到底是應(yīng)該快消品+B2B，還是B2B+快消品，這是兩個(gè)模式、兩個(gè)方向、兩條道路的問(wèn)題。

快消品+B2B是要用互聯(lián)網(wǎng)的模式，是要用B2B工具改造快消品渠道，目的是要提升快消品渠道效率。B2B+快消品是按照B2B的模式、B2B的邏輯，是要快消品渠道模式如何適應(yīng)B2B，目的是要達(dá)到B2B想要達(dá)到目標(biāo)。

目前看是這兩種思想、兩種模式、兩種路線(xiàn)在激烈碰撞。

現(xiàn)在的B2B平臺(tái)，大多是在做B2B+快消品。大多是在按照自己確定的B2B模式，在“一意孤行”。

包括阿里、京東。不論是阿里的撮合模式，還是京東的自營(yíng)模式，其本質(zhì)都是B2B+快消品。他們看到的是B2B的工具優(yōu)勢(shì)，看到的是快消品市場(chǎng)的巨大體量。包括惠民、百世店加、掌合都是在B2B+快消品。他們想設(shè)計(jì)一種B2B的新渠道模式：意圖用B2B的工具，走出一條翻牌、控店、掌控終端，倒逼品牌廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商“入局”。最終平臺(tái)能夠掌控整個(gè)或部分快消品渠道市場(chǎng)。

現(xiàn)在也越來(lái)越多的看到目前的市場(chǎng)上，更多的企業(yè)在走出一條快消品+B2B模式。茅臺(tái)云商上線(xiàn)，走出了品牌廠(chǎng)家+B2B的模式，更多的經(jīng)銷(xiāo)商在+B2B，走出了經(jīng)銷(xiāo)商+B2B的模式。

也有一些企業(yè)其實(shí)一直在做快消品對(duì)小店供貨，只是現(xiàn)在加了B2B，譬如長(zhǎng)沙的新高橋、芙蓉興盛。他們就是在做快消品+B2B的模式。

也有一些新的平臺(tái)企業(yè)，在嘗試快消品+B2B的模式，也就是把握終端與廠(chǎng)家需求，從幫助廠(chǎng)家、幫助經(jīng)銷(xiāo)商、幫助終端的角度，把自己的B2B工具如何與廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商的渠道效率提升、與終端的業(yè)績(jī)效率提升更好地融合。

清醒吧：

B2B不是自營(yíng)與撮合之爭(zhēng)，是快消品+B2B，還是B2B+快消品的較量。

到底是應(yīng)該快消品+B2B，還是應(yīng)該B2B+快消品，這完全是兩種模式，兩種思路。

我不否認(rèn)這兩種模式都有價(jià)值，都有可行性，都能成功。

但是我重點(diǎn)關(guān)注的是快消品+B2B。

首先來(lái)看一下B2B+快消品。

不能期望用C端的思維，復(fù)制B2B的成功。

一定要清醒：電商的成功是流量、流量、流量。

其實(shí)這已經(jīng)被線(xiàn)下零售早已經(jīng)明的現(xiàn)實(shí)。沃爾瑪為什么能成功？就是流量。抓住了二戰(zhàn)后，消費(fèi)需求的“饑餓”期，用一種新的開(kāi)架零售形式，獲取了流量。包括沃爾瑪、家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)，也是完全復(fù)制的這一模式。為什么沃爾瑪、家樂(lè)?，F(xiàn)在不行了？還是流量、流量、流量?，F(xiàn)在的流量沒(méi)有了，線(xiàn)下減少了、被分流了。沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，包括在中國(guó)連鎖企業(yè)，在1995—2008年的期間，你開(kāi)的超市，每年保持20—30%以上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是很正常的事。包括沃爾瑪像當(dāng)年加上新開(kāi)門(mén)店，每年的增長(zhǎng)比率也是幾倍的增長(zhǎng)。

原來(lái)的線(xiàn)下流量太多了，我們經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)新店開(kāi)業(yè)傷人事件，消費(fèi)者的需求太饑渴了，太需要新的零售形式了?，F(xiàn)在沒(méi)有流量了，大賣(mài)場(chǎng)的流量已經(jīng)由單日訂單20000以上，縮減到10000左右，甚至不到一萬(wàn)。

電商走的路與沃爾瑪走過(guò)的路高度相似。電商十年時(shí)間的瘋狂增長(zhǎng)，一是新的模式：更全的商品、更低的價(jià)格、更便利地購(gòu)買(mǎi)，打動(dòng)了目標(biāo)消費(fèi)者。二是流量、流量、流量。新的線(xiàn)上市場(chǎng)吸引了大批的線(xiàn)下流量。

C端的模式可不可以復(fù)制到B端。我的分析：懸。

C端的購(gòu)買(mǎi)可以是沖動(dòng)型的購(gòu)買(mǎi)，但是B端的訂貨應(yīng)該是更理性的商業(yè)行為。

按照凱度給出的650家小店的規(guī)模，數(shù)量確實(shí)很大，但是如果放到960萬(wàn)平方公里，攤薄一下也就不是一個(gè)巨量了。并且650萬(wàn)用戶(hù)，對(duì)比C端的14億，也是無(wú)法比。并且，對(duì)650萬(wàn)這個(gè)數(shù)我一直打個(gè)問(wèn)號(hào)。

從C端來(lái)講，阿里、京東已經(jīng)很強(qiáng)了，據(jù)見(jiàn)到的有關(guān)數(shù)據(jù)，阿里的終端用戶(hù)已經(jīng)有5億，京東有多少？活躍用戶(hù)有多少？顧客價(jià)值有多高？覆蓋的家庭需求有多深？目前電商占社會(huì)商品零總額的比率是多少？八分之一。增長(zhǎng)速度已經(jīng)在逐步放緩。

B端市場(chǎng)也是這樣，650萬(wàn)，你能覆蓋多少？你能覆蓋多深？單店你能控他多少的進(jìn)貨？

維軍超市月度銷(xiāo)售40萬(wàn)，從平臺(tái)進(jìn)貨一萬(wàn)多，這能叫控店？能叫活躍用戶(hù)？能叫是你的客戶(hù)？

啰嗦了這么多，其實(shí)就是想引發(fā)思考一下：目前的一些B2B+快消品的思路成立不成立？不論是自營(yíng)還是撮合。

17年我走了十幾個(gè)城市，從西北到東北，從廣州到大慶。實(shí)地拜訪(fǎng)了幾百家小店?？偟母杏X(jué)，小店認(rèn)可從手機(jī)進(jìn)貨的方式，但是對(duì)目前的B2B平臺(tái)無(wú)感?？梢哉f(shuō)，按照去年9月份我走市場(chǎng)的感覺(jué)，還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有一家B2B確實(shí)已經(jīng)培養(yǎng)起了比較強(qiáng)的客戶(hù)粘性，形成信任、形成依賴(lài)的關(guān)系。正應(yīng)了掌合查總的論斷：B2B沒(méi)有一家做得好的，準(zhǔn)確說(shuō)應(yīng)該是B2B+快消品沒(méi)有一家非常成功的。

其實(shí)平臺(tái)已經(jīng)燒了幾年錢(qián)了，確實(shí)需要回過(guò)頭來(lái)檢視以下模式問(wèn)題的時(shí)候了。我的觀(guān)點(diǎn)，B2B不是討論到底是自營(yíng)還是撮合的方法問(wèn)題，核心的核心是到底快消品+B2B，還是B2B+快消品的問(wèn)題。

我不否定B2B+快消品的模式能成功，因?yàn)閯⒋盒劢淌谡f(shuō)了B2B肯定成功。但是，完全脫離快消品行業(yè)現(xiàn)實(shí)，不追求滿(mǎn)足廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商、終端需求的B2B+，最起碼來(lái)看，目前不是行業(yè)特別需要的。

期望用電商的思路，用C端的模式，跑贏2B，模式成立否？還有機(jī)會(huì)否？需要思考清楚。反正是不能一直燒錢(qián)了。錢(qián)再多也是燒不起的。

再來(lái)說(shuō)一說(shuō)快消品+B2B

為什么我重點(diǎn)關(guān)注的是快消品+B2B？

一是看到目前的一些B2B+快消品平臺(tái)的艱難。二是特別重要的是目前的快消品行業(yè)需要徹底的互聯(lián)網(wǎng)化改造，特別是在渠道環(huán)節(jié)需要+互聯(lián)網(wǎng)。

當(dāng)前快消品行業(yè)迫切需要全面、深入、系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)改造。當(dāng)前的中國(guó)社會(huì)，已經(jīng)是重度的互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)。張瑞敏講：互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，所有企業(yè)都需要+互聯(lián)網(wǎng)，加上互聯(lián)網(wǎng)你可能得到無(wú)限的資源，但脫離互聯(lián)網(wǎng)你可能什么都不是。所以+互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行全面的互聯(lián)網(wǎng)化改造，是目前所有快消品企業(yè)最迫切的課題。

目前，整體的快消品行業(yè)不僅是廠(chǎng)家，包括經(jīng)銷(xiāo)商、終端零售商，不僅是小店，包括連鎖企業(yè)其互聯(lián)網(wǎng)的改造步伐，已經(jīng)大大落后于社會(huì)整體水平，與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差距拉大。

當(dāng)然，快消品企業(yè)的+互聯(lián)網(wǎng)改造是需要按照互聯(lián)網(wǎng)的思維、模式、技術(shù)手段對(duì)企業(yè)的理念、組織、生產(chǎn)體系、營(yíng)銷(xiāo)體系、物流體系經(jīng)行全面改造。這是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程，是一項(xiàng)革命。

目前看到的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的變革還不多，只是海爾。海爾企業(yè)已經(jīng)從組織模式、企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系、用人模式等全方位進(jìn)行了改造。已經(jīng)基本轉(zhuǎn)換為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)。

更為重要的是，目前，快消品企業(yè)迫切需要在渠道環(huán)節(jié)+互聯(lián)網(wǎng)，其核心，是要通過(guò)+互聯(lián)網(wǎng)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段，改變提升渠道效率，降低渠道成本。

如果談改造快消品渠道，需要明確以往快消品渠道的問(wèn)題。

從近期大家對(duì)渠道討論的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，焦點(diǎn)也在逐步集中：經(jīng)銷(xiāo)商取代不了，終端零售店更取代不了。甚至是在一些區(qū)域市場(chǎng)，譬如偏遠(yuǎn)市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商層級(jí)也難以減少。

因此看，渠道問(wèn)題不是絕對(duì)的去中心化，不是絕對(duì)的去層級(jí)。

其實(shí)，廠(chǎng)家比誰(shuí)都清楚，他不愿意多層級(jí)，他知道多層級(jí)不好管理、信息滯后、費(fèi)用增加，但是，在中國(guó)的多級(jí)市場(chǎng)，多級(jí)分銷(xiāo)體制是沒(méi)辦法的選擇。

我的分析，以往的渠道模式存在的最大問(wèn)題，是沒(méi)有鏈接，沒(méi)有數(shù)據(jù)化。

以往沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有辦法，只能是廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商、二批商、終端零售商各自為戰(zhàn)，只能是在沒(méi)有系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)支持下的盲打。

現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)了，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的鏈接與數(shù)據(jù)化完全可以改變以往渠道當(dāng)中存在的問(wèn)題。這才是核心。

鏈接、數(shù)據(jù)化可以提高效率。鏈接、數(shù)據(jù)化可以改變以往的渠道模式。這是廠(chǎng)家、渠道商、終端零售商需要特別看清的。特別是廠(chǎng)家。

我17年走了幾家經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型的B2B平臺(tái)，從老板給我的介紹，包括我自己的判斷，效果特別好。訂單效率提升了、客戶(hù)粘性提升了、團(tuán)隊(duì)效率提升了，業(yè)務(wù)成本、物流成本、管理成本都在顯著降低。他們還不燒錢(qián)，還在盈利。

由此講，你說(shuō)是要快消品+B2B？還是要B2B+快消品？應(yīng)該是顯而易見(jiàn)。但我不否認(rèn)B2B+快消品能成功。只是什么時(shí)間能成功，誰(shuí)能成功？

目前看，是經(jīng)銷(xiāo)商在動(dòng)開(kāi)了，連鎖企業(yè)也動(dòng)開(kāi)了，都在做快消品+B2B，但是廠(chǎng)家遲遲不動(dòng)，還在尋求與平臺(tái)企業(yè)的合作。廠(chǎng)家需要研究與平臺(tái)企業(yè)的合作，因?yàn)槲磥?lái)的終端市場(chǎng)、渠道市場(chǎng)必將是多元化的市場(chǎng)。

但是，廠(chǎng)家最最最需要看懂的是，互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)你的企業(yè)需要互聯(lián)網(wǎng)化的改造，你的渠道需要+互聯(lián)網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，廠(chǎng)家必須要重新構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)的新的線(xiàn)上渠道；

互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，廠(chǎng)家必須要與你的經(jīng)銷(xiāo)商、終端零售商，甚至是終端用戶(hù)、消費(fèi)者建立直接鏈接；

鏈接是一種非常有價(jià)值的市場(chǎng)行為。鏈接將會(huì)顯著提升業(yè)務(wù)效率；

互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，你的線(xiàn)下渠道價(jià)值在消失，最多再過(guò)幾年，如果廠(chǎng)家沒(méi)有構(gòu)建新的線(xiàn)上互聯(lián)網(wǎng)新渠道，你的線(xiàn)下渠道將會(huì)變得一文不值；

互聯(lián)網(wǎng)建立的鏈接，包括目前社會(huì)化物流體系的成熟，在改變以往的分銷(xiāo)體系，可以使流通效率得到更大提升，流通成本得到更大的降低；

我的分析：未來(lái)的渠道模式，必將走向商流與物流的分離；經(jīng)銷(xiāo)商可以變成單獨(dú)的做市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商。經(jīng)銷(xiāo)商可以不碰貨；

不管是什么時(shí)候，廠(chǎng)家你能喪失渠道的掌控權(quán)嗎？如果把渠道給你砍掉了，旁落他家你還能活嗎？（當(dāng)然，你可變成OEM）

所以，我的關(guān)注點(diǎn)是快消品+B2B。我認(rèn)為這種模式對(duì)行業(yè)最有價(jià)值，最迫切。

當(dāng)前的快消品+B2B，不能是從經(jīng)銷(xiāo)商環(huán)節(jié)開(kāi)始，需要廠(chǎng)家站出來(lái)，走到前臺(tái)了。

廠(chǎng)家不能再麻木不仁了，不能再混混沌沌了。你再不快速的在你的渠道+互聯(lián)網(wǎng)的改造，你將喪失一次重大的機(jī)遇。

目前的團(tuán)隊(duì)效率問(wèn)題，離了團(tuán)隊(duì)做不了市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)離職丟了市場(chǎng)；

渠道效率低，盲目壓貨、盲目促銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)盲打；

經(jīng)銷(xiāo)商在怎么干活？還有效率嗎？

等等等的一切問(wèn)題，如果你+互聯(lián)網(wǎng)都可以給你解決的好好的。

廠(chǎng)家老板們，醒醒吧?。。。。?！

所以，我關(guān)注的是快消品+B2B，只關(guān)注快消品+B2B，一直關(guān)注快消品+B2B。

謝謝！