Q：您如何看待當(dāng)前的汽配市場？
A：我認(rèn)為，當(dāng)前汽配市場可以分為三大部分：乘用車市場、商用車市場、以及整車廠組織的渠道。
當(dāng)下，在熱鬧的配件后市場領(lǐng)域中，出現(xiàn)了許多創(chuàng)新的商業(yè)模式。前兩年資本的涌入，引發(fā)了供應(yīng)鏈層面的創(chuàng)新。當(dāng)下整個后市場已經(jīng)進入春秋爭霸的狀態(tài)。經(jīng)過這兩年的洗禮，這些新的變化也帶給行業(yè)一些新的思考。
在商用車市場中，客戶更多往主機廠渠道去靠，主機廠也越來越重視整個渠道的管理和把控。而乘用車市場，更多地往聯(lián)盟的方向發(fā)展，越來越多的汽配商抱團取暖，走向新的競爭業(yè)態(tài)。我們今天主要討論的便是乘用車市場中的聯(lián)盟之路。
乘用車市場從原先簡單的配件交易服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槁涞氐姆?wù)，從原有的經(jīng)銷商形式逐漸轉(zhuǎn)型成為本地化的服務(wù)商。正因這種轉(zhuǎn)型，大家開始重視本地化特色、本地化服務(wù)的體現(xiàn)，而做本地化服務(wù)極大程度上需要一種屬地的企業(yè)落地，因此聯(lián)盟的形式成為大家普遍看好的方向。
在我們服務(wù)的群體里面，存在兩種形式的聯(lián)盟：縱向與橫向。目前來看，這兩種聯(lián)盟形式存在不同的出發(fā)點以及不同的定位焦點。
屬地化的區(qū)域聯(lián)盟更偏向于客戶共享、資源共享的方式。更多地在誠信層面、在客戶應(yīng)收款方面進行聯(lián)盟間的信息共享，共同提高服務(wù)的承諾標(biāo)準(zhǔn)，以更好地服務(wù)本地化客戶。而縱向聯(lián)盟則更多屬于全國性的聯(lián)盟機制，偏向于配件的直采，借此降低采購成本，并以提高自己的市場產(chǎn)品競爭力為目標(biāo)。
但無論是區(qū)域化的縱向聯(lián)盟，還是橫向聯(lián)盟，都面臨著一個共同的問題，這也是目前汽車企業(yè)普遍存在的現(xiàn)狀，且大多數(shù)人都沒有做好，就是針對自有庫存進行管理。我們比較推崇先把自己的庫存管理做好，才能有可靠的聯(lián)盟輸出。
同時，正因這樣一個個聯(lián)盟的出現(xiàn)，在整個市場中，單打獨斗的方式將面臨更加惡劣的競爭態(tài)勢，開始逐漸失去其生命力。目前市面上選擇單打獨斗的企業(yè)，或者有核心的產(chǎn)品競爭力，或者擁有龐大的網(wǎng)絡(luò)群體。
因此我認(rèn)為現(xiàn)在的配件市場中，企業(yè)應(yīng)該選擇通過聯(lián)盟的形式提高自己的服務(wù)承諾標(biāo)準(zhǔn)，增強自身的競爭優(yōu)勢。這種通過去中心化的做法，提高自己在所屬區(qū)域塊中更為透明化的服務(wù)，是一種總體趨勢。
Q：有人說現(xiàn)在這種聯(lián)盟機制是聯(lián)而不盟的狀態(tài)，您怎樣看待？
A：其實在中國，聯(lián)盟機制目前仍舊處于初級的摸索階段。早前，中國有汽配城的存在，我個人認(rèn)為汽配城就是一個簡約化的聯(lián)盟機制，大家在汽配城里面共享很多資源。同時，隨著更多企業(yè)化聯(lián)盟機制的出現(xiàn)，大家逐漸偏向契約化方向的探索。即在一定的規(guī)則上面，企業(yè)間達(dá)成一定的聯(lián)盟訴求。
然而，我們卻缺少一種聯(lián)盟機制的手段和透明化的管理辦法。因此我認(rèn)為，未來底層聯(lián)盟系統(tǒng)將成為關(guān)鍵所在。所謂的“聯(lián)而不盟”就是企業(yè)間在透明化的規(guī)則層面缺乏一套機制，因此在聯(lián)盟建立初期的時候，各方初心不能得到很好的保證或執(zhí)行。
我認(rèn)為現(xiàn)在這種互聯(lián)網(wǎng)的手段，包括軟件、數(shù)據(jù)等等，需要嵌入到聯(lián)盟機制里面。以標(biāo)準(zhǔn)化或程序化的東西去掌控最初聯(lián)盟間商定的規(guī)約，更重要的是這些內(nèi)容和每一個細(xì)節(jié)板塊在推進過程中的得以相對透明化。而反觀一些做得非常好的聯(lián)盟，他們把利益分配機制做得非常到位，整個聯(lián)盟也得以迅猛發(fā)展。
我認(rèn)為聯(lián)盟最核心的關(guān)鍵在于契約以及底層的統(tǒng)一系統(tǒng)，并實現(xiàn)整個管理過程的透明化。
Q：如何看待目前汽配電商的生存狀況？
A：一直以來，我都抱持著一種觀點：汽配行業(yè)本身就是另一種電商行業(yè)。其整個流程都具備著電商屬性——異地交易，通過物流送貨上門，再通過異地結(jié)算，完成業(yè)務(wù)的交付。只是相比之下，這一流程更依賴服務(wù)，比如說需要有專業(yè)人員傳達(dá)客戶需求、定位，在產(chǎn)品送出后進行后期跟蹤，處理退貨，以及為線下提供服務(wù)。
今天我們所謂的“電商”，更強調(diào)交付形式，用電腦去完成交付就能稱之為電商。實際上，從異地購物的方式來講，我們原先傳統(tǒng)的電話交付，同樣能夠完成整個異地交易過程。所以我認(rèn)為汽配行業(yè)天生就是一個電商流程。
因此，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)大量提及的“電商打法”，大部分還停留在營銷噱頭層面，并未體現(xiàn)交付過程中的內(nèi)涵。相比原有的電話交易，企業(yè)似乎不太關(guān)注當(dāng)下電商形式有什么效率層面的提高，有什么消費體驗的提升，而這種改變恰恰是消費者所需要的。
和傳統(tǒng)交易相比，目前的電商優(yōu)勢并不明顯。至于資本的追捧，可能會在一定階段教育整個市場，告訴從業(yè)者，傳統(tǒng)交易方式的效率還需要提高，需要更多計算機或互聯(lián)網(wǎng)的參與，而不是簡單地通過人腦、電話去完成交易。未來在汽配電商2.0乃至3.0時代，電商與互聯(lián)網(wǎng)交易的結(jié)合會愈加深入。
在汽配電商推動的競爭態(tài)勢下，傳統(tǒng)汽配經(jīng)銷商并不一定會輸給現(xiàn)有的包括京東在內(nèi)的電商類的經(jīng)營者。對于他們而言，其原有的線下屬性以及本地化優(yōu)勢，將成為他們在這場競爭中勝出的關(guān)鍵。固然，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在工具層面可能會落后于汽配電商，然而目前看來，后者在行業(yè)推進層面的生存情況仍舊不太樂觀。我本人并不看好那些以汽配電商的形式進入汽車后市場的企業(yè)，更不看好通過價格戰(zhàn)去獲得市場的群體。
Q：您認(rèn)為，汽配領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)最難的是什么？
A：汽配電商還有很長的一段路要走。大家都知道，汽配是一個大行業(yè)，又是一個比較傳統(tǒng)且分散的行業(yè)。這個行業(yè)存在非常多的痛點，而對于從業(yè)者來說，最難的地方在于要以解決痛點為核心，同時又要與其投入的成本達(dá)成平衡。
Q：在汽配領(lǐng)域中，搭建供應(yīng)鏈體系的核心要素是什么？
A：汽配行業(yè)的SKU種類繁多，因此搭建供應(yīng)鏈最核心的要素是標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、互聯(lián)網(wǎng)化。其中最核心的部分包括庫存數(shù)據(jù)的在線化，把在線商家的庫存打通鏈接。現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈一定是通過互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)據(jù)相結(jié)合，從而提效的過程。
Q：目前多數(shù)零配件平臺的中心倉以及二級倉的建設(shè)可以完成整個供應(yīng)鏈的閉環(huán)嗎？
A：有一些零配件平臺為了更好的管理，就建立了自己獨立的聯(lián)盟的中心倉以及二級倉，通過倉儲的共享以及倉配的共享，來實現(xiàn)整個交易過程的透明化。而這當(dāng)中最關(guān)鍵的問題在于，這個行業(yè)目前的競爭態(tài)勢比較嚴(yán)峻，成本和效率是核心問題。中心倉和二級倉建設(shè)的關(guān)鍵點在于成本的控制以及效率的匹配，如果做不到位，這種供應(yīng)鏈的閉環(huán)也是做不好的。
目前任何一個汽配經(jīng)銷商都有自己的倉儲，而且在自身服務(wù)范圍內(nèi)，客戶和物流環(huán)節(jié)間都已經(jīng)建立了非常成熟的成本控制模式。我們在建設(shè)這樣一個倉庫時，一定要和現(xiàn)有的模型進行數(shù)據(jù)層面的對比，與現(xiàn)有的倉儲相比，能否提供更高的效率，更低的成本？如果做不到注定會失敗。
我建議，利用聯(lián)盟商自有的倉儲，統(tǒng)一底層的系統(tǒng)，統(tǒng)一作業(yè)的流程，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)。充分利用現(xiàn)有資源搭建整個倉儲和在線化的結(jié)構(gòu)，同樣可以起到整個中心倉和二級倉供應(yīng)鏈的閉環(huán)作用。只是把原有的傳統(tǒng)倉庫從線下搬到線上，進行聯(lián)網(wǎng)、共享、協(xié)同的處理，減少投入以及初期建倉成本。當(dāng)建立了一定的交易量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)時，再去規(guī)劃性地建立中心倉及二級倉，在數(shù)據(jù)的指導(dǎo)下，失敗的概率會低得多。
Q：在汽配供應(yīng)鏈領(lǐng)域中，玩家應(yīng)該走哪一類路線？
A：我認(rèn)為，目前市場上的玩家要更加專注于實現(xiàn)從原有經(jīng)銷商向服務(wù)商方面的角色轉(zhuǎn)型。更多地強調(diào)并提升服務(wù)的價值，使客戶和企業(yè)自身的業(yè)務(wù)關(guān)系變得更加穩(wěn)定。
我比較看好的一種模式是，以提升現(xiàn)有存量的經(jīng)銷商作為核心目標(biāo)點，來轉(zhuǎn)變市場定位。至于想要去顛覆他們，或是嘗試自己建立一套獨立的渠道體系，則需要非常強大的資金實力作為后盾，才有成功的可能。
對于市場上面已經(jīng)存在的配件經(jīng)銷商而言，供應(yīng)鏈的走向一定要先做好自己區(qū)域化的服務(wù)和落地差異化的客戶鎖定，再在產(chǎn)品線上進行供應(yīng)鏈聯(lián)盟，提升自己在供應(yīng)鏈層面的管理和運營水平，加強系統(tǒng)建設(shè)，特別是管理好自己的庫存。
對于互聯(lián)網(wǎng)玩家而言，我認(rèn)為更多應(yīng)該關(guān)注如何同線下玩家結(jié)合，發(fā)揮線下在產(chǎn)品、人脈及服務(wù)層面等優(yōu)勢，結(jié)合自己線上數(shù)據(jù)化運營的能力，走出另外一條路。
Q：過去幾年，后市場汽配創(chuàng)業(yè)中創(chuàng)新集中在終端銷售，您認(rèn)為應(yīng)如何提升企業(yè)的供應(yīng)鏈創(chuàng)新能力？
A：我認(rèn)為提升供應(yīng)鏈創(chuàng)新能力第一個關(guān)鍵點，就是對自己角色的認(rèn)知轉(zhuǎn)變。從原來的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成為服務(wù)商，才會有更新的思路去改變自己。供應(yīng)鏈里面有幾個核心，首先要搞清楚庫存狀況，如果倉庫里面連產(chǎn)品條碼都沒上，還是別談供應(yīng)鏈創(chuàng)新了。
基于數(shù)據(jù)，再結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、電商，以此改善同客戶之間的交互體驗。通過客戶交互過程的透明化，包括數(shù)據(jù)化的跟蹤等等，進而改善自身產(chǎn)品布局、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從這里面走出一條創(chuàng)新的路線。
現(xiàn)在市場上也有一些專門協(xié)助大家做供應(yīng)鏈創(chuàng)新的平臺，我暫且把這種平臺模式稱為S2B。借助互聯(lián)網(wǎng)的IT技術(shù)手段，包括金融手段，包括運營手段，賦能給企業(yè)，幫助企業(yè)在整個鏈條上實現(xiàn)創(chuàng)新。目前傳統(tǒng)經(jīng)銷商應(yīng)該積極去擁抱這樣的服務(wù)。
Q：您如何理解汽配領(lǐng)域中的S2b2C？和新零售有關(guān)嗎？
A：目前中國的傳統(tǒng)汽配經(jīng)銷商有25萬家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場所需要的體量，在這之中肯定會通過競爭淘汰一部分。如果想要勝出，企業(yè)必定要提高各個方面的能力。阿里的曾鳴首次提出了S2b2C這一概念，在我的理解中，這和此前我們所講的“互聯(lián)網(wǎng)+”存在一定聯(lián)系。“S”是指一定程度上的賦能，幫助企業(yè)提升競爭力，從而更好地服務(wù)客戶。
今天所謂的“新零售”，就是運用現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動技術(shù)、特別是大數(shù)據(jù)技術(shù)，幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)層面進行效率的提升，用戶體驗的改善，通過這種形式在競爭中獲勝。新零售就是在大數(shù)據(jù)的背景下，提升你和客戶之間的互動體驗，通過互聯(lián)網(wǎng)的形式，與客戶形成長尾的互動。
如果要利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，就要擁有互聯(lián)網(wǎng)工具。這種工具，可以通過購買，也可以自己去建立IT部門。如果企業(yè)選擇與一個賦能平臺結(jié)合，在一定程度上可以控制成本。那么，S2b2C和新零售是存在一定關(guān)系的。
Q：在您看來，汽配B2B中，自建物流和第三方物流更適合哪類公司？
自建物流和第三方物流是兩種方式。當(dāng)下來看，自建物流已經(jīng)成為了一種累贅。在第三方物流比較發(fā)達(dá)的時候，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該利用第三方物流去爭取與客戶之間降低成本，提升交易頻次的機會。雖然自建物流會有很好的客戶體驗，但成本一定要和毛利相匹配，否則品質(zhì)得不到保障。
而判斷是用自建物流還是第三方物流，我覺得最簡單的方法是，企業(yè)與客戶之間，是否有比較成熟的第三方物流存在。如果有，要更好地和第三方物流合作以降低成本。如果沒有，或者第三方物流體驗很差，可以考慮自建物流。
Q：您認(rèn)為目前汽配B2C和B2B項目中，哪類項目的線上化做得更好一些？為什么？
A：目前業(yè)內(nèi)在B2C和B2B兩種模式之間，存在比較多的爭議。在我看來只有to車主才叫2C，而在中國的大環(huán)境中，車主自己動手的意愿并不強。如果真正要做2C的話，一定要對自己平臺品類有精準(zhǔn)的定位。以途虎養(yǎng)車為例，其選擇了輪胎這樣的垂直品類，消費者擁有更多選擇的權(quán)利，這種方式是可取的。然而同時也面臨著很大的運營成本壓力，所以盈利仍舊需要很長時間。
而目前如果無法很好地實現(xiàn)盈利的話，在品類擴張方面也不會得到很大的改觀，畢竟中國車主一定只會在固定品類里進行選擇。所以我認(rèn)為這個行業(yè)B2C模式的體量有限，B2C企業(yè)最終的發(fā)展方向還是會轉(zhuǎn)向B2B。
目前在B2B領(lǐng)域里面，我個人比較看好康眾，因為它采取全直營的模式，在品控方面做得比較優(yōu)秀，使得與修理廠之間的服務(wù)流程得到很好的把控。汽車零部件品類繁多，想要做好品控并不簡單。如果沒有能力做好品控，可能會因為一件小事導(dǎo)致整個B2B項目的失敗。
當(dāng)下B2B模式還會在泥潭里面掙扎很久，我個人比較看好現(xiàn)有經(jīng)銷商通過學(xué)習(xí)線上B2B商家的做法，去改善自身與客戶之間的交互體驗，從而做好線上線下的結(jié)合，也就是現(xiàn)在所謂的“新零售”。
事實上，無論是B2C還是B2B，在中國市場里面，我還沒有看到一個完全能跑出來的好項目。要么深陷在盈利的泥潭中，要么尚且處于無法控制客戶口碑的階段。
Q：您看好京東目前正在做的B2B2C模式嗎？為什么？
雖然此前京東在汽配領(lǐng)域的單獨品類之中的表現(xiàn)可圈可點，譬如輪胎、汽車用品等等，但我并不看好其現(xiàn)在選擇汽配全品類的做法。同時，京東這樣電商巨頭的入局會引發(fā)整個行業(yè)對交易的新思考，促使整個行業(yè)向前邁步，往新零售的方向跨越。
至于我不看好的原因在于，我認(rèn)為在全品類所需要的業(yè)態(tài)中，京東并沒有做好準(zhǔn)備。提供全品類的產(chǎn)品需要更多的線下服務(wù)，中國消費者是不太愿意去買一些機修件的。他會偏向購買一些汽車用品，但是對于機修件部分，則會依托修理廠去完成采購行為。而修理廠本身也需要通過配件部分賺取差價，以此作為公司利潤的主要來源。然而修理廠目前正面臨著人工和房租成本上漲的壓力，他們不會放棄配件差價部分的利潤。過于公開化、透明化的價格體系，是不適合修理廠進行采購的。而京東的價格體系一定是透明化的，因此我不認(rèn)為它在全品類層面有很好的優(yōu)勢，這需要時間去證明。
