過(guò)去的一個(gè)多月，我基本待在歐洲，游山玩水的同時(shí)，也拜訪(fǎng)了幾家SaaS企業(yè)，見(jiàn)了幾位銷(xiāo)售VP并會(huì)面了一些在阿姆斯特丹潛心研究SaaS上市企業(yè)的幾位教授，得到了一些新知，也產(chǎn)生了一些疑慮。

回國(guó)之后，我花了將近一周的時(shí)間，迫不及待的找了上海本地的幾家企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐和驗(yàn)證，這其中既有垂直領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊項(xiàng)目，也有競(jìng)爭(zhēng)白熱化的協(xié)同通用SaaS；既有大企業(yè)內(nèi)部孵化的to B客服項(xiàng)目，也有面向大眾消費(fèi)者的to C SaaS服務(wù)。

和他們交談下來(lái)，他們無(wú)一例外的都將當(dāng)下的戰(zhàn)略中心放在了銷(xiāo)售和增長(zhǎng)這兩方面，當(dāng)然，銷(xiāo)售也是為了增長(zhǎng)。

這支協(xié)同領(lǐng)域的SaaS喚作明道，應(yīng)當(dāng)是中國(guó)最早期的協(xié)同SaaS項(xiàng)目之一。周二我特地去拜訪(fǎng)了他們的創(chuàng)始人任向暉任總，外人都親切的喊他Phil。經(jīng)常閱讀我的文章的讀者，可以看得出來(lái)我非常喜歡引用明道這家公司。原因很簡(jiǎn)單，Phil在理論和實(shí)踐兩方面，都遵循了嚴(yán)格而理性的市場(chǎng)邏輯，因此得到的市場(chǎng)反饋具有很大的參考意義。

而在討論協(xié)同領(lǐng)域的SaaS項(xiàng)目之前，我們不得不提到這個(gè)領(lǐng)域“不守規(guī)矩”的攪局者：釘釘。

釘釘?shù)臄嚲种饕谟?點(diǎn)：

1）產(chǎn)品能力極強(qiáng)，來(lái)往團(tuán)隊(duì)坐鎮(zhèn) 

2）營(yíng)銷(xiāo)資源無(wú)限，馬云爸爸撐腰  

3）免費(fèi)叫殺一切，無(wú)視SaaS規(guī)律 

面對(duì)這樣欺負(fù)人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不論換作是誰(shuí)，別說(shuō)增長(zhǎng)了，能活下去就已經(jīng)是萬(wàn)幸。但明道非但活了下去，還活的不錯(cuò)。明道發(fā)展至今，其實(shí)也或多或少的也遭遇了我在上一篇文章《SaaS的中年危機(jī)》中提到的危機(jī)現(xiàn)象。你好不好奇，處于這個(gè)階段的這家公司，在銷(xiāo)售策略上，會(huì)采取何種措施？

首先，在SaaS的銷(xiāo)售上，至少在國(guó)內(nèi)，我們必須有有一個(gè)共識(shí)：幾乎所有企業(yè)都有內(nèi)銷(xiāo)（inside sales）的角色。在公司剛剛起步、產(chǎn)品剛剛推出的早期，內(nèi)銷(xiāo)角色基本撐起了絕大部分的業(yè)務(wù)運(yùn)作和產(chǎn)品迭代。他們足不出戶(hù)，依賴(lài)線(xiàn)上產(chǎn)生的銷(xiāo)售線(xiàn)索，采取電話(huà)等遠(yuǎn)程demo方式，遵循銷(xiāo)售漏斗理論進(jìn)行統(tǒng)一轉(zhuǎn)化。正是內(nèi)銷(xiāo)的角色，為明道這樣的SaaS企業(yè)建起了護(hù)城河。因?yàn)閮?nèi)銷(xiāo)模式有非常好的可預(yù)見(jiàn)性（predictability）和可持續(xù)性（consistency），因此只要進(jìn)入漏斗的線(xiàn)索足夠多，轉(zhuǎn)化率足夠高，那么銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是看得見(jiàn)的。

看得見(jiàn)，是好事，也可能是壞事。所有可以被預(yù)測(cè)的東西都可能喪失了指數(shù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。而線(xiàn)性的增長(zhǎng)幾乎必然會(huì)觸發(fā)SaaS的中年危機(jī)。

那些飽經(jīng)滄桑的銷(xiāo)售VP在多年的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)后或許能意識(shí)到這一點(diǎn)。但為時(shí)已晚。

臨走的時(shí)候，我注意到明道的辦公室里，銷(xiāo)售位置上幾乎都是空的。Phil察覺(jué)到了我的疑惑，幽幽的告訴我：“哦，我們最近在做一些地推、掃樓的銷(xiāo)售嘗試，效果還挺不錯(cuò)的?！?/p>

乍一聽(tīng)這肯定是被釘釘威脅之下做出的無(wú)奈應(yīng)對(duì)舉措，以Phil這種偏執(zhí)的理想主義者身份，地推、掃樓似乎從來(lái)就不是他做企業(yè)的風(fēng)格。就像他從來(lái)不推崇銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)打cold call一樣，他一直都在精心呵護(hù)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的信心和自尊心，把SaaS業(yè)務(wù)里的銷(xiāo)售推向高級(jí)顧問(wèn)的級(jí)別。

但地推、掃樓、趕場(chǎng)子、跑活動(dòng)這些操作，實(shí)際上從來(lái)都是銷(xiāo)售里頭的基本操作。這些基本操作，有一個(gè)廣泛的統(tǒng)一稱(chēng)謂——Outside Sales（外銷(xiāo)）。內(nèi)銷(xiāo)外銷(xiāo)的角色在外企中相當(dāng)常見(jiàn)，但在SaaS業(yè)務(wù)中真正能找到兩者平衡的少之又少。即便是Phil這樣的老司機(jī)，也不過(guò)是最近才啟動(dòng)了規(guī)?；耐怃N(xiāo)工作。當(dāng)然了，在SaaS里頭，有一個(gè)別致的角色叫作demo顧問(wèn)，實(shí)際上就是外銷(xiāo)的一種，只不過(guò)這類(lèi)顧問(wèn)消費(fèi)的依然是公司的線(xiàn)索，外銷(xiāo)成分不夠飽滿(mǎn)，和那些能夠在公司場(chǎng)外自行開(kāi)疆拓土的外銷(xiāo)角色還差了一大截。

無(wú)獨(dú)有偶，春陽(yáng)在另外一家垂直的SaaS公司里看到的卻是完全相反的現(xiàn)象。這家公司的CEO本人也是主抓公司業(yè)務(wù)，雖然已經(jīng)融到了B輪，但他告訴我，他們最近才準(zhǔn)備啟動(dòng)內(nèi)銷(xiāo)工作，之前的業(yè)績(jī)?nèi)慷际怯傻赝茍F(tuán)隊(duì)完成，并且讓他“感到相當(dāng)滿(mǎn)意”。

顯然這位CEO還沒(méi)有充分察覺(jué)到內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的額外建設(shè)，會(huì)給公司帶來(lái)多大的業(yè)務(wù)潛力和產(chǎn)品試錯(cuò)優(yōu)化機(jī)會(huì)。

當(dāng)然了，垂直行業(yè)SaaS的客戶(hù)特點(diǎn)很大程度上決定了這種外銷(xiāo)為主的銷(xiāo)售模式，而協(xié)同SaaS這一類(lèi)比較小而精的產(chǎn)品則更適用于互聯(lián)網(wǎng)模式的集客營(yíng)銷(xiāo)。

那么問(wèn)題來(lái)了，當(dāng)兩家完全不同的公司，依靠?jī)煞N完全不同的銷(xiāo)售模式建立起同樣的市場(chǎng)壁壘，又不約而同的在相同的節(jié)點(diǎn)開(kāi)始嘗試另外一種銷(xiāo)售模式，并試圖在兩者之間找到平衡，那么孰優(yōu)孰劣，攘外還是安內(nèi)？

對(duì)于這兩家公司，這個(gè)問(wèn)題顯然還沒(méi)有定論?；蛟S在半年后，一年后，當(dāng)兩位CEO拿到全新的銷(xiāo)售報(bào)表，才能找到答案。

但我們或許依然還可以通過(guò)“預(yù)測(cè)”的方式悄悄地偷窺未來(lái)。

在概率論中，有一種被叫做“蒙特卡羅模擬”（Monte Carlo Simulations）的隨機(jī)抽樣法，可以用來(lái)模擬復(fù)雜現(xiàn)實(shí)的真實(shí)走向趨勢(shì)。這種方法的基本思想是利用事件發(fā)生的頻率預(yù)測(cè)事件發(fā)生的概率。它將實(shí)際問(wèn)題同一定的概率模型相聯(lián)系，使用隨機(jī)數(shù)（或更常見(jiàn)的偽隨機(jī)數(shù)），借助電子計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)模擬或抽樣，以獲得問(wèn)題的近似解。

運(yùn)營(yíng)到一定階段的SaaS業(yè)務(wù)因?yàn)橛兄L(zhǎng)期穩(wěn)定的輸入輸出指標(biāo)，涵蓋著各類(lèi)轉(zhuǎn)化率（也就是銷(xiāo)售事件發(fā)生的頻率），因此是天然的適用本方法的業(yè)務(wù)形態(tài)之一。當(dāng)然，這個(gè)方法不是我先想出來(lái)的，而是天才SaaS投資人Tomasz Tunguz首先提出并運(yùn)用。在此向他致敬。

廢話(huà)不多說(shuō)，我們開(kāi)始基本操作。

首先，我們構(gòu)造蒙特卡羅模擬需要的一些概率分布和隨機(jī)變量。我們知道SaaS領(lǐng)域中，一個(gè)線(xiàn)索的平均轉(zhuǎn)化率大概在5%左右。我們假設(shè)，在一個(gè)長(zhǎng)達(dá)15個(gè)月的銷(xiāo)售周期中，對(duì)于內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，他們1月和2月的線(xiàn)索轉(zhuǎn)化率均為5%，3月份的轉(zhuǎn)化率為10%；而對(duì)于外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，假設(shè)從6月份開(kāi)始建立，之后一直到9月，每個(gè)月的線(xiàn)索轉(zhuǎn)化率都是5%。

此外，我們假設(shè)內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的客單價(jià)是5萬(wàn)美金一年，而外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的客單價(jià)是50萬(wàn)美金一年。前者的銷(xiāo)售配額（Quota）是75萬(wàn)美金一年，后者是100萬(wàn)美金一年。兩支團(tuán)隊(duì)都能完成配額。在這個(gè)模型中，兩支隊(duì)伍的業(yè)績(jī)能力都一樣，都在300萬(wàn)一年，也就是說(shuō)內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)有4個(gè)銷(xiāo)售代表，而外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)有3個(gè)銷(xiāo)售代表。

以上的各項(xiàng)數(shù)據(jù)假設(shè)基本符合SaaS業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)狀況。

接下來(lái)我們將十五月業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)的活交給計(jì)算機(jī)。模擬結(jié)果如下：

要看懂這個(gè)圖，需要知道：

左側(cè)的豎坐標(biāo)，是業(yè)績(jī)，單位是million dollar

下方的橫坐標(biāo)，是月份，1~15月。

黑色的1~9數(shù)字，代表的是9次模擬的獨(dú)立結(jié)果。

紅色的代表內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，藍(lán)色的代表外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。

可以看到，在模擬場(chǎng)景1中，紅色的內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在15個(gè)月的模擬周期中表現(xiàn)非常穩(wěn)定，除了第15個(gè)月為0以外，其余每個(gè)月都有固定進(jìn)賬，甚至在8月份完成了將近50萬(wàn)美金的爆發(fā)性業(yè)績(jī)；再看模擬場(chǎng)景2，內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)依然全程carry，而外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)僅僅是在最后2個(gè)月面勉強(qiáng)完成2單，表現(xiàn)不堪入目

；但外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在模擬場(chǎng)景5中表現(xiàn)十分出色，不僅10月完成150萬(wàn)美金業(yè)績(jī)，還在其他4個(gè)月份分別完成50萬(wàn)，總計(jì)350萬(wàn)的業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是碾壓內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)了。 

從模擬結(jié)果來(lái)看，外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定性比春陽(yáng)預(yù)期的要嚴(yán)重很多。模擬場(chǎng)景5和7里的外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)直神擋殺神佛擋殺佛，但和模擬場(chǎng)景2或4比起來(lái)，用慘不忍睹也不為過(guò)。同樣的概率下，為什么會(huì)有如此大的表現(xiàn)差距？

別慌，如果我們把9個(gè)場(chǎng)景的模擬結(jié)果匯總在一起，將15個(gè)月的業(yè)績(jī)疊加，得到下圖：

這時(shí)候觀察起來(lái)就清爽多了。

在前4次模擬中，內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)明顯優(yōu)于外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，最高的一次甚至是3倍于外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。但在第5次和第7次模擬中，外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)則翻身上位。

換句話(huà)說(shuō)，外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)浮動(dòng)要3倍于內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)現(xiàn)象的原因在于，外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的線(xiàn)索數(shù)量相比內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)要少很多，并且有著更長(zhǎng)的銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化周期。因此在持續(xù)性上劣勢(shì)明顯。這也充分印證了為什么具備更短轉(zhuǎn)化周期、更多線(xiàn)索數(shù)量的內(nèi)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)會(huì)在一開(kāi)始成為SaaS公司的標(biāo)配。

更短的轉(zhuǎn)化周期，意味著更多的客戶(hù)，更多的反饋，一方面可以讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)迅速找到有效的拓客和閉單方式；一方面也可以更好的優(yōu)化產(chǎn)品，快速達(dá)到PMF。而外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的存在會(huì)帶來(lái)更勁爆的收入增長(zhǎng)，但前提是你能夠忍受它時(shí)不時(shí)的抽風(fēng)狀況。

所以無(wú)論對(duì)于一家剛剛開(kāi)始的SaaS創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，還是已經(jīng)摸打滾爬多年的老牌公司，內(nèi)銷(xiāo)和外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的結(jié)合無(wú)疑是最佳的組合套路。這樣一來(lái)，你的公司業(yè)務(wù)不僅可以穩(wěn)步持續(xù)增長(zhǎng)，還可以享受外銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的野獸般的增長(zhǎng)力。

我有理由相信，明道之所以全面開(kāi)展外銷(xiāo)模式，絕不僅僅是因?yàn)閮?nèi)銷(xiāo)模式已近疲軟，而是嘗到了外銷(xiāo)模式的甜頭。

而另外一家垂直SaaS之所以開(kāi)始內(nèi)銷(xiāo)嘗試，也絕不僅僅是因?yàn)閮?nèi)銷(xiāo)模式好看，而是他們迫切的需要對(duì)沖外銷(xiāo)模式的浮動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，蒙特卡羅只能模擬未來(lái)，卻不能決定未來(lái)。15個(gè)月后，春陽(yáng)還會(huì)找上面兩位創(chuàng)業(yè)者復(fù)盤(pán)。時(shí)間會(huì)證明，現(xiàn)實(shí)中的安內(nèi)攘外之戰(zhàn)，要慘烈的多。