一說新零售，不少老板一挑眉，一揮手，說，“嗨，這不就是馬云的新忽悠”。
又有人說，“哪有什么新零售、舊零售，不都是零售”。
確實，自從馬云拋出這個概念之后，阿里巴巴除了購入若干實體零售百貨，我們也沒看到令人驚奇的新玩法。猛一看去，馬云真的像是聳人聽聞。
果真如此？
您可千萬留心。
其實，對于新零售，阿里巴巴真正想玩的東西，曾鳴已在5月26日的天貓智慧供應(yīng)鏈開放日論壇上泄露了天機。
曾鳴認為，2018年到2023年這5年中，由供應(yīng)鏈大平臺供貨給小企業(yè)，再由小企業(yè)對接給用戶的S2b2C模式會興起，一批新型供應(yīng)鏈平臺和一批網(wǎng)紅小企業(yè)主將迎來一波紅利期。
前方高能，請坐穩(wěn)扶好，認真觀看。
2012年，曾鳴跟馬云聊天時，兩人碰撞出了 C2B 的提法，認為這應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時代、數(shù)據(jù)時代最重要的商業(yè)模式，也是最基本的思考的方法。
至今，這兩位大咖依然認為C2B是趨勢，然而道阻且長，需要先做中間形態(tài)，此處先按下不表。
所謂C2B（Consumer to Business，即消費者到企業(yè)）指的是，消費者提出需求后，由企業(yè)按需求去提供商品或者內(nèi)容、服務(wù)。消費者根據(jù)自身需求，主動被動之間就參與了產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)甚至定價。
然而，以前講 C2B 的時候，都是強調(diào)大規(guī)模的定制，強調(diào)個性化，是從客戶價值的角度來講，提供個性化的服務(wù)。
但是曾鳴現(xiàn)在意識到，個性化的起點其實是先建立跟客戶的持續(xù)互動，這個是一切的開始。
說到底，客戶需要的是服務(wù)，而不是僅提供簡單的產(chǎn)品。因為，在未來任何企業(yè)，如果不跟客戶建立一個持續(xù)的互動關(guān)系，它就沒有辦法去理解客戶，也就沒有辦法得到客戶的實時反饋，沒有辦法挖掘潛在需求。
曾鳴認為，在未來，零售的競爭一定體現(xiàn)在智能商業(yè)層面——即形成活數(shù)據(jù)的閉環(huán)起點是跟客戶持續(xù)的反饋：比如淘寶個性化的推薦給商品，點擊就說明這個好，不點擊就說明不好，然后整個算法在后臺計算下次推薦什么。智能商業(yè)是建立在持續(xù)優(yōu)化、強大的算法引擎和活數(shù)據(jù)的閉環(huán)之上。
然而，想要真正實現(xiàn)C2B，從消費者端直接反饋到生產(chǎn)端，以現(xiàn)狀來看是實現(xiàn)不了的。當下，我們的工廠生產(chǎn)模式仍是工業(yè)時代的線性思維的產(chǎn)物，流水線、供應(yīng)鏈、層次、管理都是相對固定封閉。
而C2B所要求的三個核心指標是，低成本、快反應(yīng)、高定制，這三個要素在供應(yīng)鏈中是完全沖突的。要想將這三個指標同時動態(tài)優(yōu)化，只有在靈活的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)里才能實現(xiàn)。
曾鳴認為，未來最有價值的其實是一張協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)，這張協(xié)同網(wǎng)絡(luò)的全局動態(tài)優(yōu)化，可以實時產(chǎn)生按需定制的一條供應(yīng)鏈，來滿足任何一個節(jié)點當時的個性化需求。
很現(xiàn)實的問題是目前大部分行業(yè)里，信息化、數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化的程度還非常低，只是在零售和營銷端程度較高，在其他的很多的環(huán)節(jié)都是信息孤島。
因此，C2B還需要很漫長的孕育階段，現(xiàn)在還很難直接跨到協(xié)同網(wǎng)的階段。但是顯然，阿里巴巴想做這件事情，這就需要找到其過渡形態(tài)。
于是，杭州的四季青服裝批發(fā)市場進入了阿里巴巴的研究視野，這也成了曾鳴當下最關(guān)注的案例之一。
設(shè)想一下，如果有一天，淘寶真的變成了一個超級巨大的四季青服裝批發(fā)市場，那會怎么樣？你別說，真有這種可能。
淘寶如今有個巨大的困境，就是，電商集體遭遇流量瓶頸，反倒各路網(wǎng)紅和社區(qū)電商、甚至微商，自帶流量，分走了巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢，電商淪為眾多零售渠道之一，更像一種線上商業(yè)地產(chǎn)。
淘寶該怎么繼續(xù)創(chuàng)造核心價值？回答這個問題之前，我們還是先看看四季青現(xiàn)在的升級玩法。
▲ 杭州四季青批發(fā)市場
杭州四季青創(chuàng)辦于1989年，是張大奕、雪梨、錢夫人等網(wǎng)紅在未出名時進貨的備選之一。但她們出名之后，其營銷、銷售能力迅速被資本看中，就有金主愿意幫助她們建立自己的供應(yīng)鏈，直接對接工廠、定制款式。
層層批發(fā)商就這樣被不斷壯大的淘寶店們紛紛繞開。你說，批發(fā)市場是融入這一波熱潮，還是等著被邊緣化？
四季青選擇了前者，在今年推出草根版時尚發(fā)布平臺App——摩街。摩街前端有很多網(wǎng)紅用戶，這其中的大部分小網(wǎng)紅沒有設(shè)計、產(chǎn)品能力，依賴于四季青這樣的供應(yīng)平臺支持自己在商品方面的需求。然后，這些網(wǎng)紅通過跟用戶實時互動來挖掘需求，甚至通過商品預(yù)發(fā)布來讓用戶參與產(chǎn)品設(shè)計。
像四季青就是大供應(yīng)鏈平臺（S），可以大幅度提升供應(yīng)端效率。這樣一個大平臺對應(yīng)萬級、十萬級甚至更高數(shù)量級的網(wǎng)紅（小b）能夠完成針對個體的服務(wù)、與用戶時時且低成本的互動，彼此之間是賦能的關(guān)系。
事實上，從2015年開始，淘寶上前十大的女裝賣家中，超過一半都是網(wǎng)紅店。
在這個背景下，曾鳴認為，自2018年到2023年這5年里，在C2B條件還不完備的情況下，S2b2C（Supply chain platform to business to customer，供應(yīng)鏈供貨給企業(yè)、再對接到用戶）模式會率先興起。
S2b2C模式最大的創(chuàng)新，是由供應(yīng)鏈和小企業(yè)共同服務(wù)用戶。就像四季青的案例中，服務(wù)用戶工作就是由網(wǎng)紅與四季青這樣的供應(yīng)鏈平臺共同來完成。
供應(yīng)平臺出現(xiàn)后，就能夠做到線上線下的盤貨與銷售，在這個意義上把原來互聯(lián)網(wǎng)模式優(yōu)勢也轉(zhuǎn)移給線下的小b，線下一些小b會有幾年紅利期。
這樣的協(xié)作方式，雙方各取所需，供應(yīng)鏈大平臺不一定要給小企業(yè)提供流量、保證生存，但是可以提供后臺支持。小b企業(yè)需要自己去找流量，甚至對于起步期的供應(yīng)平臺來說，最好先選擇自帶流量的小b來合作。
需要強調(diào)的是，S與小b的關(guān)系模式與傳統(tǒng)加盟模式并不相同。
從根本上來說，加盟提供的是一致體驗，由標準化的產(chǎn)品和服務(wù)、統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)保證一致體驗，核心價值由品牌承載，加盟店不擁有品牌，個性化和創(chuàng)意被加盟合同嚴格限制在極窄小的范圍。原因非常簡單：監(jiān)管的成本太高，總店只能讓加盟商標準化行事。所以，加盟商不是獨立行事的小b，而是附庸；其次，客戶C是因品牌而來，而不是因加盟商的個性化特質(zhì)而來。
而S2b2C新模式中的小b是有獨立意志和行事自由的個體，提供的是差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶C因他們的個體特質(zhì)而來——流量屬于小b，而非供應(yīng)鏈S。S只能賦能小b，并不能控制。兩者關(guān)系的核心是協(xié)同，不是管理。
現(xiàn)在的狀況是，很多大的商家、品牌主，即所謂的“大B”，他們的2C模式已經(jīng)發(fā)展很好，但絕大部分的大B很難把自己建成“大中臺、小前端”這樣更先進的組織方式，因此現(xiàn)有“大B”2C的模式很難直接升級到S2b2C，但網(wǎng)紅到用戶這種點對點的售賣能力，正在幫助小b分食大B的市場。這就給了創(chuàng)新者一個切入市場的契機。
不過，現(xiàn)在的商業(yè)主流仍然是“大B”2C 模式，“小b”2C的空間并不大，沒有品牌優(yōu)勢，他們只能在很小的細分領(lǐng)域、小眾市場有生存的機會。在非常標準化的領(lǐng)域，小b不能通過自己的服務(wù)產(chǎn)生差異化的價值，這個模式無法成立。
此時，我們反過頭來看淘寶，淘寶上的大B、大品牌只是把其當做一個渠道，他們并不依賴淘寶而生存，但小b不同，淘寶給小b的賦能是他們不可或缺的。
因此，塑造S2b2C模式，淘寶是有真正訴求的。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，S和小b共同服務(wù)C端的“共同服務(wù)”有兩層含義：
第一，企業(yè)服務(wù)用戶時，必須調(diào)用供應(yīng)鏈平臺提供的某種服務(wù)：這個平臺不能僅僅提供某種SaaS化工具，它必須基于對上游供應(yīng)鏈的整合，提供某些增值服務(wù)，才能幫助企業(yè)更好地服務(wù)用戶。
典型的小b，例如小電商網(wǎng)紅，由于規(guī)模和品牌的限制基本上都得不到好的供應(yīng)鏈支持，所以如果有整合前端供應(yīng)鏈的大S，能對小b形成很大的支持，支持的核心就是供應(yīng)鏈管理能力的輸出。
還有，大部分的數(shù)據(jù)智能產(chǎn)品，對小b很有價值，但基本上只有S才能提供。
第二，對于供應(yīng)平臺來說，小b服務(wù)的過程對它必須是透明的，并且會帶來實時反饋，這才能提升供應(yīng)鏈對小b的服務(wù)。
要實現(xiàn)這點，首先，小b服務(wù)用戶的過程要實現(xiàn)在線化；其次，S和小b要通過在線化、軟件化，實現(xiàn)自動協(xié)同，更好地服務(wù)用戶。
舉個例子，如果你給微商供貨，但微商服務(wù)的過程，供應(yīng)平臺完全沒有參與，就不能提供更大的價值，這就談不上S2b2C。
S2b2C這個模式背后的大方向是以下三點：
第一，跟零售不同，S2b2C可能會是多個平臺共存。每一個行業(yè)的供給狀況不一樣，有可能是多種模式并存。
第二，在線化、軟件化，需要把所有相關(guān)行為在線化。也就是軟件之間可以互相交流，而軟件之間互相交流的核心是數(shù)據(jù)的流動。所以要通過數(shù)據(jù)打通形成活數(shù)據(jù)的閉環(huán)，來支持所有商業(yè)決策自動化。這樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)才有可能以足夠低的成本支持微小化服務(wù)。
第三是服務(wù)，未來所有一切是服務(wù)，產(chǎn)品只是服務(wù)實現(xiàn)的中間環(huán)節(jié)。S和小b之間是賦能關(guān)系，區(qū)別于傳統(tǒng)的買賣與加盟關(guān)系。
所以在未來五年，最有可能領(lǐng)先的是供應(yīng)平臺，它們是一個數(shù)據(jù)化的平臺體，會完成供給側(cè)初步的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，這是未來五年最值得大家努力的戰(zhàn)略方向。
S2b2C賦能的重點：
S2b2C必須比“小b、2C”在效率上有很大的提升。這個超越，重點就是S對b的賦能，其核心是某種供應(yīng)鏈整合能力。
如果對企業(yè)的服務(wù)，不能有機地提升對用戶的核心價值，即：
不能在線化（或不能導(dǎo)向在線化）；
不能讓協(xié)同更有效率地發(fā)生（流程和角色在線是前提條件）；
不能讓數(shù)據(jù)聯(lián)通起來釋放價值。
那么小企業(yè)的創(chuàng)意、對用戶的個性化服務(wù)和深度互動都不足以讓他在與大B的競爭中勝出。在線化其實是非常需要創(chuàng)新的第一步。在線化的基本原則在于“最小顆粒度地，結(jié)構(gòu)化、軟件化地表達核心業(yè)務(wù)流程”。
小b的天然能力在于與用戶的關(guān)系，因為小b標準化、供應(yīng)鏈、營銷、品牌等能力不足，無法大規(guī)模獲客，只能深耕與用戶的關(guān)系。手段無非是差異化、個性化的產(chǎn)品和與用戶的深度互動，所以很多小b與用戶有情感連接，有類似社群的關(guān)系。
曾鳴評價：在當下，小b在競爭中基本處于劣勢，原因主要在供應(yīng)鏈能力不足。現(xiàn)在已經(jīng)有很多的B2B服務(wù)商，但提供的服務(wù)是破碎、割裂、各管一段、低水準競爭。比如，有做原材料采購的、有做ERP（企業(yè)資源計劃）的、有做設(shè)計的，他們彼此互不相干，只求各自解決小b具體提出的需求點。
如此說來，邏輯類似美團下半場，阿里巴巴有很大可能來承擔這個打通供應(yīng)鏈個環(huán)節(jié)能力的角色。
參考資料：
《阿里參謀長曾鳴：S2b2c給了創(chuàng)新者切入市場的機會》，曾鳴
《曾鳴：在未來五年，S2b是最有可能領(lǐng)先的商業(yè)模式》，曾鳴
《阿里“新零售”難以掀起零售業(yè)變革，它只是一個馬甲》，李建良私塾
《新零售要看這兩家公司，一家是盒馬生鮮，另一家是妙生活》，李成東
《服裝批發(fā)城會消失么？我們?nèi)ズ贾莸乃募厩嗫戳丝础?，品途網(wǎng)
《新零售：從死亡谷到超級物種》，野草新消費，顏艷春
《新零售如何落地變現(xiàn)？切忌空談，預(yù)測顧客需求是關(guān)鍵》，李政隆
