1.市場(chǎng)規(guī)模太小難以支撐大型B2B交易平臺(tái)
B2B的交易越往上游走、中間層級(jí)越多，每一層可加價(jià)的比率就越低。因此可以成為行業(yè)B2B交易平臺(tái)的所選擇的標(biāo)的基本都是萬億級(jí)市場(chǎng)，比如鋼鐵（2.5萬億）、塑料（1萬億左右）；而玻璃（近6000億）相比之下市場(chǎng)規(guī)模較小，形成B2B交易平臺(tái)較困難。
雖然越往下游走，利潤(rùn)率會(huì)得到提升，但通常百億的市場(chǎng)對(duì)于B2B平臺(tái)來說天花板過低。
2.“逐漸消亡”的市場(chǎng)
隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，一些行業(yè)逐漸從朝陽行業(yè)轉(zhuǎn)變成夕陽行業(yè)，市場(chǎng)規(guī)模逐漸縮小，或在可預(yù)見的將來會(huì)不斷衰減，那么在這樣的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)被質(zhì)疑“站在沉沒的泰坦尼克號(hào)”上。
值得注意的是，一些基礎(chǔ)行業(yè)（如鋼鐵、紡織）由于下游用途非常廣泛、行業(yè)規(guī)模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺(tái)所受到的影響不會(huì)太大；而越靠近下游，可能越容易受到產(chǎn)業(yè)變更和消費(fèi)升級(jí)的影響，比如特大城市里夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代；或者，隨著互聯(lián)網(wǎng)滲透率的提高，一些業(yè)態(tài)由線下轉(zhuǎn)移至線上。
但中國(guó)的城鄉(xiāng)二元化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)不平衡等特點(diǎn)，一定程度上延緩了這一趨勢(shì)，比如夫妻老婆店在三到六線城市受到連鎖品牌和電商的沖擊較?。灰膊慌懦齻鹘y(tǒng)行業(yè)重新整合洗牌期間所誕生的機(jī)會(huì)。
3.紅海游泳要謹(jǐn)慎
如果一個(gè)早期團(tuán)隊(duì)所處的行業(yè)是，或即將成為一片紅海，比如傳統(tǒng)巨頭虎視眈眈、同樣模式的團(tuán)隊(duì)獲得了較大的融資，即使團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)了足夠的張力和執(zhí)行力，還有漂亮的數(shù)據(jù)，也將使投資人舉棋不定。
4.行業(yè)特征導(dǎo)致很難被互聯(lián)網(wǎng)改造
不是所有傳統(tǒng)行業(yè)都能輕易觸網(wǎng)，一些行業(yè)上下游過于集中、上下游供應(yīng)關(guān)系非常穩(wěn)定、中間層級(jí)發(fā)揮了舉足輕重的作用、產(chǎn)品難被標(biāo)準(zhǔn)化、行業(yè)交易行為很難在線上完成、交易決策非常重。在這些行業(yè)中硬生生擠入一個(gè)平臺(tái)的難度可能要比想象的大。
1.團(tuán)隊(duì)太傳統(tǒng)
“太傳統(tǒng)”翻譯成投資人的語言等同于“缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維”，繼續(xù)翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統(tǒng)的生意”、“沒有通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值”、“和傳統(tǒng)的貿(mào)易商沒有區(qū)別”。
有時(shí)候，團(tuán)隊(duì)無法把自己的模式用簡(jiǎn)明扼要、有邏輯、和框架性的方式表述出來，不理解互聯(lián)網(wǎng)的語言和思路，也有可能會(huì)被認(rèn)為“傳統(tǒng)”——一個(gè)上市公司的CEO在人們的印象中應(yīng)該是可以清晰、準(zhǔn)確地將信息傳遞給團(tuán)隊(duì)和公眾的。
2.團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定
一些團(tuán)隊(duì)的股權(quán)結(jié)構(gòu)在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半（或非常近似）、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例（比如超過30%）；或者團(tuán)隊(duì)核心成員均為兼職創(chuàng)業(yè)。
上述情況都會(huì)加深投資人對(duì)該團(tuán)隊(duì)是否能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)走下去、妥善解決糾紛的擔(dān)憂。
此外，早期團(tuán)隊(duì)可能因?yàn)榉峙洳痪?、性格不合、三觀不符而分家。
3.跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)
O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是“零二零”；B2B風(fēng)起來的時(shí)候，2B青年歡樂多。
不少團(tuán)隊(duì)屬于跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)，曾經(jīng)聊過的一些團(tuán)隊(duì)，有因?yàn)轱L(fēng)口就拉上一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)背景的成員臨時(shí)組團(tuán)的。投資人不會(huì)把賭注下在一個(gè)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)不甚了解的CEO身上。
1.媒體轉(zhuǎn)電商未必能玩轉(zhuǎn)
隨著B2B 1.0信息黃頁模式逐漸被B2B 2.0交易平臺(tái)所取代，一些原本的信息平臺(tái)也率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往電商模式轉(zhuǎn)移升級(jí)。
然而受制于團(tuán)隊(duì)基因、行業(yè)特點(diǎn)等，媒體轉(zhuǎn)電商未必可行，即使媒體時(shí)期有1萬家上游、2萬家下游，轉(zhuǎn)為電商后是否能有足夠的轉(zhuǎn)化率，支撐起足夠的交易頻度則是未知數(shù)。
2.資源撬動(dòng)不可持續(xù)
在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)往往自帶某個(gè)行業(yè)的光環(huán)，能“搞定”行業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)資深玩家、上下游標(biāo)桿型企業(yè)。
不可否認(rèn)的是，這在冷啟動(dòng)時(shí)期可能會(huì)幫助平臺(tái)積累原始用戶和原始交易，但如果平臺(tái)無法提供有價(jià)值的服務(wù)、粘住用戶，那么往往度過冷啟動(dòng)時(shí)期后，數(shù)據(jù)可能只會(huì)拉出一條平穩(wěn)的線。
3.可持續(xù)發(fā)展能力才是競(jìng)爭(zhēng)門檻
許多B2B平臺(tái)認(rèn)為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間，把原本三級(jí)的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)打成一級(jí)結(jié)構(gòu)，用一級(jí)經(jīng)銷商的價(jià)格向下游供貨。
然而價(jià)格優(yōu)勢(shì)是不可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，在流通領(lǐng)域中得到的低價(jià)不是長(zhǎng)期無法復(fù)制的。
一個(gè)更好的做法是跳出價(jià)格，注重價(jià)值，即平臺(tái)在流通環(huán)節(jié)中提供、創(chuàng)造價(jià)值，能夠提高流通效率、降低交易成本。
4.跨區(qū)域復(fù)制能力弱
聊過的一些行業(yè)有顯著的地域競(jìng)爭(zhēng)壁壘，未必是地方保護(hù)主義，但由于本地優(yōu)勢(shì)（最后一公里配送）、產(chǎn)業(yè)集群等原因，在本地的優(yōu)勢(shì)會(huì)比較明顯，跨地域復(fù)制能力被質(zhì)疑。
跨區(qū)域后是否能夠獲得規(guī)模效應(yīng)未知（比如，最后一公里的高效配送網(wǎng)絡(luò)需要在另一個(gè)區(qū)域重新打造，基于本產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系并不能向別的區(qū)域遷移）。
5.切入點(diǎn)沒有命中紅心
一些團(tuán)隊(duì)希望從A點(diǎn)切入，通過B點(diǎn)粘住客戶，通過C點(diǎn)創(chuàng)造價(jià)值，再通過D點(diǎn)變現(xiàn)，一路走去看似很有計(jì)劃，但是同樣的事情其他團(tuán)隊(duì)也許能從E點(diǎn)直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并獲得回報(bào)。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，彎道會(huì)消耗能量、產(chǎn)生客戶漏出，一個(gè)簡(jiǎn)單明確的切入點(diǎn)和路徑更加可取。
6.變現(xiàn)模式
前期為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，形成行業(yè)地位，B2B撮合平臺(tái)通常免費(fèi)撮合。一些B2B交易平臺(tái)的撮合交易量非常大，動(dòng)輒1個(gè)月上億，但部分交易線下完成、無法形成支付閉環(huán)，或無法追溯。
然而撮合轉(zhuǎn)自營(yíng)（尋找利潤(rùn)高的產(chǎn)品進(jìn)行自營(yíng)）的邏輯未必在所有行業(yè)成立，轉(zhuǎn)自營(yíng)之后平臺(tái)也未必能獲得持續(xù)的交易轉(zhuǎn)化。
