長沙，長江黃金經(jīng)濟帶的中心城市，全國“兩型社會”綜合配套改革試驗區(qū)，擁有5個國家級開發(fā)區(qū)和1個國家級新區(qū)。就是這樣一座生機勃勃的城市，零售服務業(yè)同樣大放異彩。

根據(jù)CCFA發(fā)布的“2017中國城市便利店發(fā)展指數(shù)”顯示：長沙位列全國第一位。這座城市的便利店發(fā)展同樣為全國所矚目，而談到長沙的便利店，新佳宜是繞不過去的一個話題。

盡管新佳宜便利店很少見諸報端，但《聯(lián)商網(wǎng)》在調研時發(fā)現(xiàn)，長沙市區(qū)便利店市場的頭部爭奪戰(zhàn)已宣告結束。

這個基于草根創(chuàng)業(yè)起家，向來以低調著稱的新佳宜已經(jīng)完成1140家店的布局，不僅是長沙第一，也是湖南第一，其門店數(shù)量和銷售規(guī)模是湖南第二大便利店品牌的近五倍。

在CCFA公布的《2018年中國便利店top70》中，新佳宜位居全國第16位，而排在其前面的便利店品牌中有13家是由外資、國企或者國企轉制而來。可以說，新佳宜在低調前行中創(chuàng)造了中國便利店“草根逆襲”的神話。

為揭開新佳宜的神秘面紗，6月12日，《聯(lián)商網(wǎng)》在長沙獨家專訪新佳宜便利店創(chuàng)始人伍敏誼。

1、從醫(yī)生跨界做便利店

大學就讀于湖南師大醫(yī)學院檢驗專業(yè)的伍敏誼，畢業(yè)后在長沙某公立醫(yī)院找到了一份臨時工的工作，每月工資800元。伍敏誼非常珍惜這份工作，將100%的精力投入其中，一做便是3年，盡管多次受到院部領導嘉獎，但在當時的工作環(huán)境下，伍敏誼成為正式職工的希望很渺茫。

伴隨考研失利，伍敏誼在深思熟慮后作出了從醫(yī)院離開的決定。

伍敏誼告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“私立醫(yī)院我干不下去，公立醫(yī)院未能給自己一個好的機會和平臺，那么不如選擇做門檻低的便利店，通過公平的競爭，來實現(xiàn)自我價值和事業(yè)價值。”

“我從小的夢想是做一名救死扶傷的醫(yī)生，但因為很多客觀原因，我無法實現(xiàn)夢想。而魯迅、孫中山先生，他們曾經(jīng)也是醫(yī)生，因為社會的動蕩與需要，他們棄醫(yī)從文、棄醫(yī)從政。我也希望能夠像他們一樣，在民族零售的發(fā)展與服務上貢獻自己的一腔熱血，在未來的商業(yè)競爭當中，我會一直以醫(yī)生的態(tài)度去做好便利店，做出一個值得中國人驕傲的便利店品牌！” 伍敏誼激動地說道。

如今，在便利店江湖打拼11年的伍敏誼可以說是碩果累累，身后不僅是1140家門店，更是鍛造出一支追求極致，敢打敢拼的核心團隊。但在剛剛起步創(chuàng)業(yè)時，他付出的艱辛和淚水卻只有他自己知道。

2、懷揣200元創(chuàng)業(yè)

伍敏誼深知創(chuàng)業(yè)成功絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓就能實現(xiàn)的。所以對于毫無零售經(jīng)驗的他而言，首先要搞明白便利店是什么？他先去了朋友開的一家名叫富臨源的小超市，從理貨員做起，即便每月工資只有六七百元，但他仍然堅持做了近一年。

伍敏誼告訴《聯(lián)商網(wǎng)》，在他從事理貨員大約10個月的時候，感覺超市需要學習的基礎知識都掌握了，會理貨了、會做好日常經(jīng)營了、知道怎么進貨了、知道如何辨別假貨了等等。于是就開始找門面準備自己干了，此時他才發(fā)現(xiàn)擺在他前面的困難遠比想象的要多，首先就是門面和啟動資金。

回想起創(chuàng)業(yè)之初的第一家店，伍敏誼從幾百個門面當中選出了一個30多平方的門面，地理位置和大小正合心意。當時門店是個蒸菜館，為了把這個門面盤下來，伍敏誼跟老板磨了很久，終于談好了轉讓費3萬元。但當時伍敏誼只有200元，老板當場就拒絕了伍敏誼要租用門面的請求，并且不再搭理他。

可伍敏誼沒有放棄，每天守候在門口，跟老板娘曉之以情動之以理，并且將自己畢業(yè)以來遭遇的種種全盤托出，最終老板娘感念于他的執(zhí)著與堅持，答應了他延遲繳納定金的請求，把門店轉讓給了他，于是第一家店，算是正式成立了。

最開始的3個合伙人決定每人籌集3萬元，一共籌10萬元作為這家店的最初啟動資金。由于伍敏誼父母極力反對其做便利店行業(yè)，覺得沒出息，也不會有太大的成就，不愿意出資支持。

為了籌這3萬元，伍敏誼幾乎找遍身邊所有可以聯(lián)系的朋友，從小學、初中、高中到大學，甚至所有的親戚。借款中最少的是一個女同學給了1500元，1500雖然少，但已經(jīng)是她當時1個月的工資；最多是5000元，是伍敏誼曾經(jīng)認為關系最差的同窗，他們曾經(jīng)打過架，也已經(jīng)很久沒有聯(lián)系，可當他非常扭捏的向同學開口后，同學二話不說就把錢轉了過來。

伍敏誼告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“這些經(jīng)歷對我來說，都是很大的鼓勵和財富，他們給了我力量、給了我信任，我一定不能辜負他們”。

2007年7月1日，伍敏誼創(chuàng)業(yè)的第一家門店開業(yè)。由于初期啟動資金非常緊張，所以很多商品沒錢進貨，但是伍敏誼都要求陳列做到豐滿。開店之初伍敏誼要去很遠的地方進貨，需要近2個小時的公交車程。

每次進貨伍敏誼都要把貨搬到公交車上，再把貨從公交車上搬下來，有一次貨還沒全部搬下車，公交車就開走了，他只好迅速把貨放到店里，馬上又跑到公交車站里面去等，一輛一輛公交車去找。

因為經(jīng)營有道，伍敏誼的第一家店大獲成功。30多平方的小店，在當時做到了日銷1萬多，利潤非常可觀。3名合伙人在兩年時間里一鼓作氣開了6家店。

在一家接一家的開店過程當中，伍敏誼都親力親為。每一家店的選址、裝修、招聘、培訓、店長選拔都由他層層把關。

就是在這一家家門店的籌備過程中，伍敏誼身體開始吃不消，每開出一家新店，體重都要瘦10斤。所以，他每開一個店，都需要休息一段時間，等身體穩(wěn)定一點再開一個店。當開到第6家店的時候，他體重僅剩80來斤。

3、堅持“供應鏈+單店運營”雙輪驅動

實際上，從2007年7月1日首店開出一直到2009年底，可以說是伍敏誼創(chuàng)業(yè)的1.0階段。兩年半的時間里，伍敏誼全程參與每一家店的全過程，確保每家新開店都比上一家店有更好的精進和升級，使門店不斷完善。同時在這一過程中鍛造出自己的團隊，為未來快速發(fā)展扎根筑基。

2010年，新佳宜開放內部加盟?；仡檮?chuàng)業(yè)初期之所以能夠獲得成功，除了僥幸因素之外，更重要的是擁有利他精神。

伍敏誼說，在開店初期，回本時間快，利潤也非?？捎^。很多員工也想開店當老板，伍敏誼覺得，店里每一個員工都是我的朋友，他們幫過我，幫助我從1家店成為6家店的老板。所以，伍敏誼認為有責任、有義務去幫助所有有創(chuàng)業(yè)夢想的員工開店，于是新佳宜率先對員工放開加盟。

伍敏誼幫助創(chuàng)業(yè)員工一起找門面、做評估、跟房東老板打交道、進貨，以及指導怎樣經(jīng)營一個門店等等，并且將品牌免費給他們使用。就是這個無意之舉，讓新佳宜從6家店的規(guī)模，慢慢發(fā)展到20多家。

由于良好的口碑和超高的客戶滿意度，讓新佳宜成為了同業(yè)標桿，有很多人主動來咨詢加盟，由此新佳宜開始對外發(fā)展加盟，發(fā)展也進入到快車道，僅2014年就新開門店300多家。

今天的新佳宜從過去的游擊戰(zhàn)開始進入正規(guī)戰(zhàn)，成為一家組織架構齊全、部門職能完善，通力配合的新型便利店連鎖企業(yè)?！堵?lián)商網(wǎng)》發(fā)現(xiàn)，新佳宜除物流中心、商品部、拓展部、營運部、直營部、信息部、培訓部、人事行政部、財務部、工程部、業(yè)務部等職能部門外，還有很多子公司和事業(yè)部，共同支撐新佳宜的良性快速發(fā)展。

在伍敏誼看來，公司上下一心為聚焦做好兩個關鍵點：第一供應鏈，第二單店運營，這是決定新佳宜做強做大的關鍵所在。

在供應鏈方面： 第一、從2013到2015年的三年時間，新佳宜在IT信息化升級方面持續(xù)投入，在物流中心引進wms&tms系統(tǒng)，并在其基礎上做了大量二次開發(fā)，確保數(shù)據(jù)精準和效率；

第二、正在使用的兩個物流中心，可直接服務門店2000家，同時做到一日兩配和夜配，整個物流體系實現(xiàn)“冷凍+冷藏+常溫”全溫層配送，確保食品的品質和新鮮；

第三、物流中心配送實現(xiàn)全品項覆蓋，為降低門店訂貨庫存，商品拆零比例高達85%，庫存差異控制在萬分之二以內，人效是傳統(tǒng)物流中心的2倍以上。

單店運營方面：按照2017年新佳宜銷售業(yè)績看，單店日均銷售突破1萬元，成為內資連鎖便利店單店業(yè)績領跑者。通過新佳宜的門店選址模型，在門店籌備之初做最充分評估，以防止門店開出后再做調整，新佳宜成立11年來僅關了一家直營店。同時不斷開發(fā)新類型店型，例如：學校店、酒吧店、醫(yī)院店，都取得了很好的經(jīng)營業(yè)績。

新佳宜在單店運營方面堅持商品力和服務力相互滲透。每周會有新品會，除了本地供應鏈資源外，新佳宜還跨省區(qū)引入供應鏈，從而形成自己的商品差異化和競爭優(yōu)勢。

注重鮮食商品開發(fā)和銷售，以茶葉蛋為例，伍敏誼告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“我煮壞了800多個茶葉蛋才知道。我要用什么樣的鍋、用什么品質的雞蛋、用什么樣的茶葉材料、一鍋放多少個蛋、放多少的水，煮多久、開了之后燜多久、什么時間口感最好等?！倍录岩说孽r食商品開發(fā)就是這么一步一個腳印試出來的，方法看似很笨，卻贏得了顧客的追捧。

正是基于對供應鏈和單店運營的不斷強化，新佳宜連續(xù)三年同比增長保持20%，門店日均銷售從6000元增長到現(xiàn)在的1萬元。其中鮮食銷售從2015年到2017年實現(xiàn)翻倍增長，現(xiàn)在銷售占比達到38%。這些數(shù)字足以說明新佳宜雙輪驅動的威力所在。

11年發(fā)展，1140家門店。新佳宜實現(xiàn)了從草根創(chuàng)業(yè)到完美逆襲的華麗轉身，在門店類型上新佳宜更加細化，共分出社區(qū)店、商務店、學校店、醫(yī)院店、流量店、綜合型門店等多種類型。

2016年1月14日，新佳宜第四代門店開出，在過去十年時間，新佳宜在發(fā)展中不斷尋求新的突破和定位。伍敏誼表示：“門店迭代的邏輯在于顧客需求和效率提升，第一代店以顧客需求的暢銷商品和常規(guī)商品為主。在開發(fā)第二代店時，我們注重形象設計和裝修投入，同時對硬件設備升級，因為消費者需求發(fā)生了新的變化，必須應對否則就要被淘汰。在第三代店中，我們導入便民服務，例如公交充值、彩票，加部分生鮮即食商品。”

由全新獨立團隊打造的新佳宜第四代店，在開發(fā)、運營、商品挖掘等方面再次創(chuàng)新升級，并榮獲CCFA頒發(fā)的“2017年度中國便利店創(chuàng)新獎”。據(jù)了解，四代店單店銷售比三代店高出30%，毛利額也比三代店翻倍。

4、3年內新增1000家四代店       

現(xiàn)在的便利店已經(jīng)成為零售中炙手可熱的業(yè)態(tài)，盡管新佳宜一向低調，但其擁有在中國便利店陣營位居16位的實力，同時作為湖南和長沙頭部便利店，得到了行業(yè)和社會的關注。伍敏誼現(xiàn)在每天要見來自加盟方、商品制造方等人士，忙的不亦樂乎。

實際上，《聯(lián)商網(wǎng)》在調研時發(fā)現(xiàn)，長沙作為便利店滲透率最高，松散加盟店數(shù)量最多的城市。這里的便利店競爭異常激烈，但又大浪淘沙。當?shù)氐氖畮啄昀吓票憷昶放拼蠖嘁淹顺鰵v史舞臺，而美宜佳、喜洋洋、天福、友琪等外來品牌在長沙的發(fā)展也并不順利。

反倒是土生土長的新佳宜實現(xiàn)了逆勢增長，星星之火，成燎原之勢。特別有意思的是，伍敏誼做學徒時的那家富臨源超市，后來也成為了新佳宜的加盟商。

重視人才儲備是新佳宜快速擴張的法寶之一。據(jù)了解，目前新佳宜已與湖南農(nóng)大、長沙職業(yè)技術學院、長沙商貿旅游職業(yè)技術學院等二十多所高職院校開展校企合作，將企業(yè)課程導入日常教學中，讓學生在校期間就能接受企業(yè)文化和崗位知識，從而為新佳宜培養(yǎng)了大量店長、采購、物流等干部。

談到未來規(guī)劃，伍敏誼自信的告訴《聯(lián)商網(wǎng)》：“3年內新增1000家四代店，營業(yè)額是第二名的十倍以上，市場占有率處于絕對壟斷地位。”

在零售這個競技場上，沒有毫無道理的橫空出世，所有的成功背后，都是多年苦心孤詣、沉默不語的自我挑戰(zhàn)，和對極限的不斷突破，伍敏誼和他帶領的新佳宜團隊正在書寫著湖湘大地的便利店傳奇。