡迎這樣的平臺出現(xiàn)。

路徑是有優(yōu)勢的，從單一場景切入沒有問題，但是要站在全產(chǎn)業(yè)鏈的角度來變革單一行業(yè)，而不是在單一行業(yè)里面去變革全產(chǎn)業(yè)鏈。

視野格局不夠，路徑依賴就是一個陷阱。

誤區(qū)三：資源陷阱

消費品行業(yè)是一個幾十萬億的存量市場，改造的困難度極高，這就需要創(chuàng)業(yè)者在規(guī)模復制之前，通過不斷的試錯，反復驗證自己的商業(yè)模式，小步快跑的形式對自己的模式低成本迭代。

可是近兩年資本的熱捧B2B，很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期就拿到了大量的資金，為了迎合資本指數(shù)增長的需求，在還沒有徹底驗證商業(yè)模式可行性的情況下，過早的進行市場擴張。這就導致人力資源，管理體系，市場運營等多方面都跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，出現(xiàn)問題也就再所難免。另外，當快速發(fā)展到一定階段，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)自身的商業(yè)模式不符合市場需求時候，迭代的成本，也讓企業(yè)不堪重負。

另外，很多區(qū)域的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做B2B，也會出現(xiàn)這種類似的問題，想通過自身在本地豐富的資源，來去做B2B創(chuàng)業(yè)，在沒有深度論證商業(yè)模式的可行性便匆匆上馬，后果自然不言而喻，出現(xiàn)大量的爛尾工程。

風險投資是個好東西，但是最好是商業(yè)模式經(jīng)歷了足夠多的市場檢驗，再拿錢進行擴張，也不遲。

誤區(qū)四：規(guī)模VS盈利

在做先規(guī)模還是先做盈利這個問題上，很多創(chuàng)業(yè)者考慮到外部市場競爭環(huán)境的變化，加上有資本加持，優(yōu)先考慮先做大，再做強、先做規(guī)模，再做利潤。

問題在于，平臺要想實現(xiàn)盈利，與規(guī)模的大小沒有直接的關系?？煜鸅2B如果要想盈利，要先實現(xiàn)單車配送盈利，保證單車盈利的前提，是訂單的密度足夠大，單車配送金額足夠高，這也是快消品渠道分銷的本質(zhì)。

與B2C不同，B2B運營成本與交易規(guī)模成正比。如果快速市場的擴張，規(guī)模做大但是訂單和流量的密度不夠，運營和訂單的履約成本就會高居不下，如果一味盯住競爭對手，想通過規(guī)模來構(gòu)建壁壘，這就會出現(xiàn)巨嬰現(xiàn)象：規(guī)模上巨人，盈利上侏儒。

中國快消品B2B的產(chǎn)業(yè)才剛剛開始，市場的基礎設施還沒有充分完善，新的社會化分工體系才剛剛在萌芽狀態(tài)，社會化分工不完善，分工的成本就會極高，任何違背市場發(fā)展規(guī)律的商業(yè)發(fā)展，必定要忍受長期虧損的陣痛。

事實上，中國供應鏈的變革，不僅僅是技術對供應鏈的效率升級改造，更是互聯(lián)網(wǎng)改變了消費者的消費習慣，倒逼了整個中國零售升級，零售業(yè)的升級倒逼出了供應鏈的變革，這種轉(zhuǎn)變，不可能用單一的指標和維度來去衡量，也無法用單一的技術和商業(yè)模式，來改變行業(yè)。

當然，創(chuàng)業(yè)本身就是一個博概率的事件，并不是每個創(chuàng)業(yè)者都能夠那么幸運的創(chuàng)業(yè)成功，商場如戰(zhàn)場，戰(zhàn)略的誤判，戰(zhàn)術執(zhí)行的失敗，都有可能導致創(chuàng)業(yè)失敗。對于一個創(chuàng)業(yè)公司來說，所有的戰(zhàn)略決策都是基于對行業(yè)未來發(fā)展預期的判斷，判斷正確，成功的概率就會高很多。