中供鐵軍在互聯(lián)網(wǎng)圈是一個神奇的存在。他們奠定了阿里巴巴在B2B市場的地位，同時也培養(yǎng)出了一大批COO：美團前COO干嘉偉、大眾點評前COO呂廣渝、趕集網(wǎng)前COO陳國環(huán)、去哪兒前COO張強和易到用車COO馮全林等。對，還有多個CEO——滴滴CEO程維、同程網(wǎng)CEO吳志祥等。
中供鐵軍，這支被譽為“馬云最喜歡的團隊”是如何建起來的？又是如何運轉(zhuǎn)的？而創(chuàng)業(yè)公司又可以借鑒些什么？7月30日，創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院導(dǎo)師、趕集網(wǎng)前COO、中供鐵軍骨干陳國環(huán)在黑馬高管營課上深度分享了“打造高效鐵軍的九條軍令”。全文14896字，很長，建議收藏。
本次課程中，陳國環(huán)為學(xué)員們講述了“打造高效鐵軍的九條軍令”，分別為：
我從2002年加入阿里，在阿里工作12年，當(dāng)了8個月的兵，在阿里巴巴第一個月就做到了全國第一名。后來被馬云趕鴨子上架做管理，從主管做到經(jīng)理、到大區(qū)經(jīng)理、再到總監(jiān)、高級總監(jiān)，一直到組織部成員，從此走上了一條不歸路。
2014年，我加盟趕集網(wǎng)。后來58與趕集網(wǎng)合并，我負責(zé)58趕集LBG分類業(yè)務(wù)事業(yè)群的營銷線，相當(dāng)于招聘和服務(wù)。之后我跟隨老楊（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：趕集網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人楊浩涌）到瓜子二手車梳理業(yè)務(wù)。再后來，我做了天使投資，希望拿自己的錢去幫助創(chuàng)業(yè)者。
在我來黑馬高管營之前，一個投資人找我去輔導(dǎo)他所投資的公司。這家公司做得非常不錯，剛?cè)诹?.2億人民幣，現(xiàn)在處于A+輪融資階段，他一見面就問我：陳總，怎么建一支很強的地推鐵軍呀？
我一聽這話就蒙了。我問他現(xiàn)在處于什么樣的狀態(tài)？他說我現(xiàn)在公司規(guī)模200人，做的是大健康領(lǐng)域，目前4家資本進來要推動他往前走，希望他在一年里拿下全國市場，因此必須建一支非常強的地推鐵軍。
我問他建這個鐵軍以后到底要干嘛呢？他說建完以后就把市場拿下！我接著問拿下后這些人干嘛呢？他說拿下以后沒想過。我說，拿下這些人以后只有兩條路：1、裁員；2、養(yǎng)人。要把全國占有，至少需要400個地推人員。而一個公司突然從200人再加400人，是一個很大的成本消耗，所以做任何事之前，我們都要搞清楚公司的終極模式是什么。
后來我說不需要建地推鐵軍，可以換種高效的打法，成本也會非常低。因為他的創(chuàng)業(yè)項目本身的目的不在這兒，而在于后期客戶的持續(xù)深度挖掘和大數(shù)據(jù)運營。但是，新客戶開拓和市場占領(lǐng)只是一票子買賣，干完就結(jié)束了，那花大氣力建立起來的團隊怎么辦呢？
后來我給他建議通過第三方通道來做：配備22個人，在一年的時間里面占領(lǐng)全國60%的市場份額。大家要知道讓22個人完成400個人完成的目標績效，這才是最高效的。結(jié)果這個CEO的合伙人執(zhí)行力很強，就按照這個方案去做了。一共22個人，現(xiàn)在已經(jīng)招到大部分人了，速度非?？?。
軍令一：團隊選擇
1、創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該“出局看局”
以上例子給我們的啟示是：碰到問題不能急，要想明白為什么碰到這些問題，最好是從這些問題中跳出來看問題，因為只有從局外看局才能更加清楚你的目的。
馬云經(jīng)常說：因為我不懂，所以我成功，其實說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當(dāng)局者迷，說的就是這個道理。
我為什么當(dāng)時做銷售很厲害？說白了，我以前不是干銷售的，是下海的。我不懂銷售，不懂互聯(lián)網(wǎng)。但是我從另外一個角度切進去，迅速戰(zhàn)勝了很多對手。這就是出局。
創(chuàng)業(yè)者最容易犯的毛病是按照人的慣性往前走，招一幫人，以為每天看著、管著就能把事情做好，越是這樣，創(chuàng)業(yè)就越很難。
2010年，我在阿里巴巴帶團隊，當(dāng)時我的老板每天和我談人效，但是我不認為人效有那么重要。我認為人效是戰(zhàn)斗的問題，在局部戰(zhàn)斗上可以取得勝利，但是整個戰(zhàn)役未必會贏。因為人效是個人產(chǎn)出，而效率是整個團隊的產(chǎn)出。如果你人效很高，快速擴大效率，邊際成本就會越來越高。
曾經(jīng)有一位戰(zhàn)略學(xué)教授講的一句話，讓我印象非常深刻。他說：如果你的戰(zhàn)略是錯誤的，你團隊的執(zhí)行力越強，越能把人類帶入萬劫不復(fù)的地獄。
高效不高效在于：你前端的東西有沒有理清楚？你的東西是不是跟你的商業(yè)模型匹配？所以從2010-2013年，我在阿里的這段經(jīng)歷徹底顛覆了我以前的很多想法。
大家知道現(xiàn)在阿里巴巴的中供鐵軍早已不是當(dāng)年的中供鐵軍，也已經(jīng)變革為合伙人模型了。很多城市外包給當(dāng)?shù)匾粋€比較優(yōu)秀的人來帶，因為直銷走到了瓶頸的邊界。
所以，來黑馬高管營學(xué)習(xí)的人，無論你是高管，還是聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO，都要好好想一想你的業(yè)務(wù)模型到底需要什么樣的團隊。如果這一環(huán)想錯了，你后面的仗就根本沒有辦法打，肯定輸?shù)簟?/p>
因為現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)競爭非常激烈，一個行業(yè)里面出來的公司都有上百家、上千家，到后面就是血拼，大家都拼資本，拼誰融資快、誰融資多，結(jié)果就變成資本的游戲，違背了創(chuàng)業(yè)的初心。
因此，如果商業(yè)模式的打法不一樣，那么對標的東西也就不太一樣。比如說大家都騎著自行車比賽，但是邊上有一輛小汽車放著你干嘛不開呢？創(chuàng)業(yè)的結(jié)果是誰第一個到終點誰就贏了。這是很簡單的動作，但很多人都難以跳出來。
2、你的公司要走向哪里？
我們?nèi)绾慰创齽?chuàng)業(yè)呢？
首先，你要了解CEO創(chuàng)建公司的終極目的。他最終想走向哪里？他做這些用戶的目的是什么？他是為了做一個底層數(shù)據(jù)的沉淀？還是想把用戶拉進來做會員費？還是想未來要開發(fā)什么東西？這些都是要想清楚的。
比如剛才提到的那家做大健康的公司，他最后希望把所有中國病人的病例跟病人的數(shù)據(jù)沉淀到平臺上，這是非常偉大的想法，而且絕對剛需。
這個商業(yè)模式肯定是很漂亮的，因此他在收集數(shù)據(jù)的過程中就要圈用戶，所以他想到建地推鐵軍，而且一個一個去摳。但是摳完以后，所有數(shù)據(jù)沉淀下來以后這幫團隊就沒有什么用了。那么當(dāng)初你為什么要花那么大的代價建團隊呢？這就是以終為始的思考模型。
所以公司最終要走向哪里，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來，你們公司就比較危險，因為看不到終局，贏的可能性太小。因此，你要按照終點往回倒推，在這個過程中思考需要做什么樣的模型，如何建立團隊的模型，這才是關(guān)鍵的。
其次，了解你公司在行業(yè)里面的狀態(tài)。早期阿里巴巴需要多少直銷團隊呢？1999年的時候，中國大概有不到3000萬的網(wǎng)民，不像現(xiàn)在有10來億的網(wǎng)民。
我當(dāng)時跑客戶的時候，很多大企業(yè)比如服裝企業(yè)雅戈爾的辦公室里都沒有電腦，老板甚至不知道上網(wǎng)是什么意思。我要教客戶上網(wǎng)，他竟然來了一句：我們邊上沒有池塘，不用網(wǎng)。他以為網(wǎng)是用來打魚的，就是到了這樣一種落后程度。而馬云就是在這種背景下開始創(chuàng)業(yè)的。
馬云看得很清楚，他覺得必須教育市場、教育客戶。但教育客戶只靠廣告是沒用的，因為廣告只能在淺層面上設(shè)計，在深層面的內(nèi)心的溝通上是很難達到理想效果的。所以我們必須要建立人與人面對面的溝通。
第一，見面三分親。這是中國的俗話，我跟你見面，你總要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整個腦子洗掉了。什么叫互聯(lián)網(wǎng)？什么叫出口貿(mào)易？什么叫高效？我們一一解釋出來。所以，我們就是在這種情況下建立的地推鐵軍，因為效果非常好。所以我們挨家挨戶敲門，做一對一的溝通。
第二，互聯(lián)網(wǎng)尚未普及。現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司一個產(chǎn)品上線，動不動半年用戶就過3000萬了。而我們那時候全國的網(wǎng)民加起來都不到3000萬。而且那些老板都是40后、50后、60后，不可能懂互聯(lián)網(wǎng)。但是他畢竟做的是出口的生意。所以在當(dāng)時的情況下，必須建立人與人對面溝通的模型。
第三，價位決定模型。中供的單價比較高，動不動就6萬、10萬，借助遠程電話幾乎不太可能。
我們都知道用戶的心理，如果產(chǎn)品或服務(wù)單價超過1萬元錢，通過電話達成結(jié)果是非常難的。但如果是一兩千元的訂單，采用電話營銷成交的概率還是很高的。
在品牌沒有建立之前，通過產(chǎn)品發(fā)布這種形式幾乎是不可能的。所以產(chǎn)品定價和用戶的關(guān)系很大。
誠信通就是一個典型。誠信通是國內(nèi)貿(mào)易產(chǎn)品，單價2800元，于2002年3月8日正式對外出售，那一天我剛好在阿里巴巴總部學(xué)習(xí)。當(dāng)時推的是電銷模型，2800元的價位客戶可以接受，這樣的價位可以不用地推銷售。如果一定要建直銷鐵軍銷售的話不是不行，但是會很不劃算。因為單個用戶的溝通成本太高，會降低效能。因此建直銷與產(chǎn)品定價有非常大的關(guān)系。
3、中供為什么要建團隊？
中供有一個特別重要的“以終為始”的思路，他們的產(chǎn)品形態(tài)是會員制，而且是一年簽的。中供一定要把這些客戶服務(wù)好，因為這里面涉及到復(fù)購的問題，所以阿里不惜一切代價建立自己的鐵軍團隊，以保證持續(xù)地為他提供服務(wù)。
首先，他們做的不是一錘子買賣，把用戶圈進來就完了。這個團隊其實是有始有終的。他們在簽完訂單以后，還繼續(xù)對客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。比如他們會教如何拍照片，怎么設(shè)置照片、美圖等等，這里面涉及很多外貿(mào)的流程和技巧，有一定的技術(shù)含量。
其次，大部分產(chǎn)品服務(wù)個性化。當(dāng)時的阿里巴巴處于早期，并不像現(xiàn)在這么標準化，產(chǎn)品里帶有一定的個性化成分。在局部的標準化，大部分深度服務(wù)個性化的情況下，產(chǎn)品就一定要建自己的團隊，提高單價。
比如像KA（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：關(guān)鍵客戶），一個客戶簽下來就是幾十萬、上百萬，這樣的話就一定要建直銷。如果單價低于1萬元錢，最后的商業(yè)模型一定不是直銷。
因此，在當(dāng)時那種產(chǎn)品形態(tài)和服務(wù)體系下，阿里巴巴就必須要建自己的團隊。這就是中供團隊存在的原因。
4、什么樣的團隊更適合你？
很多公司都講阿里巴巴的價值觀、文化這些高大上的東西，外面的人羨慕得一塌糊涂。我是從來不講這些的，我講的都是創(chuàng)業(yè)真正需要的東西，因為價值觀你們學(xué)也學(xué)不會。
CEO個性的特質(zhì)是決定企業(yè)文化基因的核心。如果CEO的DNA不夠開放，或者不夠大氣，不能分享，那么要建立文化是不太可能的。所以我們提煉出適合創(chuàng)業(yè)者的BAT的東西，因為這才是真正對創(chuàng)業(yè)者有幫助的。
很多阿里出來創(chuàng)業(yè)的動不動就拿阿里巴巴的體系去做，其實后來創(chuàng)業(yè)也沒怎么成功。你看程維出來做滴滴，后面也沒有按照阿里巴巴做，他也全部顛覆掉了。他做司機分享式的平臺，而并沒有建地推鐵軍。所以你們要想清楚，這個公司取得高效的成果到底用的是什么樣的商業(yè)模式。
第一，你的商業(yè)模型終局是什么？
第二，你的用戶目前的狀態(tài)是什么？他處于什么樣水平的狀態(tài)？
第三，你產(chǎn)品的定價邏輯和服務(wù)形態(tài)是什么？
這三個東西能反推出你將構(gòu)建什么樣的團隊。今天你們很幸運，因為你們的CEO不在，你們在聽完黑馬高管營的課以后，回去跟你們的CEO講。你們的CEO真的會傻掉，因為CEO在這塊思考的人不太多。
5、怎么用8個月打造鐵軍？
2014年2月份，我作為一名空降兵進入趕集，當(dāng)時趕集的估值大概2億多美金。很多空降兵會犯一個特別嚴重的錯誤：為了在老板和CEO面前表現(xiàn)自己，一進去就很快地行動、行動、再行動，因此死得很慘，隔一兩個月就走人了。
而我是怎么做的呢？我進去以后就只做了一個動作：第一個月不干任何工作，只觀察；第二個月才開始接手；第三個月正式出手。
第一個月，我會研究趕集與58之前到底是什么關(guān)系？包括產(chǎn)品形態(tài)、定價、用戶的體驗、團隊的狀態(tài)、CEO自己的想法等。同時我發(fā)現(xiàn)了兩個有趣的現(xiàn)象。
第一個現(xiàn)象是：在用戶和市場口碑方面，趕集和58不相上下，評分一個是48，一個是52，沒有太大的差異。
第二個現(xiàn)象是：他們的產(chǎn)品定價完全同質(zhì)化，招聘、服務(wù)、房產(chǎn)定價一模一樣，用戶狀態(tài)也一樣。兩個公司都想上市，一個已經(jīng)上市，另一個也想上市。（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：58已經(jīng)上市，趕集籌備上市）這個時候怎么辦呢？
如果我作為一個行動者，我就會本能地招直銷團隊。但我后來冷靜想了一個多月以后，我發(fā)現(xiàn)這樣不對。因為即便我打贏這場戰(zhàn)爭，至少也要花3到4年，因為58的團隊也不弱。
老姚（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：姚勁波）的直銷團隊很優(yōu)秀，而我是阿里系鐵軍里面比較出色的人，我相信我能打敗他，但是時間要4年左右，當(dāng)時老姚已經(jīng)有1萬多嫡系的直銷團隊，而我自己有800多名的直銷團隊，我要迅速打過他至少還要增加6000人，可是招6000人對我來說是一個非常大的挑戰(zhàn)，何況把體系建起來也需要時間，所以我測算至少需要4-5年的時間才能打敗他。
后來我想到了毛澤東，毛澤東在跟蔣介石打仗的時候，蔣介石的優(yōu)勢在于擁有強悍的直銷鐵軍?；貧w到原始的蔣介石的團隊，他們絕對是中國的王牌軍。然而毛澤東很聰明，他換了一套打法。采用的是人民戰(zhàn)爭的海洋戰(zhàn)術(shù)，發(fā)動了人民戰(zhàn)爭，后人將其提煉成“思想價值觀”的洗禮成功，實際上我認為是方向走對了。因此我采用的是人民的“汪洋大海”包抄老姚的直銷鐵軍戰(zhàn)術(shù)。
我用毛澤東思想作指引，把人民戰(zhàn)爭的海洋打敗嫡系的例子挪過來，把直銷卸掉，把渠道加強。所以我把90%的精力全部覆蓋到渠道上，基本上不管直銷。這樣，在不到4個月的時間里，趕集2000多人的渠道團隊很快突破了9000人，2個月后又突破了12000人，之后采取“野蠻法則”在很多城市攻城略地。
我們?yōu)槭裁匆⑶滥Ｐ湍兀?/p>
第一，趕集的產(chǎn)品非常標準化，都是會員制。
第二，他們的定價模式不適合建電銷和直銷。趕集在定價上差不多是6000到幾萬，其他的也都是幾千塊錢買端口、買會員費。 5000元錢與用戶談意向很容易，但成交基本上不太可能，因此這種模型不適合建電銷團隊，而5000塊錢的產(chǎn)品，建直銷的成本又很高。因此我們采取了渠道模型。
如果我按照一對一的方式打你肯定打不過。我5個人打你一個總能打過吧？那么我15000人鋪上來，再給我一些時間，我擴到3萬人。用3萬人打你，58再試試看？如果58再擴1萬人的直銷團隊，就會崩盤。所以我采用的是人民戰(zhàn)爭的海洋突圍打法，因此只用了8個月就把這場戰(zhàn)爭打贏了。
6、選擇對了，事半功倍
這種模型匹配，趕集的道路選擇，也是我在前面三條思路的指引下，建立團隊的選擇。所以我們的團隊高效嗎？高效。但是談到人效根本不如老姚。
趕集的直銷也差不多，人效是這么多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有8000到10000，可是我5個人加起來有4-5萬，58才兩萬多，我超過你一倍。所以我就通過這種模型，把整個我想要的戰(zhàn)役的效果打到最高化，但是我人效不如他。
所以在團隊里面，你要選擇是戰(zhàn)斗的高效，還是戰(zhàn)役的高效。這是一個格局的問題。所以每個帶團隊的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎么去打仗。
第一，選擇大于努力，但是在努力之前一定要首先選擇。我的核心理念是stop、stop，然后再做出選擇。選擇對了，事半功倍，效力才高。人生很多東西都在于選擇，所以選擇是非常重要的。選擇什么樣的軍團作戰(zhàn)，決定你這個戰(zhàn)爭有多遠，你最后的勝局是怎么樣的。
第二，做正確的事情，而不是正確的做事。選擇正確了，一切才可以開始。
第三，以終為始思考選擇需要建什么樣的團隊。起步對是最關(guān)鍵的，后面無非是術(shù)的問題。而道的問題就在這里，我們要選擇正確的道。
軍令二：鑄軍魂
一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在于首任行政長官的思想。如果你是創(chuàng)業(yè)公司的CEO或聯(lián)合創(chuàng)始人，那么團隊的魂就在你身上。你應(yīng)該把思想提煉出來，成為魂的核心。
如何提煉呢？你要了解公司創(chuàng)業(yè)的初心是什么。比如，馬云的創(chuàng)業(yè)初心很簡單，他融合了這些文化：
1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬云知道他自己想要什么，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。
你的公司也是一樣，你的初心是什么？做這個事情對社會有什么意義？為用戶解決什么痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沉靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。
2）黨的文化。馬云不光用儒釋道三教打通經(jīng)脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現(xiàn)出來就是獨孤九劍、六脈神劍。
我剛?cè)ペs集的時候，團隊因?qū)掖未驍≌潭幱诒罎⑦吘?。后來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發(fā)士氣，迅速做到了行業(yè)第一。
我是如何做的？當(dāng)時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環(huán)節(jié)打出去，用KPI的方式把士氣激發(fā)出來。
我為什么這么做？因為當(dāng)我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發(fā)出來。所以，我將這三個目標灌輸?shù)秸麄€團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當(dāng)時很多不愿配合的部門也跟著協(xié)同起來。
軍隊打仗目標導(dǎo)向是第一的，十年的仗眼看就要輸?shù)?，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、愿景（Vision）、價值觀（Values）。
為什么有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的愿景、使命，團隊不能高度一致，執(zhí)行力非常差；為什么當(dāng)年趕集在短短一年內(nèi)能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發(fā)現(xiàn)所有人的理念、口徑高度一致，于是噼里啪啦地投了。
當(dāng)然，我們不能為了融資而創(chuàng)業(yè)，而是真正想要創(chuàng)業(yè)才去創(chuàng)業(yè)，真正的創(chuàng)業(yè)要回歸本心，因興趣而將這件事當(dāng)作終身事業(yè)而奮斗，這樣的創(chuàng)業(yè)成功率才更高。
而趕集與阿里鑄造軍魂的方式并不相同：阿里是馬云通過打通所有經(jīng)脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發(fā)人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要復(fù)仇。
軍令三：搭骨架——選將
選將有很多講究，有人說將是培養(yǎng)出來的，我并不認同，因為培養(yǎng)的前提是選擇。
1.從招聘開始，而非從培養(yǎng)開始。
阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質(zhì)，未來會發(fā)展成什么樣，然后在面試意見中寫備注。如果是良將，將被列為長期關(guān)注對象。
因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創(chuàng)業(yè)公司。來黑馬的同學(xué)公司規(guī)?？赡苁?00-200人，這樣規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)先去外面選將，等達到一定規(guī)模后，再談培養(yǎng)。
2.用人的上中下原則。
我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。
3.不拘一格降人才。
CEO要大膽用人，善于用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。
比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結(jié)果；缺點是路子野，不走常規(guī)路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我后來發(fā)現(xiàn)他是帶團隊的一把好手，于是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。
所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創(chuàng)始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。
軍令四：建立信任
當(dāng)你選對了路、團隊，團隊靈魂統(tǒng)一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應(yīng)該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。
很多創(chuàng)業(yè)公司CEO與合伙人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；后加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎(chǔ)，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產(chǎn)能、自我驅(qū)動，團隊才會非常高效。
若想團隊高效，應(yīng)該如何做？
1.尊重人、關(guān)愛人。
每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然后往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當(dāng)團隊之間的信任建立起來后，就會無堅不摧，執(zhí)行也會更簡單。
當(dāng)初，我是以聯(lián)合創(chuàng)始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關(guān)系至關(guān)重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：楊浩涌）建立信任的呢？
1）劃清職責(zé)邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術(shù)、產(chǎn)品不是我的強項，老楊負責(zé)；運營是我的強項，我負責(zé)。
2）丑話當(dāng)先。有什么事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當(dāng)時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做?！?/p>
3）做預(yù)算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預(yù)算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預(yù)算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預(yù)算的進程才會完成。
4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結(jié)果越大越難掌控節(jié)奏和結(jié)局。你要在有感覺的細分領(lǐng)域切入，將事情一步步做成功。
2.把握契機，深入溝通。
我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內(nèi)建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應(yīng)有所取舍。
曾經(jīng)，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，后來調(diào)到12億，后又調(diào)到15億，最后也達成了目標。為什么我在趕集仗打得這么快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導(dǎo)向一致，全部協(xié)同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。
不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務(wù)去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。
舉個例子，我在阿里時曾被調(diào)到一個新部門，當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)不太了解我，認為我風(fēng)格強悍，我們之間產(chǎn)生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業(yè)務(wù)，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。
軍令五：簡易
1.戰(zhàn)略清晰。
對一家公司來說，清晰簡單的戰(zhàn)略至關(guān)重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的游戲，聯(lián)想的電腦等。
為什么趕集以前做得不太好？因為它的戰(zhàn)略傳導(dǎo)不清晰?！白夥孔?、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan并不能讓人們知道這家公司的核心業(yè)務(wù)是什么，戰(zhàn)略不清晰，就很難傳導(dǎo)給員工；員工不知道該做什么，就不能聚焦出擊自己的能量。
2.決策流程清晰。
趕集打不過58是因為趕集決策流程太復(fù)雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們后來直接簡化流程，下放權(quán)限。如此一來，原先需要一周的決策現(xiàn)在幾分鐘就可以搞定。
后來趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在5月6日、7日開展大規(guī)模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。5月5日晚9點，我們發(fā)送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領(lǐng)ipad，十分高效。
就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業(yè)績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。
可能有人認為決策流程長是財務(wù)的事，抱怨財務(wù)，其實不是。因為財務(wù)的職責(zé)就是節(jié)省成本，把錢看緊。但財務(wù)可能不懂其中的戰(zhàn)略意義，這就需要跟財務(wù)磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務(wù)問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關(guān)系很好，有什么事會第一時間打電話給我。
所以，公司出現(xiàn)任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責(zé)任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。
3.團隊溝通簡易。
我經(jīng)常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬于“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務(wù)于他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什么風(fēng)吹草動，我都能第一時間了解到。
除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越復(fù)雜的東西越難形成合力。
軍令六：激情
每個人做事情久了都會疲，所以激發(fā)每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發(fā)芽。
1.給員工成長空間。
阿里巴巴現(xiàn)今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經(jīng)排到快13萬人，流傳到社會上的已經(jīng)有8.5萬-9萬人了。馬云就是開放型心態(tài)，他希望優(yōu)秀的人離開阿里，從而創(chuàng)造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。
不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創(chuàng)業(yè)，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續(xù)的激情。
所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業(yè)績，而是要多關(guān)心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內(nèi)心所想。
比如：這段時間有什么困難？成長怎么樣？學(xué)到了什么？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題后，內(nèi)心就會涌出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然后你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然后他自己就會說出原因，需要什么幫助，還需在哪些方面努力等等。
2.建立股權(quán)激勵體系。
阿里巴巴為什么會這么強悍？我認為有幾點原因：
關(guān)注員工成長和文化；
推行以公司目標為導(dǎo)向的股權(quán)激勵計劃；
制度對所有人公開。
因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。
前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：徐小平在黑馬營13期結(jié)業(yè)模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權(quán)，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。
因此，員工供職于一家公司，他需要3樣?xùn)|西：個人成長、現(xiàn)金流、未來的財富（即股權(quán)）。像創(chuàng)業(yè)黑馬上市，合伙人就可以得到股權(quán)（財富）。因為你不能讓他只掙現(xiàn)在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。
3.用人性PK對賭管理。
做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發(fā)揮到極致，塑造日常的流程和管理規(guī)范。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。
2007年阿里巴巴為了沖上市對業(yè)績要求特別高，我就做了一個“大轉(zhuǎn)盤計劃”。每個人報目標然后下注，以四周為節(jié)點，如果周任務(wù)未完成就要再往里面壓注，最后整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當(dāng)時非常瘋狂。
后來公司總部知道了，說你們把賭博的游戲帶到了營銷體系中。但后來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內(nèi)心深處的東西。我無非是把人性當(dāng)中的賭性發(fā)揮到了極致。因此大家都不服輸，都愿意扔籌碼，當(dāng)籌碼越來越多的時候，人性就被激發(fā)到了極致。
我到趕集后也做了兩件事：推行全員股權(quán)激勵計劃，把股權(quán)拿出來幾千萬股；設(shè)定目標導(dǎo)向的股權(quán)激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業(yè)績直線上升。
把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。
所以，時間是公平的，管理的關(guān)鍵就是如何把人性的潛能發(fā)揮到極限，讓他自己完成目標。
軍令七：團隊合作
一家公司要發(fā)展，不能只靠個人，而要靠team合作。如果沒有team合作，只能局部高效。那怎么做到讓公司很厲害呢？答案就是讓團隊之間達成共識。
比如：阿里每周會將技術(shù)、產(chǎn)品、營銷團隊召集起來開“共創(chuàng)會”，大家互相提建議，同時會分享好的東西，讓團隊彼此成長。
有很多創(chuàng)業(yè)公司一碰到問題，老板立馬擼袖子告訴你應(yīng)該怎么解決。而我的解決方法是：第一時間將問題扔到群里，問管理層誰來解決一下？結(jié)果有人直接跳出來解決，解決的思路可能跟我一樣，甚至超過我。
所以，要善于利用團隊的力量解決問題，而不是個人的能力解決問題。同時要明確兩點：
1.團隊獎懲機制要公平。因為大家知道，一個人或團隊受到表揚一定是因為達成了某個目標。所以老板要公開表揚，并讓他分享自己的經(jīng)驗，讓其它團隊學(xué)習(xí)。
2.團隊合作不追求公平。曾經(jīng)有一個A輪公司要引進一家上海公司的高管，但新高管提出高股權(quán)（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：比A輪公司聯(lián)合創(chuàng)始人股權(quán)還高），否則不來。CEO認為這樣分配不公平，于是遲遲下不了決心。
我問CEO，你非要這個人，是不是缺這個能力？如果沒有這個人是否走不下去？如果是這樣，你要跟聯(lián)合創(chuàng)始人溝通，而不是達到分配平衡。
大家知道阿里巴巴很多空降兵的股權(quán)和薪酬比老員工高。外面很多人說阿里巴巴不待見老人，可我覺得馬云這樣做是對的。他沒去追求公平和平均主義，而是把精力放在如何把公司做得偉大上，這是他的終極訴求。所以，馬云的目標就是讓阿里巴巴給中國創(chuàng)造更多的財富和更多的就業(yè)機會。
軍令八：專注
很多人覺得團隊中人越多越好，阿里巴巴最早期也是這樣，但事實證明這個想法是錯誤的。
我2002年進入阿里，2014年2月離開，陪伴阿里從一家Pre-A的公司到一家4千億美金的公司，在這個過程中，我見證了他的成長，同時也吸取了很多教訓(xùn)。
比如，阿里曾在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域做了一個SAAS系統(tǒng)，希望借助阿里的地推團隊獲取客戶。所以，中供鐵軍除了做自己原來非常專注的產(chǎn)品之外，還做阿里軟件。
但是，一年過去了，阿里軟件沒怎么發(fā)展起來，整個中供的業(yè)績也在下降，因為兩個模塊沒有一丁點關(guān)系。這樣完全不相關(guān)的模塊合在一起是非常不聚焦的，因此很難成功。
所以，團隊不能貪多，因為貪多會嚼不爛，畢竟人的精力是有限的。作為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員的leader，要學(xué)會的第一招是拒絕誘惑。明明看到一個地方很賺錢，但還要舍棄，這就考驗?zāi)愕哪懽R和戰(zhàn)略。
很多創(chuàng)業(yè)公司認為，我這個領(lǐng)域已經(jīng)做得很好了，我想到另外一個領(lǐng)域去賺錢。我的建議是：你能不能把壁壘做得更深，讓別人進不來？
馬云早期專注在上層領(lǐng)域打，他將支付寶從淘寶單獨剝離，因為深諳專注這個道理。
軍令九：結(jié)果導(dǎo)向
結(jié)果導(dǎo)向包括三方面：定目標、追過程、拿結(jié)果。三個字就是：定、追、拿。
1.定：定年度目標，然后將目標任務(wù)拆分到各個團隊身上，回顧月度進程。
2.追：進程不是看目標怎么樣，而是看達成的結(jié)果如何。
3.拿：當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生以后，我們還要反思產(chǎn)生這個結(jié)果的原因是什么，它的行為計劃是什么，這個行為計劃產(chǎn)生的結(jié)果能否彌補目前出現(xiàn)的問題。
在追過程的時候，早期阿里巴巴的做法是：
1）每晚開一個簡短的電話會議，過一下這個月的目標完成情況。具體包括：哪個目標還沒完成？沒完成的原因在哪里？讓優(yōu)秀的個人分享他的經(jīng)驗。
2）越是完不成任務(wù)的員工越是直接電話追。如果員工老是不完成任務(wù)，你就單獨和他面談。不要想著做個老好人，而要做高效的管理者，把事情做到極致。
結(jié)果怎么拿呢？在2004年的時候，我剛剛做經(jīng)理，帶領(lǐng)一個全國倒數(shù)第一的區(qū)域向全國第一沖刺。當(dāng)時有30名銷售人員，我每半天過一次客戶談判進度，然后挨個電話輔導(dǎo)，下午再讓他們殺回去。在這種高強度的管理下，自己的身體要好，否則撐不下去。后來這個團隊在一年時間內(nèi)從倒數(shù)第一往前前進了七名。
最后給大家講一個結(jié)果導(dǎo)向運用到極致的精彩案例。
在58、趕集剛剛合并時，老趕集團隊與58團隊誰來帶團隊是一個問題。我當(dāng)時選了一名從阿里帶過來的悍將，結(jié)果原來的趕集高管不服氣，跳槽到中華英才網(wǎng)并直接帶走了790多名核心管理層。
一般人在792名高管全部抽走、面臨業(yè)績必須上漲的壓力的情況下，都會放棄了，但我們在一周時間內(nèi)，迅速做出一個布局方案：
1.不拘一格降人才。我相信每個人天生都是管理者，所以我們在兩天時間里從全國各地提拔了700多名管理干部。
2.結(jié)果導(dǎo)向做到極致。這700多名干部全部采用結(jié)果導(dǎo)向制，每人、每天、每周按照業(yè)務(wù)分解的情況，隨時匯報進程。
一個人突然空降帶著一幫兵，這幫兵里面所有的骨干都被抽走，留下的全是新兵，中間有文化、理念的沖突，我們就在這種情況下實現(xiàn)了業(yè)績連續(xù)上漲?；叵肫饋恚嵌螘r間確實非常熬人，我們每天盯結(jié)果盯到凌晨3點鐘，但結(jié)果下來還是非常好的，所有人都心服口服。
在整個互聯(lián)網(wǎng)公司合并案例中，業(yè)績多是倒退，唯獨我們業(yè)績持續(xù)爆發(fā)，這就是結(jié)果導(dǎo)向的效果。
所以，我講的高效團隊九條軍規(guī)最主要是希望你們具有高效的思想，讓團隊更高效。高效思想的核心是保持溝通的一致性，如果你有一個想法要去實施，就一定要改變團隊里面所有千奇百怪的想法，讓大家聚焦一致。然后把這個一致變得更加簡單和容易執(zhí)行。
大家都看過電視劇《亮劍》，李云龍跟下面的團隊溝通非常頻繁，跟下面的小兵和醫(yī)院護士都很熟，他要把自己的想法告訴所有人，讓所有人都認同他，所以我們要讓整個團隊保持高度的一致，只有形成拳頭的力量，才會非常高效。
