相比于借助資本快速起量再尋求規(guī)模效應的方式 ，在成本、效率、規(guī)模三者間不斷優(yōu)化出合理的平衡點再擴大規(guī)模，更適合當下環(huán)境的B2B企業(yè)。蔬菜流通行業(yè)即是如此，宋小菜CEO余玲兵（天舒）認為，這里沒有黑馬，只有慢牛。

36氪曾在2016年介紹過這家公司，概括而言，它采取了以銷定采的反向B2B模式，且只面向菜市場商販這樣的次級終端和中小生鮮零售商，只做少量常用交易的蔬菜單品從而加強供應鏈話語權，將部分采購、物流、銷售環(huán)節(jié)分包給專業(yè)服務商，在產(chǎn)地完成蔬菜商品化直供圍繞在各個社區(qū)邊的蜂巢式冷庫，用戶下單后次日清晨開張前便可到附近倉庫提貨。

一年后，我們和天舒聊了聊宋小菜的近況以及對成本、效率、規(guī)模的思考。

傳統(tǒng)的蔬菜供應鏈環(huán)節(jié)是這樣的：生產(chǎn)者（產(chǎn)量靠天、無計劃播種,價格隨行就市）——農(nóng)民經(jīng)紀人（簡單產(chǎn)區(qū)代購）——產(chǎn)區(qū)批發(fā)市場（集散單、簡單包裝、貨運）——批發(fā)販運商（產(chǎn)區(qū)集貨、銷區(qū)批發(fā)、采銷價格隨行就市）——城市大型銷區(qū)批發(fā)市場（等貨上門、按量取費、短斤少兩、欺行霸市）——市區(qū)農(nóng)貿(mào)市場個體戶（采購價格隨行就市、規(guī)模小、距離遠、采購及物流成本高）——零售用戶。

通常，非標化明顯的大宗商品更難形成規(guī)模經(jīng)濟，反而是賣命、成本低的小散經(jīng)濟占據(jù)主流，蔬菜正是典型。這個2萬億行業(yè)包含600萬上游經(jīng)紀人和1300萬在下游“賣菜的”從業(yè)人員，無論是否為電商模式，所有面向城市消費端的B2B企業(yè)都要解答一個問題——是否比那些每天花2小時仔細分揀分級的個體批發(fā)商服務效率更高？

答案并不樂觀，問題則往往出在商品屬性、價格、供應商、物流、包裝等要素的不確定性。要將產(chǎn)品、服務做得標準化且穩(wěn)定，需要打通農(nóng)產(chǎn)品的全產(chǎn)業(yè)鏈才行。但光是土豆就有40多個品類和上千個品種，每個SKU背后都是復雜的世界，做不到標準化，需求端就不敢下單，最終還是隨行就市、滿足個性化需求的個體批發(fā)商更受歡迎。

不過天舒認為，標準化是生產(chǎn)導向思維的詞匯，解決此問題需要將其轉變成需求導向的“商品化”。宋小菜先納入需求信息，為農(nóng)貿(mào)市場用戶打了9個層級、100多個標簽（如其下游是餐飲還是零售、區(qū)域是市中心還是郊區(qū)、大概的日常需求量），隨后根據(jù)用戶需求制定商品定裝標準，包括商品自然屬性（產(chǎn)地、品種）、蔬菜等級（大小、重量）、加工規(guī)格、倉儲包裝、物流時效等，讓商品化確定性更明確。

宋小菜APP

而實現(xiàn)商品化需要對每個品類進行深耕，因此宋小菜每個月重點做10個核心品類（如在上海單城每日可售出100噸土豆），且只在小范圍內服務客戶以此提升訂單密度，這樣在供需兩端都能做得更精，也能讓規(guī)模效應更明顯。

在上游，宋小菜會將需求翻譯成針對上千個生產(chǎn)合伙人的語言，他們過去的角色通常是加工、經(jīng)紀人、種植戶，按照宋小菜的要求加工定裝后，可以獲得穩(wěn)定的訂單。過去，他們的交易往往是一錘子買賣，報價也不科學，宋小菜靠其交易數(shù)據(jù)形成價格庫（通過供應商和貿(mào)易商報價、需求詢價記錄等側面反映動銷率，了解價格合理性），然后由采購人員人工進行動態(tài)定價，承擔了一批市場的報價職能，并將其反映在面向上游的麥大蔬APP中。

而蔬菜交易的確定性遠不止此，要滿足需求端對性價比、持續(xù)供應、物流配送的要求，實際上需要提供產(chǎn)業(yè)鏈服務。在商品定裝前，宋小菜先要確定商品有無共性，如下游分級后上游能否配套供給、哪些需要后期加工完成？最終平臺只做有共性的部分，其他全部外包，但會建立商品庫，包括結構化商品信息、價格庫、質量運營庫、供應商分級、物流數(shù)據(jù)庫，加強對每個環(huán)節(jié)的掌控能力。

效率的本質是性價比，以上工作意義在于進行產(chǎn)業(yè)鏈資源整合、讓服務環(huán)節(jié)全面數(shù)據(jù)化、移動化，宋小菜的觀點是先把復雜留給自己，把簡單留給客戶；把復雜留給團隊，簡單的留給系統(tǒng)、工具和算法。

成本方面，由于以預售模式為主，宋小菜的城市倉庫存?zhèn)湄洸欢?，只承擔中轉作用，更值得優(yōu)化的是運輸、配送環(huán)節(jié)。該公司正準備整合產(chǎn)地批發(fā)市場檔口無法滿載的回程車，降低運輸成本、成為第三利潤源泉；并引導上游舍棄一次性泡沫箱轉而使用周轉筐，進一步降低包裝成本。

對物流的全程質量運營目的在于降損耗。過去，大部分損耗來自現(xiàn)貨采購時貨物已經(jīng)過多次倒手，而預售模式首先保證了需求量精準，其次可以在源頭進行定裝把關，并減少中轉次數(shù)。

這對于毛利率只有3-5%的宋小菜至關重要。宋小菜的總體定價比傳統(tǒng)批發(fā)商便宜10%，盡管免掉了市場交易稅、磅抵、搬運費、停車費、油費、場內交易費，但高損耗往往是生鮮電商虧損的源泉之一。目前，宋小菜整體的平均損耗率只有0.5%（每筆交易通常中轉3-4次），這是從供應商、商品分級定裝、物流優(yōu)化、基地直送、全程質量運營、客戶端退賠標準迭代等一系列都發(fā)生變化之后的最終結果。

天舒認為，成本優(yōu)化是供應鏈路的整體優(yōu)化產(chǎn)生的，同時要確保服務價值增值不降價，不斷優(yōu)化中間環(huán)節(jié)，減少不必要的浪費，保證規(guī)模之下的經(jīng)濟性。除了將現(xiàn)貨、現(xiàn)收變成預售制外，宋小菜正將現(xiàn)款交易轉變成預充值模式，提升了資金使用效率，再加上其穩(wěn)定的訂單已經(jīng)對核心供應商，其已在2016年Q4實現(xiàn)正向現(xiàn)金流。2016年營運成本降低了80%以上，未來一年將會實現(xiàn)老城市批量化盈虧平衡。

目前，宋小菜開辟的市場有北京、上海、杭州、武漢和蘇錫常，江浙滬實現(xiàn)了80%基地配送，共有上萬個下單賬號（對應5-6萬用戶），客單價過1200元，月交易額在1億元左右。對比傳統(tǒng)蔬菜批發(fā)，宋小菜的交易規(guī)模仍如九牛一毛，不過相比于批發(fā)市場而言，宋小菜封裝了很多內容（透明價格、物流履約、售后等），打破了批發(fā)市場原有的品類壟斷、信息不對稱，也逐漸形成了競合的關系。

其在規(guī)模上更追求作為采購、出貨渠道，對用戶、供應商的不可替代性，即占用戶采購或批發(fā)渠道的比率是否已達到50%以上的規(guī)?；瘍?yōu)勢。比如宋小菜渠道已經(jīng)占大部分供應商總體銷售量的70%以上，從2016年Q3開始，隨著交易體量的大幅提升，離開傳統(tǒng)的交易市場，從坐商到行商的宋小菜“生產(chǎn)合伙人”開始涌現(xiàn)。

盡管利潤略虧，但天舒認為宋小菜已經(jīng)摸到了平衡，可以進行更大范圍的擴張。針對新開拓的區(qū)域，宋小菜仍會如同現(xiàn)有的300多個站點一樣差異化定價；同時，該公司正準備在麥大蔬APP內加入面向上游的排產(chǎn)計劃功能，開始著手挖掘數(shù)據(jù)應用價值，以銷定產(chǎn)。

此事意義在于，除了讓經(jīng)紀人從傳統(tǒng)市場檔口生意轉型為無店鋪運營外，宋小菜希望帶動農(nóng)業(yè)生產(chǎn)端的變化，比如安徽某土豆大戶通過和宋小菜的合作，從100畝增產(chǎn)到1000畝，當?shù)乜h政府流轉了9000畝土地組成合作社進行規(guī)?；N植，產(chǎn)銷彼此促進，真正打通了產(chǎn)業(yè)鏈。