在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，所有商業(yè)組織（主要是企業(yè)）的使命都是在于為市場提供價(jià)值，以換得相應(yīng)的利潤回報(bào)。每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)價(jià)值轉(zhuǎn)化系統(tǒng)，通過原材料、資本、人力資源、企業(yè)家精神、管理等要素輸入并經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程從而輸出市場所需的產(chǎn)品或服務(wù)。因而每個(gè)企業(yè)至少包括三個(gè)環(huán)節(jié)：入口、內(nèi)部流程、出口。每一個(gè)企業(yè)的出口對應(yīng)著下游企業(yè)的入口，這種上下游協(xié)同關(guān)系就構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)鏈。
在《九軒資本劉億舟：互聯(lián)網(wǎng)+的本質(zhì)是新通路》一文中，把這三個(gè)環(huán)節(jié)分別定義為：上通路、中通路、下通路?？梢哉f，今天所有的互聯(lián)網(wǎng)或技術(shù)性企業(yè)都在圍繞這個(gè)三個(gè)環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的服務(wù)。
近年來受資本熱捧的B2B企業(yè)其實(shí)是在幫助企業(yè)解決上通路（采購供應(yīng)鏈）的問題，而SaaS和云計(jì)算等企業(yè)服務(wù)則是為企業(yè)解決中通路（內(nèi)部流程管理）的問題，而一眾B2C、O2O等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則是幫助企業(yè)解決下通路（銷售）的問題。對于服務(wù)于上通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，提升供應(yīng)鏈效率是其核心。對于服務(wù)于中通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，本質(zhì)是要幫助其所服務(wù)的提升組織內(nèi)部的運(yùn)營效率，對于服務(wù)于下通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，降低獲客成本和交付成本是其核心。所有的商業(yè)變革和技術(shù)創(chuàng)新，都在致力于從整個(gè)社會(huì)商業(yè)流通大格局的角度提高這三段通路的效率和降低其成本。
產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的終極狀態(tài)通常是，整個(gè)社會(huì)的資源和要素在同一個(gè)“片層”內(nèi)整合（形成幾家大型企業(yè)，不同產(chǎn)業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)的整合程度不同，有些甚至很難整合）以實(shí)現(xiàn)最大程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，為產(chǎn)業(yè)下游提供最富效率的“公有云”服務(wù)，而整個(gè)產(chǎn)業(yè)就如同一串被串起來的薯片，其中只有少部分規(guī)模巨大的企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)縱向一體化，而他們一般通過并購來實(shí)現(xiàn)，這也是留給創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會(huì)，找一個(gè)“薯片”機(jī)會(huì)，迅速做大，然后被巨頭并購（感興趣的可以參閱《劉億舟：用“薯片理論”理解產(chǎn)業(yè)演進(jìn)》一文）。
引導(dǎo)這種產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的本質(zhì)規(guī)律其實(shí)是市場背后那只無形的手——交易成本最小化。顯然，當(dāng)市場存在“公有云”服務(wù)的選擇并且成本更低時(shí)，把企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)職能甩給市場的專業(yè)機(jī)構(gòu)來做可能更有效率，反之則反。
傳統(tǒng)的企業(yè)之間以及企業(yè)和消費(fèi)者之間的交易都是基于傳統(tǒng)的“人肉”信息傳遞模式，可以形象地稱之為“賣灌裝煤氣”，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則致力于打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的信息通路，將“賣灌裝煤氣”模式變?yōu)椤百u管道煤氣”。
如果說消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)建立了“球”（商業(yè)組織，企業(yè)）和“點(diǎn)”（消費(fèi)者個(gè)人）之間的連接，那么產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則試圖要建立球和球之間的數(shù)字化連接，而要建立“球”和“球”之間的數(shù)字化連接，必須要打通“球”內(nèi)部的數(shù)字化連接（內(nèi)部流程的信息化）。其最終愿景是要建立“生產(chǎn)-流通-消費(fèi)”整個(gè)通路的信息化和數(shù)字化。
當(dāng)單個(gè)企業(yè)在市場上的采購和銷售行為被數(shù)字化后，企業(yè)和企業(yè)之間、企業(yè)和消費(fèi)者之間就從原來的“軟連接”和“冷連接”變成了“硬連接”和“熱連接”，企業(yè)自身也就實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化生存。當(dāng)這一愿景實(shí)現(xiàn)后，現(xiàn)有的金融風(fēng)控體系、企業(yè)征信體系、采購決策體系、供銷模式都會(huì)發(fā)生巨大的變化。因?yàn)?，企業(yè)作為一個(gè)市場的主體的大部分行為也納入大數(shù)據(jù)的范疇，就像今天我們每個(gè)個(gè)體已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)數(shù)字化生存（各種消費(fèi)行為數(shù)據(jù)被數(shù)字化），在互聯(lián)網(wǎng)上被一系列ID所表征那樣。
當(dāng)然這是一個(gè)宏大的愿景，需要一個(gè)漫長的演變過程。沒有哪一家公司有能力從頂層設(shè)計(jì)的角度規(guī)劃所有市場參與主體之間的信息化連接，而從單個(gè)企業(yè)和單個(gè)行業(yè)出發(fā)的SaaS解決方案又往往從最終來看無法滿足社會(huì)頂層設(shè)計(jì)的需要（事實(shí)上沒有誰會(huì)從這個(gè)邏輯角度設(shè)計(jì)產(chǎn)品），這就注定了社會(huì)總體層面的系統(tǒng)集成就像單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)集成那樣，過分超前的設(shè)計(jì)往往都是失敗的，而滿足局部和眼前需求的設(shè)計(jì)又往往容易被推動(dòng)重來。所以，從某個(gè)角度來說，浪費(fèi)是不可避免的，這是市場發(fā)育和教育的成本，也是市場動(dòng)態(tài)博弈的成本。
從某種意義上來說，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的每一個(gè)網(wǎng)站都是SaaS，只不過面向消費(fèi)者那一端只是一個(gè)“瘦客戶端”，而面向商家那一端最初是一個(gè)相對的“胖客戶端”，在平臺(tái)模式下，可能還無法把背后商家的業(yè)務(wù)流程給“托”起來，當(dāng)然，其進(jìn)一步發(fā)展目標(biāo)是希望能夠全盤“托”起來，從而給商家實(shí)現(xiàn)信息化賦能。
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，SaaS的使命就是要站在全產(chǎn)業(yè)鏈的角度幫助“上通路”、“中通路”、“下通路”實(shí)現(xiàn)信息化和數(shù)字化。今天，任何缺乏產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維而從孤立、短淺的角度開發(fā)的SaaS產(chǎn)品可能都無法迎合“大連接”時(shí)代的數(shù)據(jù)貫通要求，當(dāng)然過分的超前也是不可行的，前面說了，就信息化建設(shè)而言，浪費(fèi)是必須的。
今天，SaaS在企業(yè)的上通路、中通路、下通路三個(gè)環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，其各自有其價(jià)值邏輯和發(fā)展邏輯。在《九軒資本劉億舟：SaaS路上，你不得不直面的那些坑》（萬字文）一文中，劉億舟將所有的SaaS分成“大SaaS（管理工具型SaaS）”、“小SaaS（業(yè)務(wù)管控型SaaS）”和“供應(yīng)鏈SaaS（交易平臺(tái)型SaaS）”，并分別分析各種類型SaaS的價(jià)值模式以及可能碰到的坑。
雖然，從終極格局的角度來看，SaaS是貫通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)鏈條的基礎(chǔ)設(shè)施，但無論哪種SaaS，要能夠切入企業(yè)的具體業(yè)務(wù)并為企業(yè)所接受，必須在具體而微觀的場景中為企業(yè)提供實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)完全不同，如果說消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)屬于“輕連接”，前期可以靠燒錢補(bǔ)貼可以把用戶累積起來，待用戶基礎(chǔ)大了以后再逐步迭代產(chǎn)品和服務(wù)從而“脫虛入實(shí)”的話，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則屬于“重連接”，企業(yè)用戶的決策心智完全不同于個(gè)人消費(fèi)者，企業(yè)用戶的決策更加理性而惰性、更加看重產(chǎn)品價(jià)值而非成本、更加具有前瞻性而看重轉(zhuǎn)換成本。因此不能用2C的互聯(lián)網(wǎng)思維來做SaaS產(chǎn)品。
理論上講，存在即數(shù)據(jù)，行為即數(shù)據(jù)。企業(yè)每天在每個(gè)業(yè)務(wù)過程都有大量的數(shù)據(jù)產(chǎn)生，當(dāng)這些業(yè)務(wù)過程沒能通過一套軟件系統(tǒng)去信息化，那么這些數(shù)據(jù)就只是表現(xiàn)為一堆紙質(zhì)文檔或者表單的數(shù)據(jù)孤島，或者雖然已經(jīng)被信息化或者數(shù)據(jù)化，但是無法互聯(lián)化，那么這些數(shù)據(jù)就沒辦法被識(shí)別、被統(tǒng)計(jì)、被解讀、被匯總、被分析，因而也就無法產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值增值。
信息化的過程本質(zhì)就是：線下的工作線上化、隱性的數(shù)據(jù)顯性化、數(shù)據(jù)共享容易化、數(shù)據(jù)分析智能化。
所以，SaaS對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來說，其價(jià)值釋放路徑應(yīng)該是按照信息化、數(shù)字化、互聯(lián)化、智能化進(jìn)行演進(jìn)。當(dāng)然，這幾個(gè)環(huán)節(jié)并不是必然串行的，在SaaS應(yīng)用的場景下，信息化、數(shù)字化、互聯(lián)化可以同步實(shí)現(xiàn)，而只有累計(jì)的數(shù)據(jù)足夠多且采集的數(shù)據(jù)足夠“富”（貧數(shù)據(jù)沒有太大價(jià)值）以滿足增值業(yè)務(wù)場景時(shí)才具備了智能化的價(jià)值。
以人力資源領(lǐng)域來說，最初我們招人要到人才市場去擺攤收簡歷，互聯(lián)網(wǎng)招聘網(wǎng)站發(fā)揮了讓我們告別了這種招人模式，產(chǎn)生了信息紅利1.0，但是時(shí)至今日，我們在招人環(huán)節(jié)依然有很大的痛點(diǎn)，簡歷不真實(shí)、匹配不精準(zhǔn)、海選太費(fèi)時(shí)、通知面試爽約而沒有數(shù)據(jù)反哺機(jī)制、員工日常表現(xiàn)的數(shù)據(jù)不能在職業(yè)生涯中傳遞、背景環(huán)節(jié)反饋的數(shù)據(jù)容易失真等。
如果所有的企業(yè)都基于一套SaaS系統(tǒng)進(jìn)行人力資源的全流程管理，并累積這些數(shù)據(jù)，并且這些數(shù)據(jù)能夠在公有云上進(jìn)行某種程度的互聯(lián)共享，如果這些數(shù)據(jù)能夠反哺至互聯(lián)網(wǎng)招聘網(wǎng)站，建立每個(gè)求職者的職場信用分?jǐn)?shù)，那么這些互聯(lián)網(wǎng)招聘網(wǎng)站就可以發(fā)揮信息紅利2.0了，就能夠?qū)崿F(xiàn)真正的智能招聘了。當(dāng)然，如果某個(gè)HR SaaS從這個(gè)角度切入，很有可能是失敗的，后面會(huì)分析這一點(diǎn)。但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景，從長期來看，就是應(yīng)該實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。在具體的實(shí)現(xiàn)形式上，既有公有云模式也有私有云模式，在涉及要素流通（如人才流動(dòng)）的領(lǐng)域，顯然，公有云模式下的數(shù)據(jù)積累更加容易產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和價(jià)值倍增效應(yīng)。
圍繞企業(yè)服務(wù)的SaaS領(lǐng)域還包括原料供應(yīng)鏈（分行業(yè)）、財(cái)稅、電子發(fā)票、費(fèi)控、HR、社保、智能合約、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、公證、法律訴訟、商業(yè)數(shù)據(jù)、投融資等領(lǐng)域?？梢韵胂螅?dāng)這些領(lǐng)域的SaaS像原始叢林一樣，其根系牢牢地抓住企業(yè)業(yè)務(wù)過程這片土壤，汲取各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，那么這些從垂直領(lǐng)域出發(fā)的數(shù)據(jù)未來有望基于區(qū)塊鏈技術(shù)進(jìn)行整合和優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)智能化的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。但這個(gè)過程必然會(huì)遇到很多的阻力，因?yàn)槠髽I(yè)家們都希望別人呈現(xiàn)一個(gè)陽光的企業(yè)，而自己則是一個(gè)“黑盒子”。
這幾年人工智能火了以后，很多SaaS的項(xiàng)目一夜之間插上了AI的翅膀。然后如何區(qū)分到底是一個(gè)SaaS項(xiàng)目還是一個(gè)AI+的項(xiàng)目呢？我有一個(gè)簡單的鑒別方式。
在財(cái)務(wù)學(xué)中，通常將會(huì)計(jì)分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核心職能是記錄和反映真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況，而管理會(huì)計(jì)的核心職能是分析和優(yōu)化。如果某個(gè)SaaS軟件主要是將“線下的工作線上化”，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)過程的信息化，那么相當(dāng)于只發(fā)揮了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職能，為業(yè)務(wù)過程管理實(shí)現(xiàn)了信息化賦能，這個(gè)時(shí)候沒有產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，只是發(fā)生了“物理反應(yīng)”；而在此基礎(chǔ)之上，如果能夠有更多的數(shù)據(jù)挖掘和商業(yè)智能（BI）分析功能，能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)優(yōu)化提供可視化的報(bào)表和持續(xù)改進(jìn)的建議，那么相當(dāng)于進(jìn)一步發(fā)揮了管理會(huì)計(jì)的職能，除了有過程管控的價(jià)值，還提供了數(shù)據(jù)賦能的價(jià)值。從整個(gè)行業(yè)來說，如果SaaS只是實(shí)現(xiàn)了信息化、數(shù)字化，那么只能提供過程管控的價(jià)值，如果能夠進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)互聯(lián)化（哪怕是內(nèi)部的互聯(lián)化）、智能化，那就可以產(chǎn)生數(shù)據(jù)賦能的價(jià)值，也才可以稱得上SaaS+AI了。
愿景是美好的，道路是曲折的?，F(xiàn)實(shí)中接觸很多做SaaS的兄弟，在具體的業(yè)務(wù)場景中遭遇很多的困局和挑戰(zhàn)。下面就幾個(gè)典型的問題展開分析，有關(guān)SaaS發(fā)展過程中可能會(huì)碰到的坑，可以進(jìn)一步參閱《九軒資本劉億舟：SaaS路上，你不得不直面的那些坑》。
對于通用型SaaS（甚至某些垂直SaaS）來說，通常存在一個(gè)這樣的現(xiàn)象：
小微企業(yè)可用可不用，用戶黏性不高，付費(fèi)意愿很低；
中等規(guī)模的企業(yè)有信息化的需求也愿意付費(fèi)，但企業(yè)總有很多個(gè)性化需求（與其他系統(tǒng)的集成、更加便捷的功能及UI、更加靈活的表單引擎、流程引擎、規(guī)則引擎等），當(dāng)這種個(gè)性化需求強(qiáng)烈到一定程度，而SaaS平臺(tái)又無法提供充分的接口和后續(xù)開發(fā)服務(wù)時(shí)，企業(yè)總有一種沖動(dòng)想要自建系統(tǒng)；
大企業(yè)通常內(nèi)部都有一個(gè)龐大的信息化部門在進(jìn)行各種系統(tǒng)的建設(shè)以及系統(tǒng)之間的集成，他們很難選擇外部基于通用邏輯設(shè)計(jì)的SaaS產(chǎn)品。
這就好比一根甘蔗，樹梢部分太嫩（小微企業(yè)），不能吃，根部太老，吃不動(dòng)，只有中間一段是甜的，可以吃。暫且把這個(gè)現(xiàn)象稱之為“甘蔗理論”吧。
如果中間的部分有足夠的“汁”可以榨取，SaaS產(chǎn)品也可以支撐資本市場的投資邏輯。但如果產(chǎn)品過于通用，給用戶提供的價(jià)值厚度不夠，無法保證足夠的續(xù)費(fèi)率，其用戶周期價(jià)值（LTV）低于其獲客成本（CAC），則SaaS產(chǎn)品的投資價(jià)值就會(huì)受到資本市場的質(zhì)疑。
個(gè)人一直堅(jiān)持認(rèn)為，通用型的SaaS平臺(tái)如果不能成為PaaS級的生態(tài)平臺(tái)，無法成為一個(gè)靠“強(qiáng)產(chǎn)品強(qiáng)服務(wù)”甚至“強(qiáng)產(chǎn)品弱服務(wù)”而挺住的“木本植物”，又糾結(jié)于不想成為一個(gè)“項(xiàng)目式公司”的“草本植物”，則很容陷入尷尬的境地。尤其對于今天已經(jīng)估值高達(dá)幾十億的通用型SaaS平臺(tái)來說，如果不能在垂直領(lǐng)域?yàn)橛脩籼峁┥疃鹊膬r(jià)值，其高企的估值可能將自己悶死（只能靠傳統(tǒng)軟件巨頭接盤了）。
因此，SaaS產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)圍繞垂直細(xì)分的領(lǐng)域進(jìn)行深耕（可以參閱《九軒資本劉億舟：管理型SaaS應(yīng)聚焦垂直領(lǐng)域做深做透》和《億舟微評：SaaS產(chǎn)品應(yīng)該從垂直角度切入，價(jià)值深度要重要于價(jià)值寬度》），在具體的業(yè)務(wù)場景里面，才能將過程管控和數(shù)據(jù)賦能的價(jià)值落到實(shí)處，指望給客戶一個(gè)Excel表格，而指望客戶具有高超的VBA（Visual Basic for Applications）技能不太現(xiàn)實(shí)。
傳統(tǒng)的信息化項(xiàng)目一般都要經(jīng)歷一個(gè)業(yè)務(wù)流程梳理和管理需求提煉的過程，后續(xù)的代碼開發(fā)只是以一種技術(shù)邏輯去實(shí)現(xiàn)咨詢階段所梳理的業(yè)務(wù)邏輯和管理邏輯。而SaaS產(chǎn)品通常都是基于行業(yè)的“最大公約數(shù)”而設(shè)定了一些表單模板。
而事實(shí)上，不同的企業(yè)其管理需求是完全不同的。對于一個(gè)要攜帶數(shù)據(jù)的過程控制表單來說，該設(shè)置哪些字段，這些字段應(yīng)該設(shè)置成什么類型，如果是選擇題，應(yīng)該設(shè)置哪些選項(xiàng)，顆粒度應(yīng)該如何把控，設(shè)定好之后，如何將判據(jù)規(guī)則落實(shí)到具體的操作層，如何保證操作過程中的執(zhí)行力，哪些字段應(yīng)該被設(shè)定為必填字段等等，這些問題都是決定了SaaS軟件跑下來的最終效果，而這些最終效果又決定了用戶持續(xù)使用該軟件的意愿和動(dòng)力。
在現(xiàn)實(shí)中，很多軟件沒有跑起來，領(lǐng)導(dǎo)問起來，原因大部分都是“軟件太爛了，不夠智能，不好用！”，而缺乏信息化經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)又無法武斷地強(qiáng)奸團(tuán)隊(duì)的想法，怎么辦呢？最后不了了之。
事實(shí)上，對于很多信息化場景來說，半自動(dòng)化半手工化的解決方案其實(shí)比所謂的全自動(dòng)化的系統(tǒng)更好（事實(shí)上很多操作是需要人機(jī)交互，因而是無法全自動(dòng)化的），但是很多人無法深入理解這一點(diǎn)。帶著技術(shù)性思維的產(chǎn)品經(jīng)理也會(huì)不由自主地迎合這種想法，而試圖去做一個(gè)完全智能化、自動(dòng)化的產(chǎn)品（這種努力是非常值得贊賞的），但往往要么無法做出來，要么就必須犧牲一些非自動(dòng)化可以采集信息的字段，從而使系統(tǒng)跑一遍出來，獲取的數(shù)據(jù)點(diǎn)確實(shí)相當(dāng)有限的。
要設(shè)計(jì)一個(gè)合理的數(shù)據(jù)表單驅(qū)動(dòng)一個(gè)完整的業(yè)務(wù)過程，并且滿足管理者在后期的數(shù)據(jù)分析的需求，其表單設(shè)計(jì)必須遵循以下原則：
能做選擇題就不要做填空題，能做填空題就盡量不要做論述題，實(shí)在萬不得已要做論述題，也應(yīng)當(dāng)給出一個(gè)模板。
而事實(shí)上，我們在設(shè)計(jì)字段時(shí)往往面臨兩難選擇，迎合用戶的易用性要求，就必須要犧牲填空題和論述題字段（需要敲字的），而這樣一來，站在管理者角度就不得不犧牲一些信息訴求。而在做選擇題時(shí)，應(yīng)該設(shè)置為單選題還是多選題同樣需要根據(jù)具體的場景和管理需求進(jìn)行精細(xì)化的考慮。另外就是，哪些字段應(yīng)該設(shè)置為必填項(xiàng)（帶星號的），哪些可以設(shè)置為可填項(xiàng)，在不同的團(tuán)隊(duì)其接受力也是不同的。
對于選擇題來說，如何設(shè)置具體的選項(xiàng)也是很有講究的，通常來說，有以下幾個(gè)原則可供參考：
1、標(biāo)準(zhǔn)化原則（盡可能做選擇題）；
2、從管理需求出發(fā)原則（每一個(gè)字段都可以回溯到某一個(gè)管理需求）；
3、顆粒度適中原則；
4、完備性原則（覆蓋所有的可能）；
5、互斥性原則（不能同時(shí)有兩個(gè)可選項(xiàng)，多選除外）；
6、可執(zhí)行原則（每一個(gè)選項(xiàng)應(yīng)該有明確的歸類標(biāo)準(zhǔn)）。
舉個(gè)例子來說明以上這兩段。比如在某個(gè)工單管理場景下，我想知道上個(gè)月一個(gè)叫小張的小伙子在給30歲以下的穿紅色衣服的女孩子做的工單中，有多少是超時(shí)完成多少是按時(shí)完成的。假設(shè)要實(shí)現(xiàn)這個(gè)管理需求，那么在工單管理的表單設(shè)計(jì)中，必須包含執(zhí)行人、被服務(wù)對象的性別、衣服的顏色、年齡、漂亮與否、計(jì)劃完成時(shí)間、實(shí)際完成時(shí)間等字段，否則“此情可待成追憶，只是當(dāng)時(shí)已枉然”，也就是說如果表單設(shè)計(jì)沒有預(yù)埋這些字段，事后來看，原本一秒鐘可以搞定的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，給你2個(gè)小時(shí)你也未必能搞定。
以上這些細(xì)節(jié)的問題，恰恰是SaaS軟件在實(shí)現(xiàn)基本的過程管控價(jià)值之外，能否實(shí)現(xiàn)徹底的數(shù)據(jù)賦能的關(guān)鍵所在。而大部分的SaaS（尤其是通用型SaaS）完全無法掌控這些情況。
此外，流程引擎和規(guī)則引擎無法支持針對定制化的字段進(jìn)行靈活的處理，也是企業(yè)在后期應(yīng)用中碰到的頭疼的問題。
所以，SaaS產(chǎn)品要幫助客戶成功，必須要針對垂直場景深度挖掘客戶的需求，并且為客戶實(shí)施咨詢賦能，才有可能產(chǎn)生持續(xù)的價(jià)值。
相反，大部分的SaaS產(chǎn)品雖然基于行業(yè)最大公約數(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，也能夠?yàn)橛脩舢a(chǎn)生一定的價(jià)值，但是如果用戶自身不是一個(gè)合格的“超級用戶”（大部分的用戶都不是，也缺乏足夠的重視，也可能沒有配備專門的信息化專員），則很難讓越過用戶的替代性拐點(diǎn)，很難持續(xù)付費(fèi)也就不奇怪了。
按照應(yīng)用場景，企業(yè)中使用的軟件通?？梢苑譃槿悾杭夹g(shù)工具類軟件、業(yè)務(wù)軟件、管理軟件。一般來說，技術(shù)工具類軟件和業(yè)務(wù)軟件不存在執(zhí)行力的問題，前者如果作為效率工具通常工程師都愿意接受使用，如監(jiān)控軟件等；后者跑的是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，員工繞不過去。而管理軟件在企業(yè)里面的執(zhí)行力最容易遭受考驗(yàn)。
管理軟件有幾個(gè)基本特點(diǎn)：
1、不是強(qiáng)剛需，用也可以，不用似乎也沒什么大問題；
2、需要員工充分配合，越用越有用，越不用越?jīng)]用；
3、一旦某個(gè)或者某些環(huán)節(jié)不用，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系的垮塌；
4、短期和局部來看是犧牲效率的；
5、有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)容易帶頭破壞流程。
對于很多SaaS產(chǎn)品來說，如果切的不是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，很容易遭受執(zhí)行力不強(qiáng)的問題。所以，就其最終效果而言，40%取決于產(chǎn)品本身（無論自認(rèn)為做得多完美），40%取決于企業(yè)的老板，只有20%取決于操作層的員工。
為什么這么說呢？前面已經(jīng)分析到，一套軟件要在企業(yè)中真正落地，除了前期需要一個(gè)完善的產(chǎn)品選型、初始化設(shè)計(jì)（業(yè)務(wù)流程梳理、數(shù)據(jù)字典設(shè)計(jì)、角色設(shè)計(jì)等）、員工宣貫培訓(xùn)外，更離不開后期的監(jiān)督和持續(xù)改進(jìn)，如果企業(yè)的老板不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，很容易半路上“投降”而屈服于員工的阻力，很容易導(dǎo)致應(yīng)用推廣過程流產(chǎn)。因此，有信息化經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)深諳這一點(diǎn)，在確保執(zhí)行力上都是強(qiáng)迫癥！
所以，一個(gè)軟件產(chǎn)品在企業(yè)要真正落地成功，其最大的挑戰(zhàn)來自于流程文化的缺失。什么是流程？
流程就是不惜犧牲個(gè)人效率，保證團(tuán)隊(duì)的效率；
不惜犧牲當(dāng)前的效率，保證長遠(yuǎn)的效率；不惜犧牲局部的靈活性，保證整體的統(tǒng)一性；
不惜犧牲效率保證風(fēng)險(xiǎn)控制的要求。
但是很多人沒有這個(gè)意識(shí)（包括領(lǐng)導(dǎo)者本人），所有人都不停的加塞、闖紅燈，結(jié)果所有人都很堵。在中國，這種企業(yè)的流程和規(guī)則意識(shí)是很薄弱的，甚至好多流程是老板帶頭打破的。但領(lǐng)導(dǎo)們從來不認(rèn)為是他的管理有問題，他們認(rèn)為是你的軟件的問題。這件事的評判權(quán)在你，但繼續(xù)付費(fèi)與否的決策權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)。
所以，SaaS軟件尤其是管理軟件類的SaaS產(chǎn)品，不能簡單帶著賣產(chǎn)品的思路去推。你想省事，你想輕，你想采用鴕鳥策略，讓客戶自行掙扎，其最終的結(jié)果是你輕不了，還是得跳下去幫助客戶成功，因?yàn)槟阋非罄m(xù)費(fèi)率。
對于很多企業(yè)來說，管理軟件其實(shí)是個(gè)軟剛需，即便你站在一個(gè)咨詢專家的角度認(rèn)為對企業(yè)很重要，企業(yè)可能還是后知后覺地堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。因?yàn)楣芾碥浖膬r(jià)值很多時(shí)候取決于使用的過程本身，因而價(jià)值并不顯性。因此，選擇切入角度很重要的。
通常來說，如果能選擇產(chǎn)品（如原料供應(yīng)鏈）或者服務(wù)（如代繳社?；虼l(fā)工資）切入，并且這種產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)歡迎的，那么應(yīng)優(yōu)先建立產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)鏈往來，先“賣灌裝煤氣”，先為客戶提供供應(yīng)鏈本身的價(jià)值，然后再逐步把SaaS“管道”延伸過去。其實(shí)，如果是先以服務(wù)或者產(chǎn)品切入，其邏輯已經(jīng)不是SaaS的邏輯了，而是產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)鏈的邏輯。
很多SaaS項(xiàng)目有個(gè)誤區(qū)，以為先把SaaS產(chǎn)品延伸過去就可以進(jìn)一步轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈服務(wù)。其實(shí)不然，應(yīng)該反過來，先賣罐裝煤氣，再賣管道煤氣。也就是說，總體上來講，通過服務(wù)或者產(chǎn)品的價(jià)值切進(jìn)去，會(huì)比軟件賦能（過程管控）更容易切入，另外，通過數(shù)據(jù)賦能去切入又相對會(huì)比單純的過程管控更容易切入。
當(dāng)然，對于沒有其他產(chǎn)品或者服務(wù)切入的單純SaaS產(chǎn)品來說，就只能踏踏實(shí)實(shí)地為客戶提供過程管控的價(jià)值，如果用戶普遍為這種軟件價(jià)值買單并續(xù)費(fèi)，本身就說明SaaS產(chǎn)品對于客戶是有持續(xù)的價(jià)值的。
有些SaaS產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)思維的影響下，采用免費(fèi)策略將SaaS產(chǎn)品給商家使用，然后試圖通過B端的使用帶動(dòng)C端的用戶流量，最終希望能夠成為該垂直領(lǐng)域的O2O服務(wù)平臺(tái)，個(gè)人認(rèn)為這種思路要謹(jǐn)慎。
SaaS其實(shí)相當(dāng)于是個(gè)“胖客戶端”，通過SaaS軟件對線下商家或者服務(wù)商的業(yè)務(wù)流程的滲入，實(shí)現(xiàn)了線下資源的線上化，成為一個(gè)整合的資源網(wǎng)絡(luò)，相當(dāng)于打造了線下服務(wù)的接口平臺(tái)，站在互聯(lián)網(wǎng)的角度來看，相當(dāng)于建立了一個(gè)SSP（供給方平臺(tái)），而傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)流量巨頭則相當(dāng)充當(dāng)了DSP（需求方平臺(tái)）。SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯(lián)網(wǎng)入口挺難的，這個(gè)結(jié)論很殘酷但也很現(xiàn)實(shí)。
但在有些重服務(wù)的領(lǐng)域，如果SaaS服務(wù)商不僅僅給線下商家輸出軟件賦能，同時(shí)還輸出品牌紅利和管理紅利，并且在初期通過整合其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭的流量給線下商家或者服務(wù)商進(jìn)行流量賦能，同時(shí)，在有些重資金的領(lǐng)域?yàn)榫€下商家提供供應(yīng)鏈金融賦能（如房產(chǎn)中介領(lǐng)域的SaaS服務(wù)商好房通），理論上，SaaS服務(wù)商有可能通過品牌強(qiáng)化成為垂直服務(wù)平臺(tái)。待品牌效應(yīng)形成之后，可以觸發(fā)平臺(tái)的流量機(jī)制，進(jìn)而為線下商家提供流量賦能。
而對于很多標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的輕服務(wù)領(lǐng)域，SaaS的植入要成為獨(dú)立的自流量平臺(tái)，有相當(dāng)?shù)碾y度。但這并不意味著這種場景下的SaaS沒有價(jià)值。在這種情況下，建議SaaS產(chǎn)品更加聚焦于為客戶提供業(yè)務(wù)價(jià)值，做深做透，牢牢抓住用戶，就一定具有價(jià)值（起碼可以被巨頭并購），否則，有可能兩頭空。
對于很多價(jià)值黏性不夠的SaaS產(chǎn)品來說，BD能力越強(qiáng)越容易掩蓋產(chǎn)品本身的價(jià)值不足的事實(shí)。如果產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)不能盡早地發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)，很有可能導(dǎo)致過分燒錢跑馬圈地?fù)Q來的用戶數(shù)據(jù)無法支撐后續(xù)的融資和估值，畢竟2B的領(lǐng)域跟2C的領(lǐng)域邏輯完全不同。在強(qiáng)大的BD攻勢面前，很多用戶會(huì)嘗試著使用SaaS產(chǎn)品，但如果客觀上需求暫時(shí)不成立或者需求雖然成立但是產(chǎn)品無法為用戶提供足夠的價(jià)值，最終活躍用戶數(shù)據(jù)也會(huì)很難看。用2C的思維去做2B的SaaS產(chǎn)品會(huì)是一場災(zāi)難。
