演講嘉賓：維天運(yùn)通CEO馮雷

（本文根據(jù)7月14日由物流沙龍舉辦的“新物流·新模式·新技術(shù)研討會——上海站””現(xiàn)場錄音整理）

這些年我發(fā)現(xiàn)有這么一個實(shí)際運(yùn)營的產(chǎn)業(yè)鏈（如下圖），我們可以看到這個產(chǎn)業(yè)鏈的底層是各級卡車（紅色部分），他們可能沒有什么自己注冊的身份，但是不停地給貨主物流公司拉活，是一個獨(dú)立自主的經(jīng)營體。

另外，我們可以看到這個產(chǎn)業(yè)鏈圖中間部分有一個承運(yùn)鏈，這條產(chǎn)業(yè)鏈非常長，我們一直比較詬病，是一個散小亂的鏈條。

右邊是買車的鏈條，左邊是它的耗材，日常買油、過橋、維修。

這三條產(chǎn)業(yè)鏈都被一個黃色部分分開了，黃色之上是規(guī)范經(jīng)濟(jì)，是要簽合同、開發(fā)票、交稅的，黃色之下是地下經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)金交易。

它不像很多學(xué)者認(rèn)為的這樣有一個地上經(jīng)濟(jì)還有一個地下經(jīng)濟(jì)，而且相互之間沒有關(guān)聯(lián)。

實(shí)際上在我們運(yùn)輸特別是承運(yùn)鏈上，地上部分和地下部分是一種分包的關(guān)系。上面涉及合同，下面到了小公司環(huán)節(jié)就變成現(xiàn)金交易了，上下是配合的結(jié)構(gòu)。

從這個角度，如果我們要看清楚這樣一張圖，會想清楚很多問題。我們一直以來說產(chǎn)業(yè)散小亂，為什么散小亂，就是因?yàn)槲覀兊倪\(yùn)作是在地下經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的，是靠灰色地帶進(jìn)行接口，地上地下接口，灰色地帶代表著很多不能放在桌面上談的東西。

這個東西實(shí)際上影響到了我們很多企業(yè)內(nèi)部的情況，你這個企業(yè)怎么管理，這個企業(yè)實(shí)際運(yùn)作權(quán)力在誰手里，都和這些相關(guān)。

但在新的格局下，承運(yùn)鏈會發(fā)生一些變化，特別是新的無車承運(yùn)政策下會發(fā)生下面一個圖，大三方、中三方、小三方以及原來沒有簽合同能力的信息部會同場交易，以無車承運(yùn)的方式呈現(xiàn)出來。因?yàn)檎咭呀?jīng)出來了，只不過現(xiàn)在需要考慮如何把帽子戴在自己腦袋上的問題。

我們觀察看到，無人承運(yùn)第一批有200多家，但真正干無車承運(yùn)的可能只有一半左右，還有一些是戴帽子等機(jī)會的，但是未來肯定不是就這200多家干，而是會變成整個行業(yè)從地下灰色走上規(guī)范經(jīng)濟(jì)的臺階，只不過是依托于不同路徑而已。

從變化來看，首先我們會看到產(chǎn)生的第一個變化是黃牛少了，黃牛原來就是給地下經(jīng)濟(jì)打工的，接近于最底層。黃牛少了，未來我們的散小亂狀態(tài)也會出現(xiàn)更替淘汰，預(yù)計會有50%以上的淘汰率。

那么，越底層淘汰得越大，在上層的大三方是不是也會被淘汰？有人說，不會！說大三方得更加理解客戶，去組合標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這樣就不會被淘汰了。

其實(shí)在我看來可能這樣會死得更快一點(diǎn)。我看到三方如果想活下去，在這個亂世大家都混在一鍋搶生意，搶生存機(jī)會的時候，重要的是什么？上面要摸天下面要摸地，上面給客戶提供非常好的方案，下面能夠用最低的成本接觸到運(yùn)作的底層，越低越好。我看到不少這樣的企業(yè)，上面直接給客戶做服務(wù)方案，下面直接對接最底層的運(yùn)力。

當(dāng)然這個和它的能力相關(guān)，你對接哪一層面的運(yùn)力，對接司機(jī)還是車隊(duì)，價格肯定不一樣，對接專線，又是不同的價格，取決于你有沒有對接能力。這個對接能力越往底層，你的空間就會越大。在這個時候并不是說我去找標(biāo)準(zhǔn)化，誰標(biāo)準(zhǔn)化好了就把標(biāo)準(zhǔn)化接上，就到客戶那里做方案，現(xiàn)在是你發(fā)展自己專有運(yùn)力對接能力的最佳時機(jī)。

所以，未來這個鏈條一定要被簡化的。

另外一點(diǎn)，無車承運(yùn)會產(chǎn)生什么變化，剛才我講到一個很明顯的變化，它會縮短產(chǎn)業(yè)鏈條。

還有一個，無車承運(yùn)會觸發(fā)產(chǎn)業(yè)升級，平臺化和互聯(lián)網(wǎng)化在這里會起很大的作用。平臺化在我觀察是這十幾年中國物流企業(yè)想做規(guī)模最靠譜的一條路徑，甚至是唯一的一條路徑。

大家看到順豐三通一達(dá)，他們怎么變大的？我們看到它內(nèi)部是一個平臺化的管理，里面有關(guān)鍵的一步，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)了一個管理方式（提成制），讓收派員自己給自己干活，系統(tǒng)上不用受制于層級管理，而是自己給自己干活，這時候他的發(fā)展速度一下子變快了。

完成了用技術(shù)平臺把自己公司的管理公司變成了平臺化，這時候變成了快速發(fā)展的機(jī)制。

有一天，我和德邦的朋友吃飯，我說德邦是不是也是內(nèi)部類似于平臺化管理，簡單對答之后我覺得也是，因?yàn)榈掳钍前炎约旱暮怂銌卧路诺搅碎T店，門店這一級是一個獨(dú)立的經(jīng)營體，通過內(nèi)部規(guī)范化、透明化的機(jī)制進(jìn)行分錢，發(fā)展成巨型網(wǎng)絡(luò)公司的都是找到了自己的利益模式，并且把利益模式進(jìn)行了透明化、線上化、平臺化。

無車承運(yùn)呢？其實(shí)也有這樣一個機(jī)制。

后面是我們推演無車承運(yùn)平臺的特征，第一條是內(nèi)部作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，我跑到日本去就是看規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化到底在兩個社會之間推行到什么程度，站在物流產(chǎn)業(yè)的角度來說，我接觸到了很多標(biāo)準(zhǔn)化的東西，運(yùn)輸里面好像不是在作業(yè)流程這個層面標(biāo)準(zhǔn)化的時機(jī)，這里面有非常大的不確定性，需要非常高的靈活性。

到底在什么樣的標(biāo)準(zhǔn)化程度是我們能夠在這個窗口內(nèi)對大家有幫助的，這是一個我們要探索的話題。

我到日本看，到了日本那個程度的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)則化是不適合中國的，這是我初步得到的結(jié)論。要達(dá)到那種標(biāo)準(zhǔn)化基本上要像日本人那樣刻板，從小到大，我深入到日本的家庭里，到幼兒園去看，成長過程和我們都不一樣，這個緯度上我們是非常不同的人種。在中國到底該怎么發(fā)展平臺化和標(biāo)準(zhǔn)化，這實(shí)際上是考驗(yàn)這個改革窗口誰能夠發(fā)展得快和能夠活下去。

現(xiàn)在有很多企業(yè)可以很輕松地依賴于一些平臺，我們可以選擇一些平臺用，但是這個選擇平臺是挺重要的事情，因?yàn)樗鼤绊懙侥愎疚磥黹L什么樣，你有什么樣的基因，基因是隨時隨地經(jīng)過幾年會沉淀下來的。

以前我會勸很多我的客戶，像北方有一個信息網(wǎng)，我說你們最好不要去依賴于信息網(wǎng)，天天找車都從信息網(wǎng)上找，這件事看起來很簡單，但長此以往你公司就沒有資源了，你就沒有這樣一個調(diào)度能力了，沒有自己的運(yùn)力隊(duì)伍了。

后來我們一直和信息網(wǎng)之類的客戶做對比，逐漸發(fā)現(xiàn)我們的客戶會慢慢高端化，而信息網(wǎng)的客戶是越來越低端化，就是天天干很簡單的事情，最后整個企業(yè)變得能力很弱，最后不是一個企業(yè)了。在平臺選擇的時候也存在這樣的問題，你選擇什么平臺實(shí)際上會決定你以后企業(yè)長什么樣。

總結(jié)起來，物流里面有四個過程：

一個是生產(chǎn)交易，大家總是要把貨運(yùn)出去，要采購運(yùn)力，我們姑且叫做交易；

第二，過程管理。要看著運(yùn)作，向客戶做服務(wù)了；

第三，支付管理。你要從客戶那里收錢，向你的下游付錢；

第四是后勤管理，我們要那張發(fā)票。從長遠(yuǎn)來講，我們把后勤管理做了，降低了你的實(shí)際承運(yùn)車隊(duì)司機(jī)的成本，最終他給你的價格才可能低。

這是一個循環(huán)，在生產(chǎn)交易環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)，分為生交易和熟交易，大多數(shù)情況下運(yùn)輸領(lǐng)域里面大家面對的都是熟交易，這個司機(jī)帶著車，但是你天天用他。生交易，你的生意起伏很大，誰都找不到了，要找一輛車，這個時候就是生交易。絕大部分生意實(shí)際上是熟交易。貫穿在四個環(huán)節(jié)去看，我們要對平臺的依托有一個更全面的考慮。

我經(jīng)常思考我自己的問題，如何定位，我們在做一個運(yùn)力平臺，復(fù)雜一點(diǎn)說我們是在幫助物流企業(yè)進(jìn)行更好地梳理自己運(yùn)力的平臺，降低采購成本，提高服務(wù)質(zhì)量。我講一下我自己的幾個思路：

第一，我們的定位，一定是B2B的，我們面對專家采購者。

第二，這個平臺必須是展示真實(shí)數(shù)據(jù)的，剛才大水講的其中有一個我非常同意，科技型物流企業(yè)如果有這么一個概念，對于數(shù)據(jù)的應(yīng)用是非常重要的。

以后所有管理行為可能都是依賴于這個數(shù)據(jù)，而恰恰在這一點(diǎn)上我們很多物流公司是搞不清楚自己真實(shí)數(shù)據(jù)的。被一些暗藏在潛規(guī)則灰色地帶下的東西掩蓋掉了。通過平臺，能夠重新展示真實(shí)，展示了真實(shí)之后才能產(chǎn)生真正的管理計劃。

第三，平臺一定能去中間化，這是必然會帶來的。

第四，面向全流程的價值。

第五，面向打通產(chǎn)業(yè)鏈，比如你和你的上游更緊密地搞在一起，和你的資金方更緊密地搞在一起，這些事情都是必須要發(fā)生的。

第六，面向新生態(tài)。當(dāng)我們兩年過去之后，無車承運(yùn)大概今年一年時間試點(diǎn)期限，我估計可能會延期，就算再延半年一年，兩年左右時間一定會產(chǎn)生一個非常不同的產(chǎn)業(yè)變化，這個產(chǎn)業(yè)變化很多原來的老痛苦可能沒有了，新痛苦產(chǎn)生了。不可能一個企業(yè)就一年時間，要向未來的生態(tài)環(huán)境去看。

在這樣一個背景下，營改增，產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化，產(chǎn)生了無車承運(yùn)，現(xiàn)在已經(jīng)產(chǎn)生了大量的環(huán)節(jié)，原來散小亂，現(xiàn)在被打破了，現(xiàn)在在向一個新的形態(tài)發(fā)生變化的期間，我們要解決什么問題。

解決這件事，還不能靠黑科技，往往科技來的時候是整個水平都變高了，競爭角度來說只能靠自己的管理，內(nèi)外兼修，是管理和經(jīng)營自己企業(yè)資源的問題。

前面講了大量的思路、道理，后面只是技術(shù)性的拆分。我們經(jīng)營管理的機(jī)制，內(nèi)部機(jī)制怎么優(yōu)化，把它分成這么幾個步驟。

第一，經(jīng)營單元拆分。把你的公司變成一個個小的經(jīng)營單元，這個工作實(shí)際上天生地必然得這么做，比如一個公司里有8個項(xiàng)目，每個項(xiàng)目都進(jìn)行獨(dú)立核算，這就是單元拆分。如果不獨(dú)立核算，老板就累死了。進(jìn)行單元拆分實(shí)際上是很多公司都已經(jīng)不自覺地自發(fā)地在做的一件事。

第二，流程上線。不是很多公司在做了，為什么？沒有精力甚至沒有意識去做，流程上線才能產(chǎn)生好的結(jié)果，公司里面把潛規(guī)則擠掉，把灰色部分?jǐn)D掉，逐漸引導(dǎo)到一個好的游戲規(guī)則里。

第三，經(jīng)營核算。不是日常的大家所說的會計報表，一年看一下有沒有掙錢，不是這個意思，而是隨時隨地地讓你的成本和你的風(fēng)險收益都能夠顯示出來，能夠?qū)δ悴鸱趾玫膯卧M(jìn)行精細(xì)化管理，這個要用到數(shù)據(jù)技術(shù)，經(jīng)營核算。

第四，循環(huán)改進(jìn)。不斷地改進(jìn)你每一個內(nèi)部的流程，很多老板自己親歷親為，非常累。五如果把前面三個做好了，第四個老板只要坐在那里開會就可以了。為什么？因?yàn)楦鱾€經(jīng)營單元自己會產(chǎn)生競爭，自己會產(chǎn)生經(jīng)驗(yàn)的分享。

這是我們公司自己把自己進(jìn)行單元的拆分，我們要和很多企業(yè)開藥房，這個藥我們得自己吃，吃下去之后沒死，才有資格當(dāng)醫(yī)生。

我們先自己做了一個阿米巴架構(gòu)，物流企業(yè)是天然的架構(gòu)，開始我們做的是自上而下的拆分，如果拆分得好，運(yùn)轉(zhuǎn)起來之后一線的單元面向客戶，底下的公司支撐層面是倒過來的，會向后臺部門提出要求，這時候是一個倒三角的結(jié)構(gòu)。

這是我們?nèi)绻巡鸱纸?jīng)營單元做完了以后，每一個經(jīng)營單元要在線上做的標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)過程，這樣一個作業(yè)過程很多經(jīng)營單元并不是從頭到尾這么用的，必須得發(fā)布貨源，必須是線上叫車，然后派車、追蹤、支付、開票，這是我們從頭到尾的流程，很多我的客戶是從中間某一個環(huán)節(jié)開始用的，但是帶來最后的結(jié)果是什么？用透明化回歸真實(shí)，回歸真實(shí)有時間好處？讓這個企業(yè)內(nèi)部的利益進(jìn)行一個重新梳理的好處。

我們有這樣的客戶，10年以來每一個項(xiàng)目群不都是獨(dú)立核算的，算得非常清楚，會計成本比較高，但是也沒關(guān)系，企業(yè)現(xiàn)在還是發(fā)展得非常好的，每年非常穩(wěn)健。

我們把這樣的獨(dú)立單元運(yùn)作的過程全部做成系統(tǒng)，做成線上化，會產(chǎn)生經(jīng)營會計報表。做成這個系統(tǒng)我們會發(fā)現(xiàn)它收入多少、支出多少，已經(jīng)相當(dāng)容易統(tǒng)計了，非常容易變成一種報表，這種報表如果我們把里面的關(guān)鍵因素拿到，就可以便于進(jìn)行經(jīng)營利益的監(jiān)控，進(jìn)行我們的決策。

這是內(nèi)置在我們系統(tǒng)里的報表，主要是分為概念，變動費(fèi)、固定費(fèi)等等，反映企業(yè)很經(jīng)營相關(guān)的投入和不直接相關(guān)的長期投入的區(qū)分。

它和我們的財務(wù)報表不太一樣，是比較容易進(jìn)行經(jīng)營的，由經(jīng)營人員自己就看得懂。這是一些經(jīng)營會計報表科目的含義，有了這些概念之后會非常清楚你的項(xiàng)目做得怎么樣。這些數(shù)據(jù)在透明化線上作業(yè)之后自動地就會產(chǎn)生。

另外一個，要外練筋骨皮，大概分成四個方面的服務(wù)。金融、運(yùn)力采購、營銷、財務(wù)規(guī)范化。實(shí)際上就是規(guī)范發(fā)票的。

第一，運(yùn)力采購，這是我們做的最久遠(yuǎn)的一個事。但是我們和很多平臺不同的是我們并不是要把物流公司的采購運(yùn)力改造成必須通過平臺，而是我們通過平臺幫助物流公司積累自己的運(yùn)力，我們認(rèn)為只有自有運(yùn)力池才是有價值越來越好的，支撐陌生交易的運(yùn)力池前景不大，特別是對于物流企業(yè)積累自身的資源幫助不大。

第二，財務(wù)規(guī)范化的服務(wù)。我們通過一直以來推動無車承運(yùn)開出發(fā)票，開始沒有車是不能開發(fā)票，后來沒有車也可以開發(fā)票，接下來的問題是你開的發(fā)票合理合法，未來你開發(fā)票的稅務(wù)成本要合理，真實(shí)的業(yè)務(wù)流、資金流以及經(jīng)得住考驗(yàn)的成本分?jǐn)偂?/p>

金融保險，這個我們對接了很多金融公司，包括銀行，提供不同特征、特性的資金，我們也把這些資金做成了產(chǎn)品。這些年發(fā)現(xiàn)有一個挺悲催的問題，其實(shí)我們中小物流企業(yè)特別是實(shí)際干活的物流企業(yè)，一看老板的征信都不好，為什么？

因?yàn)殚L期以來這部分經(jīng)濟(jì)是在地下運(yùn)行的，積累不了自己的信用，同時業(yè)務(wù)上又有壓力，經(jīng)常要以個人的身份進(jìn)行融資，可能還要和高利貸打交道，你的信用卡上是有不好記錄的，甚至有一些向高利貸融資的記錄，這些可以說是地上經(jīng)濟(jì)和地下經(jīng)濟(jì)不平等的集中表現(xiàn)，我們怎么辦？

我們現(xiàn)在推的是一種以數(shù)據(jù)說話的，以前因?yàn)橛羞@樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，所以我們表面上的征信不好，這個事情沒有辦法，很多金融機(jī)構(gòu)認(rèn)這個，我們也沒有辦法。

但是我們也可以發(fā)揮平臺的力量，讓平臺幫助物流企業(yè)慢慢積累這樣的信用，把信用積累起來，這個信用積累起來是反映在數(shù)據(jù)上的，每一次暗示借款還款，然后回款正常，慢慢地把信用累計上去。

我們現(xiàn)在也想打通中物聯(lián)以及發(fā)改委的一些機(jī)構(gòu)，把我們的信用體系不再完全依靠征信，而是依靠行業(yè)內(nèi)的信用記錄體系，把我們中小企業(yè)的升級支撐起來。

還有微營銷服務(wù)，現(xiàn)在手機(jī)是非常發(fā)達(dá)的，這樣的平臺已經(jīng)成為我們社會的基礎(chǔ)平臺了，我們把企業(yè)的微信服務(wù)號作為服務(wù)客戶的前端，和剛才所說的內(nèi)部運(yùn)作的線上系統(tǒng)打通，推到門戶面前，給你申請企業(yè)自己的微信服務(wù)號，然后面向企業(yè)做服務(wù)。

當(dāng)然我們會在適當(dāng)時機(jī)推出行業(yè)性的服務(wù)號，把有資質(zhì)有信用的企業(yè)放上去。這樣會破解什么事情呢？客戶只有個人人際關(guān)系這樣一個問題，讓你的客戶和你的企業(yè)通過數(shù)據(jù)黏在一起，而不是通過人際關(guān)系，那個是很危險的。這個微營銷服務(wù)還是向內(nèi)外部打通數(shù)據(jù)流這樣一件事情。

我們認(rèn)為有這樣一個管理的框架，向外如何連接好的資源，向內(nèi)如何整合自己的管理能力，讓自己的公司有一個不斷擴(kuò)張的機(jī)制和不斷優(yōu)化的能力，獨(dú)立核算是關(guān)鍵。這是管理來提升的思路，對于很多大企業(yè)來說是要進(jìn)行變革的，為什么？

很多企業(yè)有歷史有包袱，需要通過變革才能形成新的管理機(jī)制，只要一上線原來的項(xiàng)目經(jīng)理就不愿意了，多做工作了，自己的那一份也藏不住了，一定有反對的。越大的企業(yè)進(jìn)行這樣一個變革是越難的。

對于中小企業(yè)，實(shí)際上是一個升級的過程，像小三方要升級成一個規(guī)范化三方，用內(nèi)部和外部標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)然這個標(biāo)準(zhǔn)化是一個有適應(yīng)性的標(biāo)準(zhǔn)化，不是無限的標(biāo)準(zhǔn)化，日本那個標(biāo)準(zhǔn)化是要把人搞成機(jī)器才能做到的，現(xiàn)在還不是我們的目標(biāo)。最后是要變成能夠精細(xì)化管理的三方公司，我重申一下我和大水的不同觀點(diǎn)，三方公司要活下來，這個時間窗口最主要的是要靠精細(xì)化管理能力。

無車承運(yùn)，這是一個新的時代，這個時代里我們要抓住各種機(jī)會，把自己的公司一個健康的公司。這幾個是比較虛的東西，我不展開講了。

為什么是這個時候我們有這樣一個機(jī)會，這是因?yàn)槲覀冊瓉淼恼叻ㄒ?guī)是脫離現(xiàn)實(shí)存在的，現(xiàn)實(shí)運(yùn)作和政策法規(guī)不是一回事，導(dǎo)致很多物流企業(yè)實(shí)際上是變形的，是灰色地在運(yùn)行。只不過這個時間特別長，讓大家感覺到好像就是這樣的，現(xiàn)在無車承運(yùn)是整個物流企業(yè)從管理體系上一次機(jī)會，在這個機(jī)會里會產(chǎn)生很偉大的公司，這就是我們無車承運(yùn)的意義。