[ 導(dǎo)讀 ] 新零售的「新」到底是什么？馬大大去年也給出了他自己的理解和答案。新零售本質(zhì)還是零售，所謂「新」，是一幫新的創(chuàng)業(yè)者利用新技術(shù)，包括互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、大數(shù)據(jù)、金融等結(jié)合原有零售，創(chuàng)造出更有效率的商業(yè)模式。

作為投資人，我希望找一個坡度足夠長、能夠持續(xù)性投資，而大方向又符合中國社會發(fā)展的賽道。便利店這個業(yè)態(tài)，我非常喜歡。它在中國只是初級階段，市場足夠大到容納下創(chuàng)業(yè)者的野心，最為關(guān)鍵的是，我認(rèn)為它是最接近于零售的終極的業(yè)態(tài)。

站在新零售這個風(fēng)口，為了弄明白「誰將是那個終結(jié)新零售的收割者」，「中國的夫妻老婆店到底由誰來改變」以及「資本為什么看好便利店」諸如此類問題，我們與潘金菊進行了一次長談，她是春曉資本的投資副總裁，在新零售起風(fēng)前已經(jīng)入局，對便利店的投資有更接地氣的看法，她的主投領(lǐng)域包括消費升級、大數(shù)據(jù)和企業(yè)服務(wù)。

新零售的本質(zhì)

新零售的「新」到底是什么？馬大大去年也給出了他自己的理解和答案。新零售本質(zhì)還是零售，所謂「新」，是一幫新的創(chuàng)業(yè)者利用新技術(shù)，包括互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、大數(shù)據(jù)、金融等結(jié)合原有零售，創(chuàng)造出更有效率的商業(yè)模式，滿足8090后新消費群體的需求。但本質(zhì)上講，核心最有價值的還是線下的零售網(wǎng)絡(luò)以及整個網(wǎng)絡(luò)下的用戶的銷售、運營價值。

目前，零售的探索模式主要有以下三個方向：

第一，主打二三線城市的傳統(tǒng)零售。從人口數(shù)量上講，中國相當(dāng)于十幾個日本。整個業(yè)態(tài)里，目前大家看的普遍是一線城市。從傳統(tǒng)零售的角度講，中國還有很多二線或者二點五線新晉經(jīng)濟體在發(fā)展，城市里的消費者也在升級。但傳統(tǒng)零售在中國的二三線城市并沒有覆蓋到，這部分城市里新升級的用戶，他們需要類似便利店這種業(yè)態(tài)來滿足生活需求。這個市場很大，中國類似的市場也有很多。

第二，線上流量+社區(qū)便利店。這種方式，大家也在探索，通過線上O2O的流量，把原有的便利店或者門店的輻射半徑，從原來的500平米變成3公里。

第三，用B2B的方式改造夫妻老婆店。中國的夫妻老婆店未來的趨勢和走向會是什么？臺灣、日本的夫妻老婆店已經(jīng)沒有了，歷史的演變會有一個類似，當(dāng)更高效率的連鎖便利店出現(xiàn)，且成本更低、服務(wù)更好的時候，原本的夫妻老婆店就被替代了。所以這種模式，我并不看好。

為什么不看好用B2B的方式改造夫妻老婆店

到底中國的夫妻老婆店會衍生出怎樣的演變路徑？目前所謂的新零售里，很多是意圖通過B2B的方式去連接他們。

但是，中國的夫妻老婆店其實是一幫個性非常迥異的人，他們的核心目的，用一句話解釋「少出錢，多賺錢」。目前的模式僅僅停留在為他們供貨，但中國原有的供貨體系已經(jīng)非常發(fā)達，供貨一定不是他們的核心需求，問題是你能不能以更低的價格讓他們進到貨，能不能讓他們賺到更多的錢。

OK，你可以連接他們，可以給他們供貨，但他們只會選擇價格最低的供貨商。這種連接其實很薄弱，現(xiàn)有模式一直在幫用戶，但是沒法改變他們。讓他們賺錢，你要帶來流量、訂單，或者能夠減少他的成本。

從商品上講，夫妻老婆店進的都是一般的標(biāo)準(zhǔn)商品，現(xiàn)有模式的供貨體系沒有競爭力，所以你想改變他們，通過連接他們讓他們聽你的話，很難，夫妻老婆店都是一幫非常聰明且精明的人。

歷史的教訓(xùn)十分明顯，除非你能賦能于他們，賦能包括兩方面。

第一，提供區(qū)隔化的非標(biāo)商品。例如，除了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品之外，在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品端提供一些餐食。

第二，在經(jīng)營上賦能。如果在經(jīng)營上賦能不強，對夫妻老婆店的綁定就會很弱。

從我個人講，不看好B2B供貨這個賽道。第一，供貨的毛利太低。第二，通過連接來改變夫妻老婆店，不太可行。

便利店和生鮮是線下避開

互聯(lián)網(wǎng)蠶食的最好業(yè)態(tài)和品類

新零售的本質(zhì)還是零售，它重資產(chǎn)、重規(guī)模，需要長期鋪墊。便利店必須是一個門店一個門店開起來，需要很長的周期。所以，線下零售其實沒有那么好玩，更多的資本都在快速學(xué)習(xí)和認(rèn)知這個領(lǐng)域，但其本質(zhì)沒有變，它重資產(chǎn)的模式本身也是壁壘，這個賽道需要資本極具耐心。

為什么今天要回過頭來看零售？

原因有兩個：

第一，線上流量越來越貴，而且處在無門店流量的位置。

第二，新零售開始對線下流量價值重估。

所以，我們也在密集的看便利店，便利店是不是會成為零售的終極業(yè)態(tài)，現(xiàn)在下結(jié)論，還為時尚早。但從日本、臺灣的歷史發(fā)展來看，是最有可能的。便利店是小商圈型業(yè)態(tài)生意，純從物理位置來看基本只能輻射500米范圍，但就因為這個，用戶接觸足夠頻繁之后，便利店網(wǎng)絡(luò)背后的頻繁交易溝通的用戶價值其實是更大的。這也是新零售最看重的一個價值點。

從中國的二級市場觀察，這幾年百貨公司、超市的狀態(tài)并不好，但是中國便利店的整體業(yè)態(tài)增長強勁。從2010年開始，基本每年保持10%以上的增速。而現(xiàn)在來看，中國的人口基數(shù)和便利店的數(shù)量，飽和度遠遠不夠，還處在一個初級階段。

我自己做過生鮮創(chuàng)業(yè)，純生鮮電商的模式，除非有大資本持續(xù)投入，養(yǎng)成用戶的消費習(xí)慣，一般情況很難生存。生鮮這個品類太不具計劃性，把一周的菜買完這種行為是反人性的。加上冷鏈、供應(yīng)、倉儲的成本，當(dāng)前端互聯(lián)網(wǎng)獲客成本升高以后，拉一個客戶，賣一單虧一單。生鮮+社區(qū)能夠更近距離地接近用戶，這種場景更符合生鮮這個賽道。今年，資本又開始看線下生鮮的賽道。

從日本的零售模式來看，現(xiàn)在最好的兩個業(yè)態(tài)是便利店和藥妝店。藥妝，它的產(chǎn)品相對標(biāo)準(zhǔn)化。但中國整個零售的格局不太一樣，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的程度遠超日本，所以藥妝的服務(wù)在中國目前主要依靠互聯(lián)網(wǎng)渠道來提供?，F(xiàn)在看下來，我個人覺得便利店和生鮮，被看做在中國能夠避開互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)，這兩個蠶食渠道最好的線下業(yè)態(tài)和品類。

便利店這個賽道，我們主要看三個方向：

1.傳統(tǒng)便利店的大佬，他們出來填補中國二三線市場的空白。這個方式的投入產(chǎn)出比更高。

2.新零售。到底線上、線下怎么結(jié)合？和移動互聯(lián)網(wǎng)怎么結(jié)合？這塊需要原來互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者和線下這幫零售企業(yè)家結(jié)合在一起，而我們也更喜歡兼具互聯(lián)網(wǎng)思維和線下經(jīng)驗的團隊，我們內(nèi)部稱之為「英雄式人物」。

他很難界定。需要懂線下零售，或者能夠在短期虛心地學(xué)習(xí)線下，并且他是一個非常擅長互聯(lián)網(wǎng)的人，擅長創(chuàng)新思維。他能夠上得了天，也能夠下得了地。互聯(lián)網(wǎng)其實是空中部隊，而地面部隊很苦，大家都知道零售是掰著手指頭在掙錢。

線下零售，不是靠聰明才智就能夠在短期里迅速地把曾經(jīng)這幫大佬邁過的坑都躲過，線下零售還有很多坑，只有跳過的人，才知道原來這里是個坑?；ヂ?lián)網(wǎng)人，覺得什么事都不是難事，覺得靠努力，聰明才智，商業(yè)思維，能夠把線下這件事解決掉，但實際不是這樣的。

3.中國的夫妻老婆店到底由誰來改變。我們初步覺得，傳統(tǒng)零售行業(yè)連鎖便利店，能夠很大程度的替代夫妻老婆店的功能。替代是更能預(yù)見的，但我們也沒有完全放棄掉，還是保留一些希望，畢竟這個市場太大了。

目前，中國的便利店比較分散，各自為王。從整個中國的市場來看，三大日系的占有率還非常小，但他們品牌的知名度、經(jīng)驗、效率等方面，在國內(nèi)大部分連鎖品牌之上。

現(xiàn)在可以預(yù)見的是，未來5-10年是中國本土品牌便利店快速崛起和發(fā)展的一個黃金周期。一方面，三大日系為中國的便利店市場培養(yǎng)了大批人才，另一方面，目前區(qū)域為王，區(qū)域品牌偏多，全國性品牌幾乎沒有。最后的結(jié)果，全國性的品牌也不可能是一家獨大的，將是多個品牌把整個中國的市場吃下來。

我認(rèn)為，一個大區(qū)域的便利店品牌足以支撐起一個上市公司，現(xiàn)在二級市場已經(jīng)有部分的區(qū)域連鎖品牌，它們一年差不多70-100億的銷售額，足夠支撐起一家上市公司，不一定成為全國性的品牌。中國本土的全國性品牌可能會有，但體量不會特別大，不會像7-11在日本的地位一樣。未來的格局，還是大區(qū)域、大品牌。

目前便利店的難點

第一，供應(yīng)鏈和效率。如何把成本降到最低，把效率提高。還有一個隱形痛點，一個門店就像一個互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品界面，控制這個產(chǎn)品界面的是人，人是非標(biāo)的，所以總部很難控制。制度只是紙面的，最難還是文化的管理。

第二，對消費者需求的理解和感知。零售是一個社會學(xué)，它涉及到這個城市本身的構(gòu)造、建設(shè)、經(jīng)濟的發(fā)展、人們的價值觀。價值觀里包括消費的觀念、理念之類，非常復(fù)雜，這個過程中，零售的概念要不停地去揣測，到底消費者在這個階段需要什么樣的東西，在那個階段需要什么樣的東西，這也是為什么傳統(tǒng)的那幫零售人他們覺得很痛苦、很困難的原因，因為離新的80、90后的這幫消費者有點遠，他們沒法感知到底這幫人需要什么。

回到具體我投的兩個項目，核心還是團隊。人是核心，團隊具備什么樣的能力，我們覺得它適合干什么樣的事情。比如區(qū)域性的市場，真的是很牛逼的幾個傳統(tǒng)零售便利店的大佬，他的能力范圍就在于一個空白的市場，只要給他足夠的錢，就能夠把這片市場打下來。如果是新零售，他的團隊還是需要具備互聯(lián)網(wǎng)玩法能力的人，同時有開店的能人。這兩個團隊結(jié)合，有可能會有新的玩法。