2015 年被譽(yù)為是 B2B 的春天。
不僅僅農(nóng)業(yè)，鋼鐵、塑料、餐飲、汽配、旅游等行業(yè)，在這一年均出現(xiàn)了領(lǐng)跑者。然而僅僅兩年，他們經(jīng)歷了起義、攻城、圍剿戰(zhàn)役后，最終彈盡糧絕敗走麥城者居多，僥幸者依然掙扎在生存線(xiàn)上。
雖然人生不能假設(shè)，但假如給你一個(gè)億，該怎么造一個(gè)農(nóng)業(yè) B2B？或許通過(guò)假設(shè)能發(fā)現(xiàn)一些原來(lái)沒(méi)發(fā)現(xiàn)的真相。
互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，更是一種思維。
在去中間化和去中心化的認(rèn)知里，起義者首要考慮的是“革命”，揮舞互聯(lián)網(wǎng)大刀砍掉一些無(wú)效的人和事，并試圖再造一個(gè)新的生命體。
非庖丁功力不深刀不快
正如庖丁解牛，同樣是一把鋒利的互聯(lián)網(wǎng)大刀，操刀者的刀法決定了解牛的成敗。第一刀的時(shí)機(jī)、位置、力度，決定了第二刀的姿勢(shì)和方向，這層層的因果關(guān)系決定了事情最終的成敗。
有人把刀揮向中小餐飲店；有人把刀架在批發(fā)市場(chǎng)；有人把刀指向中小菜販；有人把刀放在企事業(yè)單位食堂。從品類(lèi)選擇上，有人則把刀揮向小龍蝦，有人把刀切向白條豬。選行業(yè)和選產(chǎn)品是對(duì)庖丁最核心的考驗(yàn)之一。
然而，三年來(lái)跨界庖丁無(wú)數(shù)，但多數(shù)切的并不美麗，終因糧草不足撂刀而亡。我們不僅要問(wèn)，庖丁功力不深？刀不快？恐怕不是，或許更多是對(duì)牛的認(rèn)知不足，刀法欠佳。
他們奉行絕對(duì)的“去中間化”，往往是激進(jìn)的革命派。
從農(nóng)業(yè)生產(chǎn)源頭到消費(fèi)終端，細(xì)數(shù)鏈條上的生命體，B1-B2-B3-B4-B5……C，可以數(shù)出 4、5、 6 個(gè)層級(jí)。用發(fā)展的眼光來(lái)看，有些層級(jí)長(zhǎng)期內(nèi)并沒(méi)有存在價(jià)值，于是有些庖丁想搶奪批發(fā)商的飯碗。
其實(shí)，減少流通層級(jí)、降低成本、提升效率，本沒(méi)有錯(cuò)誤。但當(dāng)庖丁們揮著大刀下地時(shí)，發(fā)現(xiàn)“原始人”如野草，耗盡糧草才幡然悔悟，新生命體沒(méi)造好且自家生意也砍沒(méi)了，自宮爾。
剛剛，京東聯(lián)合美團(tuán)試圖進(jìn)軍餐飲 B2B，劉強(qiáng)東在京東新通路成立時(shí)說(shuō)過(guò)，“零售店不可替代，那么，可以替代的中間環(huán)節(jié)是什么？只有渠道商了”。劉強(qiáng)東說(shuō)這句話(huà)是有底氣的，因?yàn)樗性O(shè)施、有系統(tǒng)、有客戶(hù)、有服務(wù)，還有足夠的彈藥。
革命派的絕對(duì)去中間化或許行不通，需要重新考慮生意里的道、法、術(shù)。
他們提倡聯(lián)合、共享和賦能，往往是穩(wěn)健的顛覆派。
玩家在考慮大宗農(nóng)產(chǎn)品流通時(shí)，第一反應(yīng)是通過(guò)減少流通鏈層級(jí)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)基于這個(gè)思考來(lái)考慮商業(yè)模式。然而，第一次聽(tīng)到一個(gè)B2B農(nóng)業(yè)從業(yè)者反復(fù)提及“聯(lián)合、共享、賦能”，是在最近與深圳市中農(nóng)網(wǎng)有限公司CEO孫煒的一次聊天中。他們沒(méi)有采取掠奪式或消耗式，卻已長(zhǎng)成一家有 800 億元交易額的龐然大物。
對(duì)于一家8年來(lái)一直聚焦于農(nóng)產(chǎn)品流通的企業(yè)，他們遵循的是尊重業(yè)態(tài)本質(zhì)，他們認(rèn)為產(chǎn)業(yè)鏈條中，無(wú)論農(nóng)戶(hù)、經(jīng)紀(jì)人、一級(jí)批發(fā)商、二級(jí)批發(fā)商，還是各類(lèi)商販，他們存在，一定有其存在的道理和價(jià)值。中農(nóng)網(wǎng)一方面將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上包括原材料現(xiàn)貨的流轉(zhuǎn)、加工生產(chǎn)、對(duì)外銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)連接起來(lái)，為各環(huán)節(jié)的不同需求提供差異化產(chǎn)品服務(wù)；另一方面則積極與農(nóng)資公司、農(nóng)機(jī)公司、第三方物流、金融機(jī)構(gòu)、政府等生態(tài)圈的其他參與者一起協(xié)同，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)基金、技術(shù)改造、參與投資，建立信任關(guān)系，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能的共享。
無(wú)獨(dú)有偶，最近市場(chǎng)上有一類(lèi)企業(yè)很受資本青睞，就是專(zhuān)為農(nóng)產(chǎn)品中小批發(fā)商、貿(mào)易商、餐飲食配商等服務(wù)的 Saas 服務(wù)商，幫助商家提升效能，節(jié)省成本。如果這些中間商是即將消亡的群體，此類(lèi)服務(wù)商便也沒(méi)有市場(chǎng)價(jià)值，而事實(shí)恰恰相反。這些都與革命派的思維也是背道而馳的。
兩種思維有兩種結(jié)局，但我們也不能武斷判定孰優(yōu)孰劣，我們繼續(xù)探討下，農(nóng)業(yè)究竟是一個(gè)怎樣的產(chǎn)業(yè)？
談到農(nóng)業(yè)，這些關(guān)鍵詞你并不陌生：信息不對(duì)稱(chēng)、產(chǎn)品不標(biāo)準(zhǔn)、品質(zhì)不夠穩(wěn)、質(zhì)量欠安全、物流成本高、缺周轉(zhuǎn)資金、產(chǎn)品損耗高、產(chǎn)地太零散、生產(chǎn)不規(guī)模等。
再談到農(nóng)產(chǎn)品，有水果熟菜、禽蛋肉奶、米面糧油、干貨副食等，每個(gè)單品上下游的商業(yè)生態(tài)和交易場(chǎng)景均有所不同，意思是此單品的B非彼單品的B，B2B里的“B”并非同一族人。生意圈很復(fù)雜，決定了這個(gè)市場(chǎng)絕不可能套用某一個(gè)模式搞一刀切。
產(chǎn)銷(xiāo)分離。農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)區(qū)往往不是銷(xiāo)區(qū)，比如中農(nóng)網(wǎng)旗下白糖業(yè)務(wù)，分別在廣西、云南兩大主產(chǎn)區(qū)設(shè)立公司，消費(fèi)卻在北、上、廣、深及沿海城市，蘋(píng)果、橙子等大宗水果也一樣。
時(shí)間錯(cuò)配。絕大部分農(nóng)產(chǎn)品是“季產(chǎn)年銷(xiāo)”，不能馬上賣(mài)掉，一個(gè)季度的產(chǎn)品要滿(mǎn)足一年的消費(fèi)需求。
大小錯(cuò)配。農(nóng)產(chǎn)品有些是供應(yīng)端很大，買(mǎi)家很小，有些則是買(mǎi)家很大，但種植大戶(hù)、飼養(yǎng)大戶(hù)的規(guī)模并不大。
而互聯(lián)網(wǎng)恰恰可以消除這些差異，把空間、時(shí)間、大小維度拉平，這是在我國(guó)發(fā)展農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)環(huán)境。
互聯(lián)網(wǎng)可以把空間、時(shí)間、大小維度拉平
行業(yè)歸行業(yè)，產(chǎn)品歸產(chǎn)品。回到主題，假如你手里有一個(gè)億，該怎么切這個(gè)市場(chǎng)？選品類(lèi)就成了一件特別需要邏輯和智慧的事情。
比如，一個(gè)切入點(diǎn)是聚焦山東煙臺(tái)解決蘋(píng)果流通，一個(gè)切入點(diǎn)是扎根上海崇明解決熟菜流通，你選擇哪個(gè)？
第一，集中。山東煙臺(tái)盛產(chǎn)棲霞紅富士，聞名世界，種植規(guī)模達(dá)百萬(wàn)畝，年產(chǎn)值達(dá)百億元，這是一個(gè)生產(chǎn)集中且有相對(duì)規(guī)模的市場(chǎng)。蔬菜則不一樣，幾乎各個(gè)地區(qū)都有自己的蔬菜園，上海有崇明，北京有大興，山東有壽光，南方有云南、昆明等，產(chǎn)區(qū)分散且不規(guī)模。
第二，標(biāo)準(zhǔn)。蘋(píng)果和蔬菜相比，誰(shuí)的標(biāo)準(zhǔn)化程度高？答案自然是蘋(píng)果。蔬菜的地域消費(fèi)偏好太大，北方人和南方人永遠(yuǎn)不會(huì)吃同樣的蔬菜。加之蔬菜本身高損耗、不耐儲(chǔ)等特性，決定了大宗流通的難度。
第三，規(guī)模。品類(lèi)規(guī)模和客戶(hù)數(shù)量是判斷是否介入的數(shù)據(jù)支撐。全國(guó)蘋(píng)果產(chǎn)量每年有四千萬(wàn)噸，達(dá)兩千多億產(chǎn)值，山東煙臺(tái)只占 10%左右。但，沿著北緯 37 度一路向西，還有山西、陜西、甘肅、新疆等集中產(chǎn)區(qū)。這種集中且規(guī)模的特性，更容易找到一套相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的打法。
選擇誰(shuí)？如果不考慮自身內(nèi)部產(chǎn)業(yè)整合等其他因素，選蘋(píng)果的勝算一定大于蔬菜。
正是基于綜上判斷，中農(nóng)網(wǎng)單獨(dú)投資成立了一家專(zhuān)注水果 B2B 的電子商務(wù)和供應(yīng)鏈服務(wù)公司，名叫中農(nóng)易果。中農(nóng)易果正是首選了一個(gè)相對(duì)窄而標(biāo)準(zhǔn)的“蘋(píng)果”賽道，而非其他水果，并首先扎根在山東煙臺(tái)，先拔第一根蘿卜。
中農(nóng)易果總經(jīng)理喬羽介紹，經(jīng)過(guò)兩年扎根，2017 年聯(lián)動(dòng)上游蘋(píng)果經(jīng)紀(jì)人已完成 6 萬(wàn)噸的蘋(píng)果調(diào)配，交易額達(dá) 2 億，實(shí)施供應(yīng)鏈金融 1.4 億元，間接帶動(dòng)煙臺(tái)蘋(píng)果市場(chǎng)近 15 個(gè)億的交易。
當(dāng)下，恰逢中美貿(mào)易大戰(zhàn)，中國(guó)阻擊美國(guó)欲加美國(guó)農(nóng)產(chǎn)品關(guān)稅，美國(guó)的蘋(píng)果正是核心產(chǎn)品之一，這恰恰給國(guó)產(chǎn)優(yōu)質(zhì)蘋(píng)果帶來(lái)更多銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，也是國(guó)產(chǎn)蘋(píng)果產(chǎn)銷(xiāo)對(duì)接的機(jī)會(huì)，這對(duì)中農(nóng)易果是一個(gè)利好消息。
價(jià)值創(chuàng)造是生意人奉行的商業(yè)準(zhǔn)則，但誰(shuí)會(huì)承認(rèn)自己沒(méi)有價(jià)值？原則上，只要在某件事情上投入足夠時(shí)間和資源就能創(chuàng)造價(jià)值，但這個(gè)價(jià)值是否禁得住商業(yè)推敲？
諸葛修車(chē)是汽配行業(yè)的 B2B 電商，撮合上游汽配商城和下游的修理廠(chǎng)及汽配經(jīng)銷(xiāo)商。曾經(jīng)估值達(dá) 60 億元，2017 年 1 月，創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓股份時(shí)，估值只剩 1225 萬(wàn)元。
業(yè)界資深人士李平評(píng)論，因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商對(duì)平臺(tái)毫無(wú)依賴(lài)性，他們通過(guò)汽配城也可以批量拿貨，這樣的模式隔靴搔癢，可有可無(wú)。你的模式必須能把效率提高 20%~30%以上，否則根本無(wú)法撼動(dòng)原有的產(chǎn)業(yè)鏈。所以，大部分 B2B 都是偽模式。
我贊同上面的評(píng)論。正如，有的農(nóng)業(yè) B2B 的商業(yè)構(gòu)架是旨在解決產(chǎn)銷(xiāo)信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，但農(nóng)產(chǎn)品的流通遠(yuǎn)非只有信息對(duì)稱(chēng)就能行，我們還要考慮上下游“人”的痛點(diǎn)，以及流通設(shè)施的障礙問(wèn)題。
B2B 終究是人與人的生意，解決“人”的痛點(diǎn)是商業(yè)核心價(jià)值
B2B 終究是人與人的生意，如果不能幫助“人”提高效率，降低成本，商家對(duì)你企業(yè)自然沒(méi)有依賴(lài)性，解決“人”的痛點(diǎn)永遠(yuǎn)是商業(yè)模式的核心價(jià)值。
第一層，是信息。阿里巴巴的 1688 更重要的價(jià)值依然是信息撮合，更像是一個(gè)信息流平臺(tái)或推廣公司，交易和評(píng)價(jià)是配套的基礎(chǔ)設(shè)施。
第二層，是交易。直接切交易難度非常大，要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題“客戶(hù)憑什么在你這里交易？”，某田網(wǎng)曾經(jīng)犯過(guò)一個(gè)錯(cuò)誤，簡(jiǎn)單粗暴的把交易線(xiàn)上化，但實(shí)際上并沒(méi)有提高交易效率。貨能控的住嗎？品質(zhì)能保障嗎？沒(méi)有線(xiàn)下設(shè)施甚至金融系統(tǒng)的保障，怕是完不成。
第三層，是生態(tài)。沒(méi)有“信息-交易”的閉環(huán)，不太可能打造一個(gè)深度服務(wù)生態(tài)，這也是中農(nóng)網(wǎng)打造農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)生態(tài)的邏輯，它試圖賦能食物鏈上的生命體，以提高流通效率。以客戶(hù)價(jià)值為歸依，它踐行著兩件事情，一是幫客戶(hù)賺錢(qián)，一是為客戶(hù)省事。最終幫助平臺(tái)客戶(hù)降低了10%~20%融資成本，流通成本最高降幅近70%，白糖流通周期由7到15天縮短至1到3天。
描述很復(fù)雜，但結(jié)果好神奇，它是怎么做到的？接下來(lái)我們就要談到下一個(gè)主題：設(shè)施
正如堵車(chē)，原本 10 分鐘的路程，交通擁堵時(shí) 60 分鐘都過(guò)不去，如果目標(biāo)是將擁堵時(shí)間降低到 30 分鐘內(nèi)，那么就需要對(duì)原有的道路設(shè)施進(jìn)行改造，或者重修，或者搭橋，或者拓寬。
產(chǎn)銷(xiāo)對(duì)接需要一個(gè)閉環(huán)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的閉環(huán)，線(xiàn)下的倉(cāng)庫(kù)物流便是實(shí)施閉環(huán)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略資源。迄今為止中農(nóng)網(wǎng)在全國(guó)擁有超過(guò)400家倉(cāng)儲(chǔ)合作網(wǎng)點(diǎn)，已實(shí)現(xiàn)700萬(wàn)噸貨物流轉(zhuǎn)量，100萬(wàn)噸貨物發(fā)運(yùn)量。而且，集約倉(cāng)配和物流同時(shí)也解決物流運(yùn)輸成本高、配送難等問(wèn)題。
用數(shù)據(jù)去指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，是每個(gè)企業(yè)夢(mèng)寐以求的事情。中農(nóng)網(wǎng)五大品類(lèi)、各個(gè)子公司都有自己獨(dú)立的信息集成、交易、供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)，其所形成的海量行業(yè)的訂單數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)和物流信息，為釋放數(shù)據(jù)潛能，深耕數(shù)據(jù)紅利，科學(xué)決策經(jīng)營(yíng)方便提供了保障。
有了以上技術(shù)與設(shè)施，再介入供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，那一定是B2B平臺(tái)天然的優(yōu)勢(shì)。比如找鋼網(wǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商可以拿鋼材抵押貸款，如果經(jīng)銷(xiāo)商能還上錢(qián)，找鋼網(wǎng)就賺利息，如果還不上錢(qián)，找鋼網(wǎng)就可以將貨物9折賣(mài)掉，售價(jià)90萬(wàn)，還能賺10萬(wàn)元。
中農(nóng)網(wǎng)打造出了自身專(zhuān)有屬性的風(fēng)控模型，形成了完善的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品線(xiàn)，包括旗下糖類(lèi)B2B、蘋(píng)果B2B、繭絲B2B、板材B2B等，它相關(guān)的供應(yīng)鏈金融服務(wù)是圍繞“貨物”做金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
本文剖析中農(nóng)網(wǎng)局部，試圖幫大家打開(kāi)另外一扇窗，哪怕你有一絲靈光閃現(xiàn)，對(duì)我也是莫大的欣喜。相信還有大量庖丁已經(jīng)在實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施，各有各的資源，各有各的打法。孰優(yōu)孰劣，我們不以對(duì)錯(cuò)來(lái)論判，只要遵循商業(yè)本質(zhì)，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，就有成為獨(dú)角獸的可能。
中農(nóng)網(wǎng)是我國(guó)農(nóng)業(yè)B2B的領(lǐng)軍企業(yè)，但它絕不是“1”家企業(yè)，是一個(gè)B2B生態(tài)集團(tuán)。白糖是它起家的產(chǎn)業(yè)，目前占據(jù)了我國(guó)白糖流通的近半壁江山；專(zhuān)注于板材的品類(lèi)“中農(nóng)易板”總經(jīng)理黃曉透露，中農(nóng)易板的APP交易系統(tǒng)2016年上市，交易額在上一周已經(jīng)突破30億，從0到30億僅僅用了兩年時(shí)間，她自己都想不到；
2017年孵化的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“好伙計(jì)”，向產(chǎn)業(yè)鏈向渠道深度的小、微B端延伸，將產(chǎn)業(yè)下游場(chǎng)景納入生態(tài)圈，好伙計(jì)創(chuàng)始人朱霖說(shuō)，創(chuàng)業(yè)一年，平臺(tái)銷(xiāo)售額已破10億；
老馬換新顏專(zhuān)注于繭絲品類(lèi)的中農(nóng)繭絲，2017 年，完成移動(dòng)交易場(chǎng)景轉(zhuǎn)型后，供應(yīng)鏈融資峰值創(chuàng)新高，交易金額85 億元；
中農(nóng)網(wǎng)主營(yíng)GMV已向800億邁進(jìn)，放在整個(gè)大農(nóng)業(yè)里是滄海一粟。所以，它的野心也絕非停留在現(xiàn)有五大品類(lèi)上，布局繼續(xù)提速新賽道的切入、物流整合、產(chǎn)業(yè)上游涉農(nóng)端的延展。而，核心競(jìng)爭(zhēng)力不再是平臺(tái)交易量多寡，而是作為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)能夠提供的綜合服務(wù)能力。
當(dāng)下中農(nóng)網(wǎng)正在部署電商大平臺(tái)，目標(biāo)是將旗下所有的交易系統(tǒng)集中在一起，在同一個(gè)平臺(tái)上共享各個(gè)子公司的物流、倉(cāng)儲(chǔ)、質(zhì)檢、供應(yīng)鏈金融等資源，打通供應(yīng)鏈、加強(qiáng)對(duì)上游供應(yīng)鏈的控制、對(duì)下游需求方的觸達(dá)，這是一次新的飛躍。
無(wú)論它往哪里走，我們或許都能摸到一些共性，重視上下游資源的聯(lián)合，重視技術(shù)的運(yùn)用和設(shè)施的投入，最終重視產(chǎn)業(yè)效率的提升。里面藏著中農(nóng)網(wǎng)人對(duì)農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)有的道和術(shù)。
