一款新品上市，準(zhǔn)備花 3 年時間推廣，然后爆量，B2B 平臺愿意不愿意接？愿意不愿意配合？愿意不愿意在此期間虧損？

我曾經(jīng)寫過一篇文章《湯達人，為什么能耐心埋伏6年？》。湯達人 2009 年上市，2015 年才開始大火。這期間，公司付出極大，當(dāng)然，現(xiàn)在收獲也極大。

這樣的事，B2B 平臺會干嗎？

隨著主流價格帶全線上移，未來會有更多類似 “湯達人” 的產(chǎn)品上市。這樣的產(chǎn)品，我稱之為 “戰(zhàn)略性產(chǎn)品” 。

戰(zhàn)略性產(chǎn)品需要很長的培育期，甚至不知道未來是否能成功，但是，長期的投入是必須的。

戰(zhàn)略性產(chǎn)品的培育，單靠品牌商不行，單靠品牌驅(qū)動也不行，必須有渠道的參與和渠道驅(qū)動。

如果 B2B 平臺不干這樣的事，品牌商也會找另外的人來干。

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截止目前為止，B2B 還只是一個效率系統(tǒng)。雖然目前的效率總體并不高，B2B 成本普遍比渠道成本高（個案例外）。

效率系統(tǒng)，解決渠道存量問題勉強還可以。B2B 系統(tǒng)一旦建立，品牌商品的覆蓋率提高，應(yīng)該問題不大。目前，即便像可口可樂這樣的品牌，通過 B2B 平臺提升終端覆蓋率仍然有較大的空間。這是人們看好 B2B 平臺的原因。

但是，增量問題怎么解決？戰(zhàn)略性產(chǎn)品的培育怎么解決？

隨著中產(chǎn)的崛起，目前的主流產(chǎn)品有整體落后的趨勢，近期產(chǎn)品升級、培育新的主流產(chǎn)品的壓力非常大。比如，2 元的瓶裝水目前是主流，但主流價格帶正在快速向 3 元過渡，4 元瓶裝水已經(jīng)有人布局了。3 元和 4 元價格帶瓶裝水的市場培育就很重要。

這個問題，至少 B2B 還無解。

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《新經(jīng)銷》趙波曾經(jīng)寫過一篇文章，說經(jīng)銷商未來可能【無店可供】。

我認同這句話，但并不意味著經(jīng)銷商會消失。

無店可供，經(jīng)銷商仍然會存在，只不過經(jīng)銷商的功能會變化，不再供貨而已。

【無店可供】只是剝離了經(jīng)銷商的訂單功能和配送功能，這本來就不是經(jīng)銷商的強項。

即便是翻牌店，即便是面對那些自稱要控制百萬店的平臺，經(jīng)銷商仍然有事干。

而且，缺少了經(jīng)銷商，品牌商將缺乏制約平臺的力量。

有些事，只有經(jīng)銷商干更合適，比如戰(zhàn)略性推廣。

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有人說，B2B 平臺也有推廣人員??！

是的，比如城市拍擋也在做推廣，但仍然只是存量變現(xiàn)的即時推廣。即便如此，仍然很吃力。

即便是存量推廣，仍然只能為少數(shù)品牌服務(wù)。為少數(shù)品牌服務(wù)，就只能起到“樹雷鋒”的作用。

比如，一個城市的 B2B 平臺，目前在主推銷幾個品牌，廠家也還算滿意。

我問：平臺肯定不會只推 6 個品牌，未來要推更多的品牌。如果是 60 個品牌， 600 個品牌，6000 個品牌，60000 個品牌，那么，平臺推廣人員是不是要成萬倍增加？

這是不可能的。

大規(guī)模一定不是小規(guī)模的倍數(shù)，只能是小規(guī)模的變化。

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戰(zhàn)略性新品推廣，必須有戰(zhàn)略性的渠道合作方。

戰(zhàn)略性的渠道合作方，通常會有排他性。比如，平臺既為伊利推廣，又為蒙牛推廣，而且都是戰(zhàn)略性合作，兩者又是對抗性競爭的雙方，平臺怎么可能是雙方的戰(zhàn)略合作方呢？（拿這兩個品牌說事，主要因為他們是知名品牌，無他意）

當(dāng) B2B 平臺成為所有品牌商的戰(zhàn)略性合作方時，戰(zhàn)略性合作就不存在了，只有競價合作。

傳統(tǒng)媒體有很多戰(zhàn)略合作伙伴，但必須競價。

搜索平臺有很多戰(zhàn)略合作伙伴，但必須競價。

B2C 平臺有很多戰(zhàn)略合作伙伴，但必須競價。

一旦競價，還是戰(zhàn)略合作嗎？還愿意有戰(zhàn)略性新品的長期推廣而付出嗎？

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B2B 能否消滅經(jīng)銷商，取決于廠家。

大品牌必須有排他性的渠道伙伴，否則，它就不能掌握自己的命運。

沒有渠道力量，品牌在終端和消費者那里也就沒有力量，品牌和價值也就喪失了。

對于廠家來說，承認 B2B 平臺的價值；同樣，承認 B2B 平臺并非無所不能。兩者同等重要。

渠道的功能，把效率系統(tǒng)交給 B2B 訂單平臺，把配送系統(tǒng)交給 B2B 同城配送，這是趨勢，不可抵擋，也不用抵擋。

經(jīng)銷商仍將存在，排他性的渠道系統(tǒng)仍將存在，并將與 B2B 平臺，同城配送系統(tǒng)一同存在，相互協(xié)同。

降維成平臺，平臺協(xié)同。這才是互聯(lián)網(wǎng)精神。

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過去，經(jīng)銷商是萬能的。這正常嗎？

不正常。歐美的經(jīng)銷商就不是如此。

B2B 把訂單功能拿走了，同城配送把配送功能拿走了，經(jīng)銷商還是經(jīng)銷商嗎？

我從來不承認【存在即合理】的說法，存在可能是走向合理的途徑。

過去經(jīng)銷商干了很多不應(yīng)該干，也干得沒有效率的事，現(xiàn)在要走向更加合理。

廠家保留經(jīng)銷商的渠道客情、新品推廣等功能，這是必須的。

這時的經(jīng)銷商，就不再是經(jīng)銷商了，我更傾向于稱為 “推廣商” 。

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B2B 不會消滅經(jīng)銷商，但一定會改變經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商在 B2B 時代怎么生存，一定是品牌商、B2B 平臺和經(jīng)銷商三方協(xié)同的結(jié)果。

對 B2B 平臺來講，要承認自己并非無所不能，要有協(xié)同思維，不要心存消滅誰的心思。

對于經(jīng)銷商而言，要適應(yīng)新環(huán)境，找到新角色。

對于品牌商來說，平臺和經(jīng)銷商都是自己的渠道角色，而且未來有平衡作用。

B2B 平臺必然走向寡頭。只要是寡頭，一定 “店大欺客” 。

三方格局，才是平衡的依存格局，也是良性格局。