為什么中國企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域直到今天還沒有一個真正的巨頭？市場為什么始終拒絕為“價值”買單？中國的To B創(chuàng)業(yè)者們，“錯”在哪里？企業(yè)服務(wù)圈子從來不乏深度洞察，但鮮有李耀東這般每一點(diǎn)都直擊要害者。從國內(nèi)TOB服務(wù)商本身的發(fā)展，到歐美管理軟件模型解讀，李耀東先生這22點(diǎn)思考中談到最多的是——市場的不成熟。

1、All in的綜合產(chǎn)品服務(wù)商通吃

今天的中國企業(yè)服務(wù)市場上，各家企業(yè)太小，大都從細(xì)分領(lǐng)域切入。但對于企業(yè)客戶而言，需要的是綜合服務(wù)能力。

打通綜合服務(wù)能力才是根本。在沒有出現(xiàn)All in大企業(yè)的時候，企業(yè)服務(wù)在中國不會有“變現(xiàn)的”大機(jī)會（并不意味著不能上市）。

2、時間和創(chuàng)業(yè)者

企業(yè)服務(wù)是需要打造十年甚至更久點(diǎn)事兒。今天我們所熟知的，某個美國公司在某領(lǐng)域的能力，他們或許已經(jīng)儲備了30年。

例如：iPad，他是蘋果公司經(jīng)歷20多年不同類型的產(chǎn)品迭代才推出的，只是早期產(chǎn)品沒有傳入中國罷了。再有，Salesforce也已經(jīng)成立20年了。

但70，80的創(chuàng)業(yè)者呢？他們在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域或許已經(jīng)呆了更長的時間，仍未能殺出重圍。我對他們能否成為最后的收割者，保持懷疑。

3、賽道正確下的堅(jiān)持

很多情況下，賽道錯了，就無法達(dá)到自己最終的目標(biāo)。

看到很多切入點(diǎn)“輕”的朋友，估計后續(xù)很難再重起來。那么，終端一定不會在那里。企業(yè)服務(wù)本身就是重服務(wù)，要服務(wù)起來。初期行業(yè)條件不具備的情況下，需要鋪人就鋪。

4、讓行業(yè)充滿泡沫

企業(yè)服務(wù)行業(yè)現(xiàn)在的泡沫太小，誰是讓行業(yè)泡沫爆發(fā)的角色，誰就贏。

有了泡沫才有機(jī)會試錯、搶人留人等。

5、人才戰(zhàn)略才是基礎(chǔ)戰(zhàn)略

賽道對了，就去搶人。人對了，資源和產(chǎn)品就有了，銷售渠道也就完善了。

6、企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)融資是第一需求

企業(yè)服務(wù)公司，也需要快速融資或上市。就好像馬云一樣有魄力，自己股份3.x%依然牛逼。

沒有快速融資、大把現(xiàn)金在手，以及高現(xiàn)金流，幾乎就沒有機(jī)會了?；钪梢?，但僅僅是活著。

7、距離遙遠(yuǎn)

Adobe服務(wù)CMO是一開始的使命，1994年搞定CMO.com已經(jīng)二十多年了。他們?yōu)榉?wù)市場做的嘗試，準(zhǔn)備的資源和產(chǎn)品已經(jīng)豐富到無以復(fù)加的程度。

Salesforce自1999年創(chuàng)建至今，已經(jīng)20年歷史。這些年他們跳過的坑，你會繼續(xù)跳。關(guān)鍵是他們能發(fā)展產(chǎn)品，你呢 ？

距離的遙遠(yuǎn)在于對技術(shù)、產(chǎn)品和市場純凈的理解。

8、產(chǎn)品第一

Sales team管理就不要放到第一了。渠道銷售也僅僅是錦上添花。

產(chǎn)品、市場和文化，三個虛的東西構(gòu)筑了一個企業(yè)實(shí)實(shí)在在的模型。去理解這三個模型，慢慢發(fā)展出自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)品第一，沒有產(chǎn)品能力卡位一切都是妄談。Apple公司在教育市場失利，被Google Classroom干掉了巨大的市場份額。其推出的iOS11.4版本，為了就是搞定School works。

首先用產(chǎn)品卡位，再去PK。

9、Sales team是真實(shí)的假象

銷售能力強(qiáng)，是很牛逼的事情，但中國企業(yè)被客戶牽著鼻子走就是因?yàn)椤镐N售能力強(qiáng)」。銷售搞定了訂單“要干”，以后要問一下“真的要干嗎 ” ？

你需要知道，銷售搞定的訂單不一定是「客戶的主動選擇」，客戶對產(chǎn)品的主動訴求才是原動力。

10、提供真實(shí)價值

關(guān)于「價值」，大家定位太不清晰。參考阿里鐵軍的一個說法：用戶兜里有5塊錢，要把5塊變成50塊，再去賺5塊。否則把用戶掏空了，生意也就沒有了。

價值就是讓「客戶/用戶」賺到錢；客戶賺到錢，你自然也會獲得回報。

什么是真實(shí)價值？一款CRM，如果僅僅是記錄銷售過程的工具，其實(shí)沒價值，反而增加了銷售的工作量。

真正有價值的CRM絕不只是如此。舉例：銷售已經(jīng)預(yù)約了要見的客戶，系統(tǒng)自動提供這段時間這個公司的股票、投資并購新聞、人事變更等，這就是價值——銷售能獲得關(guān)于這家公司直觀的感知。

在國內(nèi)CRM市場，銷售易已經(jīng)攬了人才、構(gòu)建了SaaS和PaaS兩套體系、建立了銷售隊(duì)伍和市場能力。但如果銷售易的CRM只是記錄工具，是一個Log，是領(lǐng)導(dǎo)管控，這個價值就低了。盡管其建立了壁壘，但卻沒有核心價值壁壘，這樣的壁壘是很容易被打破的。

中國CRM第一梯隊(duì)第二家，在哪里？不知道。第二梯隊(duì)的紛享銷客和金蝶合并了，但最近沒有看到產(chǎn)品提升。羅旭搞定了巨大的媒體攻勢：活著才是最好的感覺。

資本如果認(rèn)為中國的CRM是一個必然的賽道；會做出怎樣的選擇？繼續(xù)投資第一家，尋找第二家？沒人知道，但被教育了的市場賽道不會閑置。

幾年前，美團(tuán)、去哪兒都自己開發(fā)CRM，相關(guān)負(fù)責(zé)人是我朋友。他們的CRM核心提供了電子合同、銷售業(yè)績考核自動核算（根據(jù)在線訂單）……

僅僅電子合同一項(xiàng)，美團(tuán)或去哪兒都節(jié)約了上百人，業(yè)績考核對財務(wù)成本的節(jié)約都在億級規(guī)模。

幫著客戶賺錢或省錢。任何企業(yè)級服務(wù)系統(tǒng)；這些系統(tǒng)初始出現(xiàn)就是這樣的核心目的。把握核心目的，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)。衛(wèi)哲把這個能力叫做效率。

11、超車機(jī)會隨時都有

看看Salesforce近幾年的收購就能看出來，超車的機(jī)會并不一定是獨(dú)立擴(kuò)張，被牛逼的巨頭收購也是超車的機(jī)會。

relateIQ團(tuán)隊(duì)建立的CRM分析和管理機(jī)會，成為了Salesforce未來核心的產(chǎn)品線—愛因斯坦。成為了巨頭未來的產(chǎn)品。

12、巨頭成長路線

要想成為巨頭，初期產(chǎn)品要有幾個特點(diǎn)：

高成長性產(chǎn)品

形成市場反饋

極好的人才儲備

沒有成長成為巨頭之前，要以產(chǎn)品說話。無論外部的市場環(huán)境如何，適應(yīng)并超越當(dāng)前市場的產(chǎn)品才是具備競爭力的產(chǎn)品。

企業(yè)要跟隨市場的成熟不斷調(diào)整產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略，建立跟隨市場擴(kuò)張的產(chǎn)品機(jī)制，不斷擴(kuò)張和更新產(chǎn)品線。

對于企業(yè)級市場，PaaS模式才是終極結(jié)構(gòu)。建立PaaS能力，是成長為巨頭的必須。

由上圖，Adobe完成了MarketingCloud改造之后的成績可見一斑。

13、客戶市場不成熟

一個最基礎(chǔ)的Email服務(wù)能力/使用習(xí)慣都沒有的市場，要被迫接受SaaS— 一種復(fù)雜的管理工具，太難了！

但這件事發(fā)生了，在中國。

客戶市場在擁抱“銷售業(yè)績增長和市場份額拓展”的時候，企業(yè)級軟件服務(wù)商發(fā)起了一輪管理才能要市場的“革新”。但幾年下來，發(fā)現(xiàn)管理無法獲得市場，企業(yè)級管理軟件在裁員或被迫被并購。

錯的時間，一個對的事兒，導(dǎo)致從第一筆企業(yè)級SaaS服務(wù)到今天已經(jīng)6年了，退出期到了。

市場，依舊不成熟！

14、錯誤的教育了市場

面對一個初級市場，培養(yǎng)和教育市場是必須的。很多人做了，但力度和耐心都不夠。這也就罷了，關(guān)鍵是我們自己的方法還錯了。

類似于2008年發(fā)行四萬億救市一樣，投放市場過多的資金導(dǎo)致了對美好未來的過度預(yù)期，提前信譽(yù)透支。給客戶的產(chǎn)品本來只有十個能力，非要高歌猛進(jìn)說100個。冷啟動的艱難被不需要過多維護(hù)的假象蒙蔽，別讓客戶過度期待彩旗飄揚(yáng)業(yè)績突飛猛進(jìn)了。

天上不會掉餡餅。

1999年開始，至《云攻略》誕生，貝尼奧夫在孜孜不倦的通過不同側(cè)面在教育和培育市場。這樣的耐心我們失去了。

理解美好的時候，也告訴客戶不足。為什么不能呢？至少，可以在某些地方或特定的地方說。

我看到某個公司CEO在大規(guī)模宣傳個人品牌時，對他們的未來完全失去了信心。

15、誰會信任SaaS/PaaS服務(wù)商

SaaS該干的沒干好，所以，誰會再信任SaaS？

南京，3.31日一個朋友說他們公司SaaS盈利了，很贊。企業(yè)級SaaS市場需要這樣振奮人心的好消息，可惜太少了。

大多數(shù)的SaaS服務(wù)商還在抄襲，完全沒有被行業(yè)洗禮6-7年之后為價值做產(chǎn)品的狀態(tài)。

客戶規(guī)模發(fā)展之慢，都是在以千為單位計算。

速度！速度！速度！高現(xiàn)金流高虧損和牛逼的人才會有化學(xué)反應(yīng)。否則，一切都是空談。

釘釘拋棄了企業(yè)級SaaS服務(wù)商，在當(dāng)時的環(huán)境下就是對的，甚至于在今日都是對的。

企業(yè)微信給了“客戶”信息流，而如果能力（產(chǎn)品、技術(shù)和運(yùn)營）不行無法匹配對應(yīng)的客戶進(jìn)行高速迭代，那么真的就是這波服務(wù)商不行吧。

16、我曾經(jīng)設(shè)想的曲線

如上圖，黑色軸是基準(zhǔn)時間軸。

藍(lán)色曲線是現(xiàn)在的SaaS服務(wù)商收入曲線。

紅色曲線是我期望的收入曲線。

紅色豎線是服務(wù)商能力成熟的時間。

SaaS或PaaS服務(wù)商成熟后應(yīng)該是更陡峭的成長曲線。然而，我們沒有將能力做出來，曲線依然平緩。

這是悲哀的呀。

17、沒有寡頭的現(xiàn)實(shí)

在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，任何細(xì)分行業(yè)的現(xiàn)狀都是——沒有寡頭；而真正的寡頭是能震撼和壟斷市場的。

誰在成為寡頭的路上呢？或許有。這樣的公司或許是：積累能力而不是一味追求客戶規(guī)模，要建立客戶的情感共鳴而不是銷售完事兒。

期待寡頭，可是我為什么這么期待寡頭。

18、壓縮機(jī)的失敗

抄美國產(chǎn)品，很棒，這是對的。

歷史上的抄襲路徑，美國公司是花費(fèi)了10年到50年完成的，我們基于成熟經(jīng)驗(yàn)壓縮了時間，在2到5年干成。此乃大智慧。

SaaS和PaaS的路徑，我們也想依賴這個成熟的“經(jīng)驗(yàn)”去壓縮時間。然，馬后炮的說一句：我們錯了。錯在不認(rèn)真思考《云攻略》這本書。

SaaS發(fā)展了10年，Salesforce搞出來了PaaS。但為什么必須PaaS？為什么必須呀？！

前面的觀點(diǎn)中提到了，企業(yè)級軟件要All-in的邏輯才能通。這種All-in是一種能力；沒有這個能力所有的企業(yè)級軟件都是沒有辦法發(fā)揮效能的。

第二就是A企業(yè)和B企業(yè)的競爭是基于差異競爭的，不同競爭模型的商業(yè)企業(yè)不可能同質(zhì)化的解決自己的軟件服務(wù)。

一方面是行業(yè)性軟件服務(wù)本身就需要時間積累，第二是特定企業(yè)自己的軟件服務(wù)依賴一個時間段才能成熟。

僅僅趕時間的快，會適得其反。企業(yè)服務(wù)的核心是能力。這個能力不僅僅是辦公室溝通的結(jié)果，更是實(shí)踐的結(jié)果。不能做到客戶成功，那么你做的系統(tǒng)也就沒什么用了。

從某個角度看，壓縮機(jī)的模型在軟件領(lǐng)域失敗了。

19、財務(wù)軟件怎么成功的

用友成立的時候，是站在會計電算化的風(fēng)口上，那是我們國家建立會計制度基礎(chǔ)和稅收基礎(chǔ)的時候。由于稅收業(yè)務(wù)的需要，會計必須按照特定規(guī)則記賬。

財務(wù)軟件的成功是政策制定的成功。金蝶試圖沖破這個“枷鎖”，徐老板每年都砸東西，沒用。歐美企業(yè)級服務(wù)市場不依賴政策，或者較少依賴。

20、歐美管理軟件的模型

歐美管理軟件誕生的第一步，其實(shí)是“管”不過來了。企業(yè)發(fā)展到了一個階段，大到無法依賴人力做管理了，因此出現(xiàn)了管理體系以及管理方面的研究。軟件出現(xiàn)以后，更好地加強(qiáng)了這個部分，于是發(fā)展了管理軟件。

使用了管理軟件，數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)了，發(fā)現(xiàn)了很多不一樣的東西。由此，管理軟件市場才成立。但其實(shí)本質(zhì)沒變，是人力管理結(jié)構(gòu)的延伸。當(dāng)然，以后基于大數(shù)據(jù)和AI可能會變。

到了上個世紀(jì)九十年代，我們西方留學(xué)的朋友看到管理軟件不錯，就借鑒到了中國。無奈，市場基礎(chǔ)薄弱。國有大中型企業(yè)有條件，于是就形成了今天這樣的現(xiàn)狀。

提升效率，節(jié)約成本，對于中國以小型外貿(mào)加工為主，小企業(yè)主導(dǎo)的市場而言，太過于“先進(jìn)”和“大”。不能產(chǎn)生直接效益，還要預(yù)先付出成本的東西天然被抵制了。

直到今天，很多新型的民營企業(yè)主開始邁入更大規(guī)模。這時候，這樣的管理要素才被“接納”，上文“市場不成熟的機(jī)制”也介紹了這個部分。

一個依賴市場自發(fā)機(jī)制，一個依賴引進(jìn)和不成熟的民營市場。天然，我們對待企業(yè)級服務(wù)系統(tǒng)的時候，認(rèn)知和實(shí)踐截然不同。（但不影響“抄”，只是怎么抄的問題。）

21、產(chǎn)品力

產(chǎn)品力的基礎(chǔ)是抽象能力。復(fù)雜模型的抽象，再變成交付的產(chǎn)品才是一個好的軟件。（這是最基礎(chǔ)產(chǎn)品力。）

然，這個能力我們也不太具備。

企業(yè)主說什么實(shí)現(xiàn)什么，這是我們軟件行業(yè)幾十年的“內(nèi)秀”（一個乙方的自我修養(yǎng)）。

22、沒用管理理論的企業(yè)級軟件就是耍流氓

咨詢，是一個企業(yè)建立企業(yè)級軟件的基礎(chǔ)。咨詢的模型來自管理課程。

一個企業(yè)主如果沒有經(jīng)歷過專業(yè)的訓(xùn)練，對于如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好的獲利其實(shí)是盲打的。

當(dāng)專業(yè)的管理模型已經(jīng)能指導(dǎo)企業(yè)高速發(fā)展的時候，我們的企業(yè)主還在節(jié)約成本這樣的發(fā)展思路上。

這是市場不成熟的一種表現(xiàn)。