近幾年，生鮮電商，無(wú)論B2B還是B2C，淘金者進(jìn)進(jìn)出出。在2016-2017年間，大量中小型玩家或倒閉或被并購(gòu)，讓“洗牌”成了市場(chǎng)主旋律。而存活下來(lái)的玩家除了繼續(xù)“吸金”外，似乎已看清前方的道路。
易果從一個(gè)B2C生鮮電商轉(zhuǎn)型為B2B生鮮供應(yīng)鏈賦能平臺(tái)，準(zhǔn)備著赴美IPO；剛完成15億元B輪融資的百果園，加速打通水果產(chǎn)業(yè)鏈的腳步；幫農(nóng)民向餐館出售蔬菜的美菜網(wǎng)以“兩端一鏈一平臺(tái)”的商業(yè)模式在全國(guó)快速擴(kuò)張，并傳出已完成新一輪4.5億美元融資的消息……
有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，2018年將成為生鮮投資的黃金年，并有可能成為生鮮電商“扭虧為盈”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
此時(shí)，自2016年6月獲得A+輪融資后便沉默了近一年半的生鮮B2B平臺(tái)宋小菜，一邊宣布完成2.3億元B1輪融資，一邊交出一份成績(jī)單：到2017年年底，已覆蓋華中、華東一線到四線45個(gè)城市，年交易噸位達(dá)20萬(wàn)（核心品類年交易均過(guò)萬(wàn)噸），同比2016年增長(zhǎng)了7-8倍。
宋小菜創(chuàng)始人余玲兵告訴億邦動(dòng)力網(wǎng)，與其他生鮮電商不同的是，宋小菜選擇了生鮮品類當(dāng)中的“蔬菜”作為切入點(diǎn)，并通過(guò)以銷定采的B2B反向供應(yīng)鏈模式，連接上游蔬菜供應(yīng)商和下游農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)商販。
（田間勞作的蔬菜供應(yīng)商）
（使用宋小菜App的菜販）
“創(chuàng)業(yè)方向這么多，為何我們偏偏選擇做這么笨重、這么土氣的蔬菜？這個(gè)問(wèn)題我花了好幾年想清楚。”余玲兵談道，從涉及人們生活的“衣、食、住、行”四大方面來(lái)考慮：衣，有淘寶天貓；住，有鏈家；行，有滴滴、摩拜、ofo；但“食”沒(méi)有誰(shuí)真正做通、吃透了，而它又是其中消費(fèi)頻次最高的。
在“食”這個(gè)大品類當(dāng)中，涉及一日三餐的生鮮食材有巨大發(fā)展空間，但互聯(lián)網(wǎng)滲透率卻低至2-3%，而蔬菜又是生鮮里面最高頻的細(xì)分品類，在生鮮每日交易噸位中大概占比60%，占每日交易金額的40-50%。
“它是生鮮當(dāng)中最大的流量入口。難做，但值得做。我們帶著革命的樂(lè)觀注意精神扎進(jìn)去，最后發(fā)現(xiàn)它確實(shí)是一個(gè)大坑。”余玲兵笑稱。
蔬菜在生鮮品類中最非標(biāo)，生命周期短，必須快速流通，生產(chǎn)和種植周期又不停變幻（比如土豆一年四季在不同產(chǎn)區(qū)都有差異化），而且生產(chǎn)組織形態(tài)小而散，幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都沒(méi)有集約型玩家，要重構(gòu)整個(gè)鏈路、疏通整個(gè)供應(yīng)鏈非常難。
但是，對(duì)于一個(gè)電商平臺(tái)而言，只有環(huán)節(jié)越少、鏈路越短、流通越快，才有周轉(zhuǎn)效率和成本優(yōu)勢(shì)可言。所以，宋小菜采用了非常重的自營(yíng)模式，下游集單，上游集采。目前已團(tuán)結(jié)了數(shù)千個(gè)上游供應(yīng)商（其中核心的300-400家），為數(shù)萬(wàn)個(gè)下游商販供貨，可實(shí)現(xiàn)每天80-90%的交易從生產(chǎn)基地直接發(fā)到客戶手中。
（菜盟（供應(yīng)商）會(huì)議）
據(jù)余玲兵介紹，宋小菜核心品類滲透率以上海市場(chǎng)為例，土豆占了總量的10-20%、洋蔥占了20%、蒜薹蒜頭占30-40%。
余玲兵向億邦動(dòng)力網(wǎng)指出，事實(shí)上，從2014年12月成立到現(xiàn)在，宋小菜三年時(shí)間只做了一件事——真正摸到上游。
他笑說(shuō)：“用供應(yīng)商的話，我們是一個(gè)從下游摸上來(lái)的‘怪物’。一群從互聯(lián)網(wǎng)公司出來(lái)的戴著眼鏡的年輕人來(lái)干這么‘土氣’的蔬菜生意，還真的摸到了源頭。大家印象中這都是50后、60后，文化水平有限或者原來(lái)家里務(wù)農(nóng)、做菜場(chǎng)生意的人才做的事?！?/p>
這個(gè)行業(yè)具有很強(qiáng)的區(qū)域性特征：一是市場(chǎng)對(duì)蔬菜食材的需求跟當(dāng)?shù)赜卸嗌偃艘约斑@些人的餐飲消費(fèi)習(xí)慣息息相關(guān)，全國(guó)各地五花八門的菜系直接決定了蔬菜供應(yīng)的區(qū)域差異性和分散性；二是上游產(chǎn)區(qū)很集中，“全中國(guó)就那么幾個(gè)大型產(chǎn)區(qū)，就那么些品類”，具備集中效應(yīng)。所以，對(duì)宋小菜而言，先把源頭做好是關(guān)鍵。
（宋小菜的生產(chǎn)合伙人計(jì)劃）
在傳統(tǒng)模式下，蔬菜從生產(chǎn)商到消費(fèi)者手中要經(jīng)過(guò)各級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商、分銷商。B2B平臺(tái)想完全取消中間環(huán)節(jié)非常困難，因?yàn)樵诹魍ōh(huán)節(jié)中的各個(gè)層級(jí)都存在至關(guān)重要的服務(wù)功能，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)幾乎不可能提供足夠的勞動(dòng)力代替中間商的職能。因此，宋小菜選擇了連接生產(chǎn)商和次級(jí)分銷商，通過(guò)骨干物流、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化包裝、需求對(duì)接等模式提升整體供應(yīng)鏈效率。
億邦動(dòng)力網(wǎng)了解到，宋小菜開發(fā)了三款滿足不同用戶場(chǎng)景需求的APP，累積基于人、貨、車的大數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，建立精準(zhǔn)商品庫(kù)，沉淀了100多個(gè)品類、2700多個(gè)SPU。同時(shí)，其在收集下游需求的基礎(chǔ)上，把結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)開放給供應(yīng)商，用市場(chǎng)需求反向指導(dǎo)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)。
（菜販在宋小菜App下單）
余玲兵舉例說(shuō)，比如，不同規(guī)格的土豆，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化分類包裝，可以增加貨車的裝載率，通過(guò)對(duì)接不同土豆品質(zhì)的需求，可以減少銷售過(guò)程中造成的浪費(fèi)，從而從整體上提升分銷效率。
未來(lái)，宋小菜還將使用訂單+物流+金融+數(shù)據(jù)的運(yùn)營(yíng)模式，一方面繼續(xù)從人、車、貨之間的匹配優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升毛利，另一方面由于平臺(tái)具備真實(shí)交易數(shù)據(jù)，可為上下游的種植戶、分銷商提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)。
“我們創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)多數(shù)是從淘寶出來(lái)的，理論上說(shuō)應(yīng)該更擅長(zhǎng)做2C，但我們卻選擇了2B這條路，而且不斷往上游爬，是因?yàn)槲覀兛吹搅怂辛闶郾澈蟮暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)都來(lái)自于供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)和管理能力?！庇嗔岜硎?。
在余玲兵看來(lái)，從2010年到現(xiàn)在，很多生鮮電商之所以失敗是因?yàn)橄萑肓巳笳`區(qū)：
（1）純靠資本推動(dòng)，以為拿到錢就可以快速起量、快速標(biāo)準(zhǔn)化、快速重塑體系；
（2）僅憑某項(xiàng)單一能力（比如地推能力），忽視了它需要采、配、銷三條業(yè)務(wù)線齊頭并進(jìn)，同時(shí)還需要產(chǎn)品技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)；
（3）缺乏堅(jiān)持和耐心?！按蟛糠秩嗽谶@件事上是浮躁的，總是想快、想多。”
（宋小菜核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，正中為余玲兵）
“我們不信黑馬和快馬，只相信慢牛。因?yàn)槲覀冏龅氖?a href=http://www.lcby.net/huodong/926/chanye.html target=_blank class=infotextkey>產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，而不是單純的互聯(lián)網(wǎng)，它涉及產(chǎn)業(yè)的關(guān)系重構(gòu)、效率重構(gòu)、鏈路重構(gòu)，不可能快得了，不是單純靠產(chǎn)品就可以驅(qū)動(dòng)的模式?！庇嗔岜騼|邦動(dòng)力網(wǎng)指出。
蔬菜供應(yīng)鏈，或者說(shuō)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，是對(duì)農(nóng)產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、資金流、信息流進(jìn)行整合，將生產(chǎn)商、分銷商、批發(fā)商、零售商等各方鏈接成一個(gè)具有整體功能的網(wǎng)絡(luò)。它既研究農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)本身的物流配置，又研究農(nóng)業(yè)產(chǎn)前、產(chǎn)后物流的科學(xué)流動(dòng)，達(dá)到供應(yīng)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、加工、銷售等環(huán)節(jié)的有機(jī)銜接，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值最大化。想要在短時(shí)間內(nèi)做成根本不可能。
花三年時(shí)間摸到上游后，宋小菜對(duì)自己的“骨干”能力仍不滿意。所以，在收到盒馬鮮生、永輝超級(jí)物種、果小美、蜀海、外婆家等新零售終端場(chǎng)景玩家伸來(lái)的橄欖枝時(shí)，宋小菜并沒(méi)有立刻“接單”。
“現(xiàn)在還不敢合作。你想想，傳統(tǒng)商超做了十多二十年都沒(méi)做完的事，都還停留在去新發(fā)地這樣的銷地批發(fā)市場(chǎng)拿貨的階段，足以說(shuō)明這事有多復(fù)雜。”余玲兵解釋稱。
“供應(yīng)鏈能力相當(dāng)于一棵大樹的樹干，這些新零售分銷場(chǎng)景就是樹枝、樹葉。樹干都沒(méi)長(zhǎng)好，很難開枝散葉。如果你的采購(gòu)量不夠、你不能從基地直接入手、你不能重塑供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，未來(lái)所有的下游可擴(kuò)展性都不太可能做到?！?/p>
但余玲兵也表示，未來(lái)宋小菜一定會(huì)介入更多終端新零售場(chǎng)景，不會(huì)只服務(wù)于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)商販，只是現(xiàn)在有比這更重要的事?！斑^(guò)去三年，我們一直在提升骨干能力，未來(lái)幾年會(huì)逐步形成真正的壁壘，那時(shí)再去拓展更多分銷場(chǎng)景?！?/p>
據(jù)介紹，宋小菜的目標(biāo)是在未來(lái)三年把骨干能力向網(wǎng)絡(luò)化方向演變，即在上游搭建一個(gè)四通八達(dá)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)訂單+金融+物流的數(shù)字化、產(chǎn)品化，讓更多場(chǎng)景、更多玩家都可以直接連接到其中。
