編者按：毛丞宇先生一直專注于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)升級等領(lǐng)域的早中期投資，曾經(jīng)主導(dǎo)和參與投資了攜程、如家快捷連鎖、找鋼網(wǎng)、找油網(wǎng)等多個項目。在B2B領(lǐng)域，毛丞宇先生也有豐富的研究和投資經(jīng)驗。他認(rèn)為中國很多傳統(tǒng)行業(yè)相對來說不受BAT的影響，做B2B可能存在著一些行業(yè)性平臺的機(jī)會。今年資本市場對B2B的態(tài)度稍有回暖，毛丞宇先生認(rèn)為最主要的原因是很多企業(yè)開始找到合適的發(fā)展模式。在這篇文章中，毛丞宇先生對上述問題做了細(xì)致的分析，希望你讀后能夠有所啟發(fā)。
B2B是一個比較大的概念，發(fā)展到今天已有好幾代，第一代是以阿里巴巴、慧聰為代表的公司，是黃頁模式；第二代是以金銀島為代表的公司，想做網(wǎng)上的交易所；第三代是以找鋼網(wǎng)為代表的，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的綜合服務(wù)商。
它和原來的貿(mào)易商有什么區(qū)別？傳統(tǒng)貿(mào)易商不懂得如何用技術(shù)手段，而找鋼網(wǎng)等新一代的公司，是利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，在慢慢地做自動撮合和分銷，再把供應(yīng)鏈金融等東西組合在一起，更加高效地去服務(wù)上下游。
第三代起來的時候，我基本每個垂直行業(yè)都看，一共看了70家左右的公司。從規(guī)模來說，B2B有兩個特點：
第一，發(fā)展得快，量也比較大，在中國很多傳統(tǒng)行業(yè)的流通環(huán)節(jié)里，有個幾千億的規(guī)模，有很大的改造機(jī)會。但同時它的層級很多，也相當(dāng)?shù)乃槠?，有各種貿(mào)易公司，里面有很大的整合和提高效率的機(jī)會，比如鋼鐵、油品、工業(yè)品、建材等。
第二，這些行業(yè)相對來說不受BAT的影響，因為B2B領(lǐng)域相對比較專業(yè)，還是能產(chǎn)生這種行業(yè)性平臺的機(jī)會，所以也就意味著一些投資機(jī)會。
那B2B發(fā)展背后的驅(qū)動力是什么？
首先是國內(nèi)的人工成本越來越高，從傳統(tǒng)行業(yè)老板的角度來說利潤越來越低。
其次是傳統(tǒng)行業(yè)從業(yè)者的心態(tài)改變很大。2013年中余額寶出來以后，報紙上每天都在講互聯(lián)網(wǎng)金融，還開始講雙創(chuàng)和互聯(lián)網(wǎng)+。他們覺得互聯(lián)網(wǎng)真正滲透到很多傳統(tǒng)的行業(yè)里去了，也有了很大的動力和心態(tài)來擁抱這些新變化。
最后再從技術(shù)角度來看，移動互聯(lián)網(wǎng)包括云服務(wù)起到了很大的作用。當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)出來以后，老板通過智能手機(jī)，擴(kuò)大了管理半徑，能發(fā)現(xiàn)各種問題，管理和決策效率更高了，所以整個易用性上得到了很大的提高。
2012年找鋼網(wǎng)剛出來時，鋼貿(mào)市場在走下坡路，很多鋼貿(mào)商破產(chǎn)了，找鋼網(wǎng)選擇在這個時間進(jìn)入市場非常對。原來上游鋼廠都比較大比較強(qiáng)勢，貨很好賣，就很難和它們打交道，但下游的貿(mào)易商都倒閉了，上游鋼廠找不到人幫忙賣貨，找鋼網(wǎng)在這個時間切入，就容易很多。
找鋼網(wǎng)用了快一年的時間，利用撮合的方式把交易量先做了起來，之后轉(zhuǎn)做自營。后來出現(xiàn)一批模仿找鋼網(wǎng)模式的「找字輩」公司，但是2016年以后，一般沒融到很多錢，不足以支撐公司把撮合的交易量做起來。
在這種情況下，如果公司不能及時轉(zhuǎn)到自營，不能持續(xù)產(chǎn)生收入，又恰好碰到資本市場不太好，很多就倒閉了。有些公司調(diào)整的比較快，做撮合不久后就轉(zhuǎn)到了自營，有了百分之三到百分之四的毛利率之后，可以不用燒錢的方式走出來。撮合往往意味著免費(fèi)提供服務(wù)，是啟動項目階段做的模式，適合一開始在行業(yè)里面打出影響力，站穩(wěn)腳跟。
現(xiàn)在仍有一些公司利用信息或資金優(yōu)勢，做撮合、轉(zhuǎn)手貿(mào)易。這樣的確能掙到錢，但卻沒對提高整個鏈條的效率產(chǎn)生顯著和持久的價值。
實際上，一個公司真的能夠提高行業(yè)流通效率，并且服務(wù)于小服務(wù)商，也就是所說的次終端服務(wù)商。小服務(wù)商有很多痛點，或質(zhì)量得不到保證，或配送不太順暢，或供應(yīng)鏈金融有問題，這些都是需要解決的。
比如，我認(rèn)可找鋼網(wǎng)將鋼鐵集合起來到上游的倉庫，然后進(jìn)行分發(fā)，讓次終端服務(wù)商可能更加容易地買到鋼。但我不認(rèn)可通過關(guān)系，從寶鋼拿到一批緊俏的貨，然后賣給海爾、美的、通用汽車廠。大廠對大客戶商的效率原來就已經(jīng)還可以了，能夠直接對接，再插進(jìn)去做中間貿(mào)易商，能有什么大的意義？
如果一個B2B創(chuàng)業(yè)者跟我說，只能夠在中間通過做貿(mào)易賺錢，我不感興趣。我感興趣的是，公司如何提高流通環(huán)節(jié)的效率，找到上下游的痛點和剛需點，去解決通電，滿足剛需。一個B2B公司不能只做簡單的信息對接，必須要在這個行業(yè)里提供真正的價值，最好要提供更多的服務(wù)，促成交易，形成閉環(huán)。
一個B2B公司的價值，不僅是要幫助上下游節(jié)省了成本，還要幫下游集單（把下游的小單拼成大單），幫下游用更便宜的價格買到了貨，再加上提供物流和供應(yīng)鏈金融服務(wù)。只有一個公司提供了真正剛需，且有一定黏性的服務(wù)，才能稱之為行業(yè)的綜合服務(wù)提供商。
2017年上半年，有90多家做B2B的公司獲得了超近百億元融資。這比我想象的要略多一些。除了因為去年下半年To C稍微降溫，更多基金對B2B、企業(yè)服務(wù)投資熱情升高之外，更重要的是，部分B2B公司開始找到了適合它們的發(fā)展模式。
我們最近投的找油網(wǎng)、百布等，大多在兩年前也看過。當(dāng)時我們覺得他們模式不太清晰，就沒投。但是過了兩年，再重新去看，他們都已經(jīng)找到適合的商業(yè)模式了。
找油網(wǎng)當(dāng)時是想和加油站合作，把油供給加油站。在獲得A輪投資后，找油網(wǎng)開始轉(zhuǎn)型，一塊業(yè)務(wù)是找大批發(fā)商把油供給小服務(wù)商，后者直接把油送到車隊、工廠；另一塊業(yè)務(wù)是零售，通過直接和加油站合作，直接服務(wù)次終端用戶。為此，找油網(wǎng)專門做了一個設(shè)備，把油供進(jìn)加油站，通過和車隊合作的方式，讓車隊的司機(jī)去找油網(wǎng)指定的加油站加油。
另一個案例是百布。在布料行業(yè)里，光簡單撮合上下游，難以保證服務(wù)質(zhì)量，存在買家對布的質(zhì)量存疑、長度給不足的痛點。百布基于互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段，成為一個自營為主、效率更高的綜合服務(wù)商，上游的布商給布之后要入倉、抽檢。在保證質(zhì)量的同時，又做到有競爭力的價格。每個行業(yè)差異很大，很難一個模式適合所有行業(yè)。重要的是，行業(yè)在變，你也要跟著去變。如果現(xiàn)在從零開始做鋼鐵、快消等已經(jīng)有領(lǐng)頭羊的行業(yè)，機(jī)會已經(jīng)不大了。但有兩類行業(yè)還有機(jī)會。
一是車貨市場等行業(yè)，已有3、5年的歷史，但是當(dāng)年VC投的一批幾乎都倒閉了。對于這樣的行業(yè)，要會找原因，不能貿(mào)然進(jìn)入。但如果現(xiàn)在有創(chuàng)業(yè)者確實找到了規(guī)律，摸索出了較好的商業(yè)模式，我們就會投。
二是工業(yè)品、裝修、天然氣等領(lǐng)域，這些行業(yè)比較復(fù)雜，一直沒有跑出一個遙遙領(lǐng)先的公司。例如，鋼鐵只有幾千個SKU，但是工業(yè)品有幾十萬個SKU，在需要押庫存的情況下就顯得很困難。再例如，很多行業(yè)的大公司已經(jīng)C輪了，但裝修材料領(lǐng)域的公司，大部分只融到了A輪、B輪?；蛟S是該領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者還沒有找到「那么痛」的點，沒有提高那么多效率。現(xiàn)在大家還在摸規(guī)律的階段，但我相信早晚會找到發(fā)展路徑。
美國B2B的整合過程，是在過去一百多年中通過不斷地收購、兼并，最后變成體量很大的公司。中國雖然現(xiàn)在很分散，但是可能在未來的5年、10年里，走完美國過去100年的歷史。
中國的B2B，現(xiàn)在尚處于中期階段，還沒有出現(xiàn)所謂「成功」的平臺，領(lǐng)頭羊們也只是走在通往成功的路上。市場占有率還不到百分之十，沒有太大的影響力，怎么能叫成功呢？頂多是一個大家認(rèn)識的，且能夠賺錢的公司。
我認(rèn)為這個領(lǐng)域的趨勢是，創(chuàng)業(yè)公司們未來需要借助更多的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把SaaS、大數(shù)據(jù)等服務(wù)疊加上去，更快速、更高效地提高行業(yè)效率。如果沒有了技術(shù)，那跟傳統(tǒng)的貿(mào)易商就沒什么區(qū)別了。
如何研究和判斷B2B業(yè)務(wù)，可以從下面幾個維度來看。
第一，從行業(yè)劃分來說，行業(yè)是不是足夠大。因為B2B做流通，要考慮流通環(huán)節(jié)的毛利怎么樣。
比如鋼鐵行業(yè)，雖然是萬億行業(yè)，但是中間從廠里出來到最后的終端可能也就不到十個點的毛利，1萬億乘以百分之十也就1千億，毛利算比較薄的，你做得再好也就賺個差價。有些行業(yè)可能相對不太大，但是它的毛利比較多，可能有百分之四五十。所以一般來說你總是要投個一千億，或者兩三千億規(guī)模以上的行業(yè)比較好，好在就是中國的體量大，你還是能找到很多這樣的行業(yè)。
第二，從行業(yè)的特性來說，要了解什么樣的行業(yè)特性更適合做B2B。當(dāng)然希望你是在中間的，上下游比較分散。就像鋼鐵，雖然上游還算比較集中，但是畢竟在中國有八十幾家民營的鋼鐵廠，這些鋼鐵特別是螺紋鋼等建筑用鋼，供到下游的建筑工地，有很多的房產(chǎn)企業(yè)，采購相對來說就很分散化。這樣你就有切入進(jìn)去，成為行業(yè)平臺的機(jī)會。
第三，分析傳統(tǒng)貿(mào)易商、經(jīng)銷商在行業(yè)中的價值和作用。流通環(huán)節(jié)里大概有多少層級，毛利分別是多少、它的作用是怎么樣、所提供的賬期是多久、是不是提供物流，然后二級貿(mào)易商在里面主要是集貨、集單、把小單子拼成大單子還會怎么樣，他們提供了哪些有價值的服務(wù)？這些全都要分析清楚。
第四，就是看產(chǎn)品，產(chǎn)品相對來說，越是標(biāo)準(zhǔn)的品類，相對就越是好做一點。非標(biāo)品做起來相對就會難得多。
第五，對于切入方式，不同的特點用不同的方式切入。比如找鋼網(wǎng)、找油網(wǎng)這些大宗商品類，是以撮合聚集上下游資源，再切入自營。OTMs和奧林則是用SAAS連接各層級，提供信息互聯(lián)再切入交易。
從另一個角度來看，我分析B2B也有三大指標(biāo)。
第一，基礎(chǔ)指標(biāo)。分析基礎(chǔ)指標(biāo)，首先看你這個公司切入進(jìn)去，你在這個產(chǎn)業(yè)鏈里面的位置怎么樣，你提供的價值是什么，一定要找準(zhǔn)這個價值點和行業(yè)痛點。包括物流配送能不能及時，質(zhì)量問題、賬期問題、人員管理和協(xié)同效率等等。每個行業(yè)都會有些差異，你一定要把這些痛點找出來，它越痛你后面切進(jìn)去的機(jī)會就越好。
其次就是增長率。市場本身夠大，有個兩三千億，同時還有一定的增長率。當(dāng)然我們也會研究它未來的天花板和增長的動力在哪里，比如可以往上游去切，增加毛利的空間。一般來說我們還會要求有毛利率，并且未來是能夠看到提升的空間，采購頻次和客單價，這些都是我們需要去看的。
第二，用戶指標(biāo)，我們會看這四個方面：
1）轉(zhuǎn)化率，就是說你的銷售人員拜訪了一百個客戶以后，有多少能夠轉(zhuǎn)換上來。
2）覆蓋率，比方說某地有一百個經(jīng)銷商，有多少能夠轉(zhuǎn)化成我的客戶。當(dāng)然也不需要百分百的轉(zhuǎn)化，一般在一個地區(qū)能做到百分之二三十的話就有一定的影響力了。
3）滲透率，如果一個客戶每個月采購10萬的貨，他有多少貨會在你的平臺上來進(jìn)行采購？如果超過30%的話，你對他而言就是一個很有影響力的供應(yīng)商，這樣就對他的黏性很強(qiáng)。
4）留存率，一般來說我們會看三個月或者半年，這也是很關(guān)鍵的指標(biāo)。
第三，單位模型，我會很注重去看。B2B的本質(zhì)不是個交易平臺，而是個更高效率的服務(wù)商。高效率體現(xiàn)在哪里？就是你利用了一些新的技術(shù)手段以后，你的效率比傳統(tǒng)做批發(fā)、貿(mào)易的人高，這個效率是一定要能夠體現(xiàn)出來的。一般來說我們就會拿他以前的數(shù)據(jù)，然后我們的投資經(jīng)理會在現(xiàn)場待兩天，不僅要訪談高管，還要觀察他公司里的客服人員和銷售人員是怎么服務(wù)他的客戶的，了解了這些后再來算他的效率會不會越來越高。
在投資B2B的時候，怎么去做一些研究，然后慢慢切入行業(yè)，并總結(jié)一些規(guī)律的東西，這些還需要不斷地積累，我也希望能投到更多好的標(biāo)的。
