在快消品流通領域，類似于中商惠民、阿里零售通、京東新通路這樣的B2B平臺成為行業(yè)新勢力，僅2017年就有80多個新品牌出現(xiàn)。而一些供應鏈公司，借助其倉配體系、管理技術以及分銷體量等基礎，也在推動流通體系變革，從經營業(yè)績來看后勁不小。

深圳怡亞通是一家從供應鏈公司轉型升級做B2B業(yè)務的典型企業(yè)。它已覆蓋300多個城市，向上游已鏈接2000多個快消品品牌方，向下則觸達百萬家商超門店，最終將形成聯(lián)通商流、物流、資金流、信息流的供應鏈生態(tài)圈。據(jù)怡亞通年度業(yè)績快報體現(xiàn)，其通過上述業(yè)務轉型，使2017年度總營收達到686億元，同比增長17.72%，其中凈利潤上漲14.65%。

怡亞通所謂的“O2O供應鏈商業(yè)生態(tài)圈”，可以分為三步來看。第一步，怡亞通是建立全國分銷網絡，以供應鏈優(yōu)勢為賣點，向發(fā)起聯(lián)采需求或分銷需求的一方提供相關服務，并從中賺取服務費收益。

但關鍵在于第二步，即“整合連鎖加盟體系”，怡亞通計劃開始建立終端網絡，開拓產業(yè)鏈金融以及營銷等新的盈利渠道，逐漸走向輕資產、強鏈接的運營模式，同時為終端門店賦能，幫助其提高銷量，促成線上線下一體化。

按照怡亞通的設想，它邁出第三步后會成為一個可以多方鏈接的生態(tài)圈，為與快消品相關環(huán)節(jié)提供選品、采購、物流、倉儲、運營、營銷、金融等業(yè)務的打包、定制服務。怡亞通將其稱為“供應云”。

不難看出，第二步是怡亞通形成商業(yè)閉環(huán)的關鍵點。近期引起業(yè)界關注的雅堂小超，其模式與怡亞通便有相似之處，即整合終端網絡，從中發(fā)掘盈利模式。但雅棠小超是舉5億資金補貼夫妻老婆店，迅速切分市場之后以門店數(shù)據(jù)為賣點，延伸出供應鏈金融、會員社群、自有品牌等一系列商業(yè)化運作。有觀點認為，這或許是一場零售業(yè)的“龐氏騙局”。那么，怡亞通能否借助商品供應鏈以及網絡優(yōu)勢，在模式跑通后實現(xiàn)盈利？

怡亞通相關負責人對此表示，模式相似在所難免，但怡亞通不會成為下一個泡沫。他向《第三只眼看零售》分享了一組數(shù)據(jù)，即怡亞通“380平臺”已成為中國最大的流通快消分銷服務平臺，它覆蓋了300個城市，觸達近200萬個夫妻老婆店，2017年總營收達到686億，其中深度380快消品業(yè)務業(yè)務較上年同期有大幅增長。

“傳統(tǒng)快消品流通業(yè)有散、亂、窮、小的顯著特點，這是怡亞通整合發(fā)展的重要前提，現(xiàn)有的業(yè)務基礎，讓怡亞通通過上述步驟在2020年實現(xiàn)業(yè)務規(guī)模突破2000億元?！扁鶃喭ǘ麻L周國輝說。

B2B年營收超500億，觸達百萬家夫妻老婆店

2010年左右，周國輝提出了“380計劃”，即在380個中國1-6線城市建設380個由廠商到賣場、終端零售店的深度分銷平臺。該平臺可以實現(xiàn)商務、物流、結算以及線上銷售等功能，略過多級分銷體系，形成直供體系?！扳鶃喭ň褪且粋€沒有大型賣場的沃爾瑪，品牌商需要推廣什么商品，我就為它提供買家；各個零售終端需要什么貨品，我就配送給它。”周國輝曾對媒體解釋稱。

周國輝起初以IT作為主營品類，但后來發(fā)現(xiàn)這類商品價格波動太大，淡旺季特征明顯，操作難度大，利潤微薄。后來，怡亞通逐步聚焦到母嬰、日化、食品、酒飲、家電等五大行業(yè)，并逐步摸索出三個品牌合作標準。

其一是品類毛利率穩(wěn)定，且品牌擁有較完善的價格體系。其二是品牌需強化管理規(guī)劃，怡亞通通常選取每個品類排名前三的頭部企業(yè)。例如寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、中糧等2000個國內外知名品牌。據(jù)怡亞通統(tǒng)計，全中國每賣出四罐美素佳兒奶粉，其中一罐即是由怡亞通分銷。其三是品牌方具有一定的分銷網絡，便于怡亞通在此基礎上實現(xiàn)精細化運作，降低物流成本。

據(jù)了解，怡亞通在上海洋山、上海金橋、深圳、長沙、重慶、大連等地均設有供應鏈基地，全國可控倉儲面積超過250萬平方米，加上近30000名B2B服務人員，基本可以在全國范圍內實現(xiàn)快消品的規(guī)?；⒌统杀痉咒N。

舉例來說，某奶粉品牌在東莞的專業(yè)渠道有數(shù)百家門店，分布在茶山、寮步、長安幾十個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。此前如要配送兩箱奶粉到終端門店，配送成本幾乎等于商品毛利。因此該品牌通過外包形式配送，但商品有效覆蓋率不到當?shù)亓闶凼袌龅?0%。后由怡亞通介入服務后，怡亞通經過計算發(fā)現(xiàn)需要整合其他三個產品同步配送才能保證盈利，它將7個快消品品牌整合配送，最終使原成本下降90%。并協(xié)助該品牌奶粉在一年內將有效覆蓋率提升到70%。

同時，怡亞通通過觸達終端門店，整合出聯(lián)采規(guī)模，使零售商降低采購過程中所需的人力、物流、資金成本。例如沃爾瑪、家樂福、華潤萬佳、大潤發(fā)、永輝、人人樂等超市，天貓、京東等電商平臺的日化頻道，其供貨體系中有不少品類即是由怡亞通負責服務。

但是，怡亞通并非通過向上下游賺取銷售額扣點盈利，用周國輝的話來說，“那是傳統(tǒng)經銷模式的盈利方式。我們是賺取服務費，誰是這一輪商品流通的發(fā)起者，它就是怡亞通的服務主體，價格體系完全由該主體決定。經過雙方協(xié)商，由發(fā)起者向怡亞通支付一定費用?！薄兜谌谎劭戳闶邸妨私獾剑鶃喭ǖ姆咒N體系已成為不少快消品品牌商推廣新品的重要渠道。

賦能夫妻老婆店，將通過營銷及供應鏈金融盈利

有供應鏈體系及B2B業(yè)務為基礎，怡亞通也開始聯(lián)合夫妻老婆店，發(fā)力連鎖加盟模式。按照怡亞通官方定義，“這是集連鎖加盟、產品采購、品牌服務、營銷支持、增值服務等功能于一體的新零售綜合服務平臺，通過整合優(yōu)質的零售連鎖企業(yè)，共同建立中國最大的全新B2B2C/O2O連鎖加盟品牌聯(lián)合體。”

怡亞通的整合對象大體上可分為兩類。其一是面向門店數(shù)達到300家以上的區(qū)域零售品牌，通過聯(lián)盟、持股、扣點合作等方式進駐其現(xiàn)有門店網絡。《第三只眼看零售》了解到，怡亞通通常會在每個區(qū)域選取一到兩家具備實體零售運營經驗的“地頭蛇”，并將其發(fā)展為怡亞通合伙人。目前在廣東、湖南、遼寧、重慶等地，已有超過8000家加盟店。合作方式是由雙方共同出資，怡亞通占比60%，由合作方保留經營權。

其二是針對百萬級夫妻老婆店，由怡亞通提供門店改造、供應鏈支持、運營指導等服務，實現(xiàn)翻牌改造。但加盟店需滿足三個條件，其一是將ERP等系統(tǒng)與怡亞通體系打通，幫助傳統(tǒng)門店提升統(tǒng)一信息化管理水平；其二是統(tǒng)一門頭，從而形成連鎖加盟品牌影響力；其三是在門店中統(tǒng)一懸掛電子屏，逐漸形成終端營銷網絡。

在線上板塊，怡亞通則幫助零售門店開辟“星鏈”互聯(lián)網平臺，使夫妻老婆店實現(xiàn)“云倉儲”，從而衍生出O2O業(yè)務。簡單來說，怡亞通在重點城市建設倉儲供應鏈基地，并開辟星鏈云店接入40萬個SKU。消費者在接入星鏈云店的夫妻老婆店下單后，店主即可獲得銷售扣點。這樣一來，夫妻老婆店即成為星鏈云店的引流入口及分銷體系，而星鏈體系則為夫妻老婆店提供“一件代發(fā)”服務，其中商品配送由順豐、四通一達等第三方物流支持。

當接入怡亞通的夫妻老婆店達到一定規(guī)模，怡亞通便計劃通過產業(yè)鏈金融及營銷服務等板塊實現(xiàn)盈利。

在營銷板塊中，來自于380個城市的消費大數(shù)據(jù)以及分銷體系分別代表了怡亞通的軟硬件實力。以選品為例，怡亞通能夠通過實時數(shù)據(jù)反饋，幫助零售終端選取適銷對路的商品?！兜谌谎劭戳闶邸吩阝鶃喭ㄉ钲诠溁乜吹?，其電子大屏中可以根據(jù)廣東、云南、貴州、湖南、湖北等29個省份調取當日各品類銷售量。

在硬件方面，怡亞通在每個翻牌夫妻老婆店中設置終端傳媒，目前滲透超1.5萬家門店，安裝超3萬視頻終端。品牌商可根據(jù)推廣需求投放廣告。屏幕上播放的營銷商品，也會在該門店上架銷售，從而促成消費者就近購買。“我們有中國最大的促銷管理人員庫，其中長促15萬人，短促115萬人次。加上600多家官方校園合作資源，最終形成怡亞通的營銷優(yōu)勢。”怡亞通相關負責人表示。

整合“散、亂、窮、小”傳統(tǒng)體系，打破產供銷一條龍

“在傳統(tǒng)企業(yè)的運作模式中，產供銷一條龍是一大特色。零售商喜歡講大而全，肥水不留外人田等理念。但實際上這存在管理成本高，面對市場環(huán)境變化調整速度慢等弊病?！敝車x告訴《第三只眼看零售》，“簡單來說，我認為企業(yè)應該將非核心業(yè)務全部外包，目的是使企業(yè)整體流程達到最優(yōu)，從而提高服務管理水平，降低總體交易成本。也就是通過新流通引領新零售。”

在周國輝看來，“新流通”具有三大特點：一是扁平化，即品牌與終端商店、消費者互聯(lián)互通。它體現(xiàn)在減少交易環(huán)節(jié)，有效實現(xiàn)信息、貨物、場景等要素對接；二是社區(qū)化，即任何社區(qū)商店都能得到品牌支持，創(chuàng)造自己的消費節(jié)日。例如怡亞通最近通過星鏈平臺推出的“星鏈·三好節(jié)”；三是共享化，即品牌方、零售終端、平臺商、流量提供方等，均是利益共同體，共享快消品流通成果。

但從目前來看，快消品公司依然有半數(shù)以上是通過傳統(tǒng)通路銷售，且占據(jù)總銷售的60%以上。也就是說，類似于怡亞通這樣的快消品B2B平臺想要改變傳統(tǒng)經銷模式，或許還有5到10年的路要走。

在此之前，怡亞通必然要經歷運營階段升級以及行業(yè)洗牌。首先，怡亞通實質上是借助互聯(lián)網手段對供應模式進行整合升級，就像是互聯(lián)網時代中的麥德龍。它前期依靠解決供應鏈上下游信息不對稱的痛點聚合了大量資源，稱之為“信息階段”，但后期一定是專注于“多、快、好、省”的核心痛點，需要物流、倉儲等一系列資源配置，才能長期留住用戶，也就是“服務階段”。

其次，快消品B2B行業(yè)中的洗牌，在規(guī)模上與井噴式增長的企業(yè)數(shù)量有關，而激烈程則和逐漸成熟的各方模式相關。目前來看，快消品B2B行業(yè)內比較認可的模式大體上可分為四種，一是幾乎完全依靠資本入市，以求快速獲得規(guī)模與影響力優(yōu)勢；二是實體零售業(yè)態(tài)切入B2B快消品領域，優(yōu)勢在于較為成熟的運營團隊和實體零售經驗；三是原本被B2B視作服務對象的本土便利店，在門店數(shù)達到一定規(guī)模之后也會來做B2B的生意；最后則是具備資源優(yōu)勢的怡亞通等供應鏈企業(yè)，希望乘著B2B的東風完成自我顛覆。

《第三只眼看零售》認為，當所有人將快消品B2B領域視為藍海的時候，意味著它正在變?yōu)榧t海。一旦資本泡沫退去，憑借模式、團隊、資源等優(yōu)勢取勝的B2B平臺才有可能成為幸存者。