11月19日，阿里巴巴釘釘在深圳召開了戰(zhàn)略發(fā)布會，CEO無招介紹了新推出的多款智能硬件產(chǎn)品。
關于定價，無招說了，“保持初心?！睙o論軟件硬件，統(tǒng)統(tǒng)免費。
2014年2月，美國企業(yè)級溝通工具Slack橫空出世，當天就有8000 多家公司搶著注冊。在媒體的瘋狂報道下，引發(fā)了國內SaaS企業(yè)競相開發(fā)通訊模塊的熱潮。
同年12月，釘釘也發(fā)布了它的第一個測試版本。
“釘釘出來后我們就發(fā)現(xiàn)，以后Teambition要解釋的最多的問題，就是我們和釘釘?shù)降讌^(qū)別是什么?！盩eambition CEO齊俊元告訴鋅財經(jīng)潘越飛。
為了應對巨頭帶來了威脅，比釘釘早整整一年半上線的Teambition選擇了斷臂求生。
而免費巨頭的存在，也成了大部分OA和IM企業(yè)、乃至SaaS行業(yè)的共同心病。
“除了少數(shù)垂直行業(yè)的SaaS以外，通用領域已經(jīng)一片肅殺。即便是CRM、HR、ERP等分支，也難以避免和免費產(chǎn)品的競爭。”明道CEO任向暉表示。
面對巨頭的擠壓和別無選擇的用戶，中小SaaS玩家必須要走出一條新的路徑。
Slack大火、釘釘入局，眾多競品跟風增加聊天模塊，而齊俊元卻選擇將發(fā)展勢頭正好的團隊協(xié)作即時通訊工具“簡聊”直接開源，放棄在企業(yè)即時通訊領域已經(jīng)取得的優(yōu)勢，就打團隊協(xié)作牌。
“其實當時我們內部也有不同的觀點，但是經(jīng)過討論后我們判斷，IM加上OA可能會是大部分企業(yè)標配的一個東西，而這個東西不會有任何商業(yè)化的機會。”齊俊元解釋，也因此，「專注協(xié)作」就成為了 Teambition 最核心的戰(zhàn)略。
“Teambition 是關于事的，你在 Teambition 跟進工作事務，而不是找到某個同事。這就是協(xié)作工具和溝通工具的區(qū)別。而事實上，Slack 上集成度最高、用戶使用最多的工具正是類似 Teambition 的 Asana、Jira、Trello 這樣的協(xié)作工具”。
Teambition 在企業(yè)微信、釘釘大火的2017年獲得了比往年更高的增長速度，或許正是這一戰(zhàn)略的成果。
以此來看，在免費的巨頭面前，差異化或許是最保險的路線。
一位和釘釘狹路相逢的資深從業(yè)者欲哭無淚，“我們的確比他們做的要細、要好，但是你拼不過人家不要錢呀。”
相較付費市場，免費策略似乎更像是一種逃避。“通過免費，可以規(guī)避一些難以承擔的責任和風險，比如通話質量、接通率等等。我都是免費的，你還要求什么？”一位業(yè)內人士表示。
雖然大家都是摸著石頭過河，但對于釘釘、企業(yè)微信這樣的人民幣玩家來說，砸錢鋪路，短時間的輸贏無所謂。而這對于中小公司，顯然不是個好消息。
一位業(yè)內人士透露，目前國內大量SaaS公司都處在活得不那么滋潤，但也死不了的狀態(tài)。當免費成為市場主流，SaaS似乎變成了一門“熬死對手”的苦逼生意。
那些已經(jīng)進入付費市場的SaaS企業(yè)，又活得怎么樣呢？
企企通CEO徐輝告訴鋅財經(jīng)潘越飛，“你看國內新三板上市公司的財報就會發(fā)現(xiàn)，大部分公司的年費客戶平均客單價就幾千塊錢。而歐美成熟的SaaS企業(yè)，客單價幾十萬、幾百萬美金的比比皆是?！?/p>
大量低成本替代方案的存在進一步拉高了企業(yè)的付費門檻，SaaS公司的日子確實不如前幾年那么好過。
“有免費的誰用收費的，老板又不管員工用得爽不爽?！币晃豁椖拷?jīng)理直言。
一名投資人補充，國內SaaS市場不愿付錢的小企業(yè)太多，門檻高的大企業(yè)也不少，中間有需求、能付費、門檻一般的中型企業(yè)太少。
而要拿下這塊市場，SaaS公司必須拿出足夠有說服力的產(chǎn)品。
“因為涉及14家線上店鋪，運營、設計、客服等多個環(huán)節(jié)，我們的第一個雙11過得非?；靵y?！币酪暵冯娚滩块T的Todd表示。
作為眼視光行業(yè)的老牌外企，依視路在中國的電商部門用谷歌等工具并不能完全適應公司業(yè)務。雙十一的混亂過后，依視路開始嘗試使用協(xié)作類SaaS產(chǎn)品Teambition來對工作進行管理?！癟eambition讓大家的工作更清晰有條理，在雙11這樣的大挑戰(zhàn)面前，我們也能有更多精力做得更好。”
盡管SaaS被普遍認為是比軟件更理想的企業(yè)工具，但在美國的頭部SaaS企業(yè)年收入都以數(shù)十億美金計，市值已經(jīng)飆到數(shù)百億美金的同時，反觀國內，“吃不飽餓不死”是大多數(shù)企業(yè)的真實寫照。
明道CEO任向暉告訴鋅財經(jīng)潘越飛，“SaaS公司賣的東西不貴，但是給客戶創(chuàng)造的價值呢，他覺得也不明顯。最典型的一種反饋是，我們做項目任務管理，可以幫你提高執(zhí)行力，這是一個很籠統(tǒng)的話，客戶也明白，他也不反對，但是他依然不知道下面該怎么做?！?/p>
齊俊元也認同，產(chǎn)品本身的問題是現(xiàn)階段行業(yè)的主要問題，“很多SaaS公司做的東西很薄，并不能真的解決問題。他說他在解決一個問題，更多的時候只是在命題和方向上匹配了，在他的硬實力上，產(chǎn)品實力也好、服務實力也好，他還沒做到?！?/p>
從賣軟件到賣服務，SaaS產(chǎn)品能不能代替軟件更好地滿足企業(yè)需求，能不能為客戶創(chuàng)造看得見的效益，是說服企業(yè)掏錢買單的終極指標。
很多人困惑的是，這么多的資金和人才流入，SaaS行業(yè)為什么還沒出現(xiàn)像2C市場那樣迅速崛起的明星企業(yè)？或是說，這個行業(yè)的發(fā)展速度似乎比預期的要慢很多呢？
齊俊元解釋，“SaaS不像消費品市場，你只要找到一個剛需，人人都是你的消費者。企業(yè)是你找到一個剛需，但并不是每個企業(yè)都是這個剛需，它是非常精細的工作。這就是為什么我們這件事情迭代是最多的，因為這件事情是最難的?！?/p>
SaaS企業(yè)做一代產(chǎn)品的周期是2-3年，不僅要滿足新增用戶的需求，還要兼顧老用戶的使用習慣，對產(chǎn)品邏輯和設計的要求非常高，需要持續(xù)的打磨迭代。
在Teambition 近200人的團隊中，銷售有50余人，而研發(fā)團隊有近100人，幾乎占總人數(shù)的一半。
“美國的SaaS公司做到IPO，或者在行業(yè)上立足，可能要15年左右的時間。在國內即便能加速，8年、10年也還是需要的?！饼R俊元顯然已經(jīng)做好打持久戰(zhàn)的準備。
正視了這一點，任向暉顯得格外從容，“SaaS這么新生的行業(yè)，5-6年的時間大家在探索，（目前的進展）我覺得很正常，沒什么不正常。”
光砸錢砸不出好產(chǎn)品，SaaS有它自己的發(fā)展規(guī)律。而產(chǎn)品和服務，則是付費SaaS玩家留在牌桌的必備籌碼。
隨著SaaS行業(yè)的不斷發(fā)展，賽道也越來越細分，但可挖掘的市場空間依然很大。
專注團隊協(xié)作的Teambition正在產(chǎn)品和服務的縱深上持續(xù)發(fā)力，齊俊元透露，“除了大家能想到的產(chǎn)品發(fā)展策略，我們已經(jīng)同時開始做的事情是，我們真的利用前沿研究去看數(shù)據(jù)、員工行為和管理者行為之間的互動關系，看能不能抽象為對企業(yè)本身管理的一個洞察，然后給管理者賦能?！?/p>
最近一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，任務逾期率和員工績效不一定是負相關的。逾期完成任務越多的人，反而績效越高。
Teambition以項目為核心的產(chǎn)品邏輯
“這家公司的問題在于能干的人有限，所有人都找這些能干的人，所以他們任務逾期率高?！饼R俊元說。管理賦能就可以通過給這些人增加助手、調整他們和其它部門的合作機制等方式來提高公司的運行效率。
“我認為3-5年之后，管理賦能這件事將本質地決定了大家評價企業(yè)軟件的標準。僅僅跟我談效率提升、僅僅跟我談管理效率，這樣的軟件就不再有價值了。”齊俊元的語氣非?？隙?。
SaaS軟件的另一種可能，可以參考專注于供應商管理的軟件企企通。企企通從供應商管理切入市場，從大企業(yè)用戶著手，利用核心大企業(yè)的關系網(wǎng)把上下游的供應商拉到平臺上，形成網(wǎng)絡效應，為平臺獲取大量流量。
企企通CEO徐輝告訴鋅財經(jīng)潘越飛，對于走平臺路線的企企通而言，SaaS只是入場券，后面一系列的增值服務才是重頭戲。
“在中國這樣的環(huán)境下，出一個Salesforce這樣的公司概率大嗎？”
徐輝爽朗一笑，“我可以這么說，中國一定會有Salesforce，但中國的Salesforce和美國的Salesforce一定不一樣。”
瀏覽企企通的相關新聞可以發(fā)現(xiàn)，今年以來，企企通與高信隆、中子星、京東金融、民生銀行、平安銀行等機構達成了合作，通過為平臺用戶提供金融服務的方式收取增值服務費。平臺的收費顯然是遠超SaaS產(chǎn)品本身的，而供應鏈金融僅僅是企企通的一小步嘗試。
鋅財經(jīng)觀察到，供應鏈金融已經(jīng)成為很多SaaS產(chǎn)品的逃生之路?！安簧俟举u不動產(chǎn)品了，就開始吹噓自己要做供應鏈金融，找下一輪融資。”有資深人士分析。
“這個觀點不一定對，你看Salesforce或者Slack都沒有做供應鏈金融，依然是持續(xù)增長的美股上市公司?！饼R俊元認為，提高效率才是現(xiàn)階段的關鍵。至于供應鏈金融，就國內的SaaS公司而言，還言之尚早。
想靠一款SaaS產(chǎn)品改造供應鏈、甚至改變整個行業(yè)，目前確實難以讓人信服。
那么如何才能在這場巨頭擠壓的混戰(zhàn)中活下來呢？
“場景和產(chǎn)品，做好護城河，自然能夠很好地增長。”齊俊元說。
—明道CEO 任向暉—
Q: 釘釘?shù)尼绕鸾o產(chǎn)業(yè)帶來了什么？
A:雷同的產(chǎn)品，亦步亦趨的ISV，和別無選擇的用戶。除了少數(shù)垂直行業(yè)的SaaS以外，通用領域已經(jīng)一片肅殺，即便是CRM、HR、ERP等分支，也難以避免和免費產(chǎn)品的競爭。
—Teambition CEO 齊俊元—
Q:Teambition如何面對與釘釘、企業(yè)微信等巨頭的競爭？
A:我們對于釘釘和企業(yè)微信的觀點非常鮮明，我們支持它。我們要讓我們的用戶在這樣的平臺上也能用得很好，我們甚至要選擇里面的某一個生態(tài)去支持他們發(fā)展得更好，這就是我們的策略。
Q: 作為一名90后創(chuàng)業(yè)者，你對公司管理是如何理解的？
A: 我們公司的文化和管理一直強調多元化，就是我需要讓公司是真正健康的。具體而言，就是哪怕我們中間做錯一點事情，哪怕我們中間遇到了一些波折，最終這個公司本身能夠適應新的變化。這是我對經(jīng)營這個公司最本質的一個理解。
1、巨頭一貫的燒錢打法對商業(yè)生態(tài)的破壞是毋庸置疑的，而我們該如何能讓商業(yè)回歸更健康的狀態(tài)。
2、立足差異化挖深護城河，在巨頭進入付費市場前，建立足夠高的壁壘是當前的主要任務。
