最近看到T客寫的一篇文章，文中寫到某團向某釘下戰(zhàn)書，稱2018年要將其打趴下云云。我看后不禁失笑，腦子里突然冒出一句話，也就是本文標(biāo)題。
互聯(lián)網(wǎng)公司進軍企業(yè)級市場不是一天兩天了，比如騰訊做rtx、企業(yè)QQ、企業(yè)微信，阿里做阿里軟件、阿里云、釘釘，國外的如亞馬遜做AWS，諸多案例中，成功的鳳毛麟角，大多以失敗告終，或者半死不活形同朽木。
為什么那些在互聯(lián)網(wǎng)市場呼風(fēng)喚雨的公司到了企業(yè)級市場就玩不轉(zhuǎn)了？為什么那些互聯(lián)網(wǎng)市場奉為圭皋的手法在企業(yè)級市場就失靈了？
我認(rèn)為，無論做什么事情，初心是很重要的，初心往往代表了做事的最初動機。
互聯(lián)網(wǎng)公司進軍2B的初心是什么？總結(jié)來看，最典型的有如下四種類型：
A類型“騎驢找馬型”：突破2C業(yè)務(wù)瓶頸，尋求新的業(yè)務(wù)增長點。
此類型的典型代表是亞馬遜，亞馬遜從B2C業(yè)務(wù)圖書電商起步，通過品類擴張覆蓋了幾乎所有日用百貨。但B2C業(yè)務(wù)的瓶頸是很明顯的，亞馬遜如果要保持持續(xù)高增長，要么發(fā)展平臺電商（類似ebay，淘寶），要么發(fā)展2B業(yè)務(wù)。亞馬遜選擇了后者，亞馬遜在20××年發(fā)布了全球首個云計算服務(wù)EC2（彈性計算服務(wù)），并將云計算確定為公司戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)。后來亞馬遜的AWS在全球發(fā)展迅猛，成為云計算領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)軍廠商。后續(xù)有很多互聯(lián)網(wǎng)廠商效仿亞馬遜的做法，推出了自己的云計算服務(wù)，其中最成功的當(dāng)屬阿里巴巴推出的阿里云。
B類型“隔山打牛型”：通過2B產(chǎn)品覆蓋更多的C端用戶，通過C變現(xiàn)。
這種類型的典型代表是釘釘，釘釘誕生之前，微信、陌陌已經(jīng)分別在移動端熟人和陌生人社交領(lǐng)域確立了無可撼動的霸主地位，馬云力推的來往難以為繼，為了繼續(xù)爭奪移動社交入口，阿里推出了主打企業(yè)社交的釘釘。釘釘在3.0之后，改變了原有的服務(wù)企業(yè)內(nèi)部管理的策略，轉(zhuǎn)為向企業(yè)員工提供類似訂機票、酒店等服務(wù)的平臺，至此，釘釘已經(jīng)成為阿里變相獲取C端用戶的平臺。
另外，美國的中小企業(yè)HRSaaS服務(wù)商Zenifits也是通過這種類型的典型，其主要為中小企業(yè)提供免費社保SaaS服務(wù)，而如果這些客戶的員工通過Zenefits軟件購買保險，那么該公司會向保險公司收取傭金。
嚴(yán)格意義來講，持有這種動機的互聯(lián)網(wǎng)公司不能算是進軍2B市場，而只是利用免費的企業(yè)級服務(wù)獲取更多更高價值的C端用戶，其商業(yè)模式就是所謂的“羊毛出在狗身上，豬來買單”。
C類型“自家狗糧外賣型”：將自研自用的內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向外部銷售。
一般大型互聯(lián)網(wǎng)公司為了支撐海量用戶服務(wù)都會自建很多內(nèi)部平臺和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些平臺和系統(tǒng)首先是為了滿足自己使用。經(jīng)過多年的實踐優(yōu)化，這些自研自用的平臺和系統(tǒng)都達到了較高的成熟度，不僅能夠滿足自身使用的要求，而且能夠進行能力轉(zhuǎn)移，幫助其他類似企業(yè)提高內(nèi)部管理和運營效率。
我們要看到，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在以這種方式進入2B市場，這種做法的先驅(qū)是亞馬遜，其云計算服務(wù)首先就是在其自身云平臺的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。可能是因為亞馬遜在云計算領(lǐng)域過于成功，這種模式激勵了很多的后來者，比如阿里推出的阿里云、SalesForce推出的Force.com等等，這種模式現(xiàn)在愈演愈烈，除了一線互聯(lián)網(wǎng)廠商，二三線廠商都開始跟進，比如美團云以及最新推出的美團大象IM，等等。
這種模式的核心是將內(nèi)部能力產(chǎn)品化，并向外部客戶提供服務(wù)。
D類型“茍延殘喘型”：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)撐不下去了被迫轉(zhuǎn)2B求生存。
這種模式其實存在于大量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，但由于這些企業(yè)本身在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域并不知名（或者曾經(jīng)輝煌但快速沒落），不具有大的影響力，其動機在于向2B轉(zhuǎn)型以求得企業(yè)生存，不在本文重點關(guān)注之列。
上文說到了四種模式，B類型的核心動機還在消費市場，通常切的是交易，D類型為被迫轉(zhuǎn)型求生，這兩種類型都不算典型的互聯(lián)網(wǎng)公司做2B。因此，當(dāng)我們說互聯(lián)網(wǎng)公司進軍2B市場的時候，最具有代表意義的是A類型和C類型。而這兩種類型通常是相互融合的，即：某大型互聯(lián)網(wǎng)公司希望通過進軍2B市場尋求新的業(yè)務(wù)增長點，而其戰(zhàn)術(shù)路徑通常會選擇將其內(nèi)部成熟平臺和業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品化，并以此來撬動2B客戶和市場。這就是大部分互聯(lián)網(wǎng)公司進軍2B市場的核心動機和戰(zhàn)術(shù)路徑。
我為什么說這種路徑只是戰(zhàn)術(shù)路徑而非戰(zhàn)略路徑？我為什么說互聯(lián)網(wǎng)公司很難做好2B業(yè)務(wù)？根本原因在于：互聯(lián)網(wǎng)公司進軍2B領(lǐng)域，其動機并不純粹，其戰(zhàn)術(shù)路徑再成功，也很難彌補其整體系統(tǒng)能力的缺失。
長板理論 VS 木桶理論
互聯(lián)網(wǎng)公司的成功很大程度上是長板理論的成功，任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司要想成功，一定是在某一方面做到了極致，比如阿里巴巴的電商運營、百度的搜索技術(shù)、騰訊的社交產(chǎn)品，這種聚焦單點做到極致的成功就足以讓一家互聯(lián)網(wǎng)公司在競爭中脫穎而出成為贏家。
但是，長板理論在企業(yè)級市場根本行不通，企業(yè)級市場信奉的是木桶理論，即：在企業(yè)級市場，企業(yè)能否成功、成功的程度不取決于最長的那塊板，而取決于最短的那塊板。
在企業(yè)級市場，產(chǎn)品的功能、性能，產(chǎn)品的易用性、易部署性、易維護性，項目管理體系，服務(wù)體系，售前體系，實施和項目交付體系，客戶化開發(fā)能力，銷售體系，市場能力，渠道管理體系，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程落地的能力，柔性化的組織能力，內(nèi)部知識管理和轉(zhuǎn)移能力，等等等等，對于一家成功的2B企業(yè)來講，所有這些體系和能力幾乎缺一不可，而且任何一塊的缺失或者不足都將極大限制2B業(yè)務(wù)的發(fā)展。
如果從數(shù)學(xué)函數(shù)的角度來看，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的數(shù)學(xué)函數(shù)是冪指函數(shù)（類似Y=），而企業(yè)級業(yè)務(wù)的數(shù)學(xué)函數(shù)是線性函數(shù)（類似Y=aX+b），其業(yè)務(wù)增長的差距已經(jīng)大到不能用“巨大”來形容，只能用“碾壓”來形容。
用函數(shù)來說明可能不夠直觀，我們來看看同是做搜索的兩家公司的市值差距，百度從事互聯(lián)網(wǎng)搜索，市值830億美元（約合人民幣5495億元），拓爾思從事企業(yè)級搜索，市值70多億人民幣，兩者市值相差78.5倍。要知道，百度最早就是從事企業(yè)級搜索業(yè)務(wù)的，若百度一直在企業(yè)級搜索領(lǐng)域耕耘，恐怕其市值也不會比拓爾思高多少。
由此可見，越是成功的互聯(lián)網(wǎng)公司越是長板理論的獲益者，而這種“勝利者的邏輯”很難改變，路徑依賴決定了互聯(lián)網(wǎng)公司進軍2B市場大部分依然本著長板理論的思維來制定策略，這種策略和企業(yè)級市場的木桶理論完全是相背而行，是很難行得通的。
用戶思維 VS 客戶思維
所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都是用戶思維，否則就難以生存，更遑論成功。
但是，在企業(yè)級市場，客戶思維才是真理。
用戶和客戶的區(qū)別在哪里？用戶是使用者，客戶是買單者，是決策者。
在企業(yè)級市場，我們經(jīng)常會看到一種奇特的現(xiàn)象，某些廠商的產(chǎn)品用戶體驗極差，但銷售卻很好，客戶卻很買賬。為什么？因為這些廠商摸透了客戶決策者的心理，產(chǎn)品擊中了客戶決策者的痛點。至于用戶體驗，那是一線員工的事情，不影響產(chǎn)品購買決策。
互聯(lián)網(wǎng)廠商很多看不上2B廠商，往往是用戶思維在作祟，他們認(rèn)為只要用戶用的爽了，買單是天經(jīng)地義的事情，殊不知，在企業(yè)級市場，“客戶”比“用戶”重要百倍。
當(dāng)然，現(xiàn)在也出現(xiàn)了一種趨勢，即用戶思維也在慢慢滲透至企業(yè)級市場，但這種滲透無法改變企業(yè)級市場客戶為先的法則。
互聯(lián)網(wǎng)公司想靠著清新賣萌耍酷的用戶思維去打企業(yè)級市場，很難成功。
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 VS 個性化需求
很多互聯(lián)網(wǎng)公司都是產(chǎn)品為王，比如騰訊在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域做到了極致，成就了其社交霸主地位。對于互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品能力，所有2B廠商都應(yīng)該學(xué)習(xí)。但是，在企業(yè)級市場光有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須滿足大量客戶的個性化需求，構(gòu)建能夠規(guī)模定制化的交付體系，這是一個在互聯(lián)網(wǎng)公司看來無比痛苦、毫無成就感而又無法繞開的事情。
很多互聯(lián)網(wǎng)公司進軍2B市場，以為開發(fā)了一款自以為是的好產(chǎn)品，加上鋪天蓋地的廣告轟炸就可以所向披靡勝券在握（貌似有某家2B廠商也這么干過，結(jié)果就呵呵了），這樣的想法基本從最初就是可以判死刑的。
當(dāng)然，除了這三方面的巨大差異之外，互聯(lián)網(wǎng)市場和企業(yè)級市場之間還有很多很多的差異，任何一個差異處理不好，都足以讓互聯(lián)網(wǎng)公司進軍2B市場折戟沉沙。
包括BAT3M在內(nèi)的大部分互聯(lián)網(wǎng)廠商都表現(xiàn)出了對企業(yè)級市場的看好，但是，互聯(lián)網(wǎng)公司要想在企業(yè)級市場有所作為，真的很難。
理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。這是互聯(lián)網(wǎng)公司進軍2B市場最真實的寫照。
我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)公司做2B，至關(guān)重要的是業(yè)務(wù)方向的選擇，也就是“do the right thing”。
第一，互聯(lián)網(wǎng)公司做2B，一定要選擇指數(shù)增長而非線性增長的業(yè)務(wù)。
兩者的區(qū)別在于，線性增長是按照一定的比例增長，其增長的速率是穩(wěn)定或變化很少的；而指數(shù)增長是當(dāng)量變積累到一定程度后，增長速率會加快，會呈現(xiàn)出爆炸式增長的態(tài)勢。
在云服務(wù)市場，無論是亞馬遜的AWS還是阿里云，都是指數(shù)增長型的業(yè)務(wù)，當(dāng)其用戶規(guī)模達到一定量級，當(dāng)其品牌占領(lǐng)用戶的心智后，將迎來指數(shù)級、爆炸式的增長。
如果互聯(lián)網(wǎng)公司選擇了一項線性增長業(yè)務(wù)，如企業(yè)級軟件（指偏重內(nèi)部管理的企業(yè)應(yīng)用軟件），就陷入了大量客戶需求的泥沼而無法自拔，就不能將其擅長的互聯(lián)網(wǎng)打法引入企業(yè)級市場而獲勝。打個比喻，這就像空軍飛行員進入山地作戰(zhàn)一樣，空有一身能力卻無法施展。
第二，互聯(lián)網(wǎng)公司做2B，一定要選擇規(guī)模經(jīng)濟而非規(guī)模不經(jīng)濟的業(yè)務(wù)。
規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)越性在于：隨著產(chǎn)量的增加，長期平均總成本下降的特性。這種規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)在承載計算、存儲、網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)設(shè)施資源的IaaS服務(wù)中非常明顯，而在企業(yè)應(yīng)用軟件、解決方案等典型的2B業(yè)務(wù)中很難實現(xiàn)。
絕大部分2B業(yè)務(wù)收入的增長必然帶來人員的擴張，和銷售費用、管理成本的增長，是規(guī)模不經(jīng)濟的，這種收入成本結(jié)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟下的收入成本結(jié)構(gòu)是有天差地別的。
互聯(lián)網(wǎng)公司只有選擇具有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的業(yè)務(wù)，才能真正發(fā)揮自身長處，實現(xiàn)指數(shù)級增長。
道理都是顯而易見的，但我卻看到越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司進軍他們本不擅長、根本無法發(fā)揮其優(yōu)勢的2B市場，還信誓旦旦要顛覆這個干掉那個。
馬云說，夢想還是要有的。
對于那些進軍2B市場的互聯(lián)網(wǎng)公司，我們也許不久就會知道：這樣的夢想，是理想，還是春夢。
