如果我們認真回顧一下傳統(tǒng)快消品的分銷模式，從品牌商到區(qū)域經(jīng)銷商，再到批發(fā)商，最后到達包括KA賣場、連鎖商超、夫妻老婆店在內(nèi)的零售終端，大家會發(fā)現(xiàn)，這些動作的核心其實就是讓產(chǎn)品最終可以通過貨架，讓消費者感知并占領其心智，形成重復購買，都是圍繞消費者需求而產(chǎn)生的。
過去的十年，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)深入人心，其實也是圍繞消費者來進行的。它解決的核心需求有三點：信息的需求、服務的需求以及商品的需求。人們需要瀏覽新聞資訊獲取更多的信息量，團購用美團享受服務，通過電商平臺去購物。
我們看到，阿里京東的出現(xiàn)沖擊了線下的實體店和零售渠道，聚美優(yōu)品沖擊了線下傳統(tǒng)化妝品的通路渠道，餓了么沖擊了誰？讓人聯(lián)想不到的是，它最終對方便面這類速食的市場份額產(chǎn)生了一定影響。
傳統(tǒng)分銷也好，互聯(lián)網(wǎng)也好，能解決消費者的階段性需求，實際上得益于過去10-20年中國消費升級的衍進。這是一部從消費質(zhì)量到消費結(jié)構(gòu)，從消費體驗到消費者需求全面升級的發(fā)展史。很多品牌商都能感受到，中國零售總額的增速，從14年開始出現(xiàn)放緩，很多品牌銷量在下滑，而相對應的是，人力成本因為傳統(tǒng)分銷體系在加速增長。
蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭在《知的資本論》一書中認為，日本經(jīng)濟發(fā)展以分為三個階段：產(chǎn)品匱乏期、平臺爆發(fā)期、和個性化需求期。即早期消費行為是被動的，沒有商品品牌可選；中期品牌百花齊放，消費者開始擁有選擇權(quán)；到了后期一定是個性化消費的大趨勢。
中國的消費也呈現(xiàn)這樣的發(fā)展過程。這使得今天的消費者越來越占有主導權(quán)，主權(quán)意識非常足，這是消費者的變化。
在過去的二十年里，商業(yè)基礎設施也在變化。線下來看，很多品牌端的生產(chǎn)工藝、流水線和技術水平在迭代升級，倉配基礎設施在不斷完善。而線上的變化是日新月異的，比如今天大家已經(jīng)完全習慣用微信工作和生活，形成了新的社交生態(tài)。這還包括后臺的云計算、大數(shù)據(jù)處理能力等等，事實上，這也是隨著消費者變化而變化的。
那么品牌營銷思路是否也要發(fā)生變化？答案是一定的。這種變化的核心是圍繞人貨場重構(gòu)整個品牌營銷的基礎設施，我們要做到人企無間、貨物無邊、場景無限。
首先，企業(yè)或品牌商與消費者的連接是日趨緊密的，它可以充分了解消費者的需求，并迭代概念，今天已經(jīng)有很多產(chǎn)品，都是廠家直接對消費者定制的。其次，貨物無邊其實是把傳統(tǒng)的貨物即商品的概念，轉(zhuǎn)變成了商品即內(nèi)容，內(nèi)容即數(shù)據(jù)的思維。商品與內(nèi)容、數(shù)據(jù)已經(jīng)三合一，比如眾多周知的江小白，推行了很多瓶身互動的文字，這種互動就是三合一的體現(xiàn)。
那么什么是場景無限呢？簡單來說就是線上線下的密不可分，以及消費場景的拓展性思維。在傳統(tǒng)大品牌處在焦慮期的時候，一些小品牌的摸索是很成功的。比如維他檸檬茶，網(wǎng)上有一個流傳很廣的廣告語，叫維他檸檬茶，爽過吸大麻，這種帶有強烈新媒體屬性的推廣在朋友圈瞬間引爆。
平臺營銷日趨生動化、社交化、新媒體化、精準化，應該說是過去十年互聯(lián)網(wǎng)對消費互聯(lián)網(wǎng)改造的功勞。而現(xiàn)在，消費互聯(lián)網(wǎng)正在向著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級，今年在i黑馬的獨角獸大會上，牛文文總說過一句話：每個細分產(chǎn)業(yè)都可以就地升級，用產(chǎn)業(yè)思維中國的生意都可以再做一遍。這是非常有前瞻性的一句話。
京東曾經(jīng)說過：在過去10年里，我們一直沖擊線下的零售店，3C家電都受到我們的影響。但是有一種業(yè)態(tài)一直沒有被線上取代，那就是夫妻老婆店。如果我們無法取代它，就要擁抱它。
快消品品類在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)趨勢下，有其極致的需求和獨一無二的特點，夫妻店是其終端不可或缺的一環(huán)。而針對這一業(yè)態(tài)，核心的革命就是效率革命，提高從廠到端的效率。
我們認為，B2B是解決這一問題的制勝武器。它上游直達品牌商，下游直達小店，這和品牌商渠道會形成很好的互補。品牌商專注于商品，B2B來服務碎片化的網(wǎng)點、交易和傳播的承載。
從B2B的發(fā)展來看，2015年是烽火之年。從15年至今的三年多時間里，這個業(yè)態(tài)是起伏跌宕的，但我們發(fā)現(xiàn)，其中有一個不變的原則就是B2B的價值重塑在提升，越來越貼近產(chǎn)業(yè)、與快消品市場緊密結(jié)合。
真正有價值的B2B應該具備什么特點？我們總結(jié)了一下，內(nèi)部稱之為賦能品牌的鐵人三項。第一是供應鏈，第二是履約，第三是供貨。
供應鏈一定要建立在不倒貨不亂價上才有意義，在這一基礎上，要做好SKU精細化運營，包括從品牌商到倉內(nèi)的周轉(zhuǎn)，每個SKU的周轉(zhuǎn)和線上的運營能力，以及線下地面推廣能力。同時我們覺得要建立分銷營銷數(shù)字化的高速通路。
履約包含三點：一是極致的倉配效率，二是直達終端的網(wǎng)點滲透，三是服務。
從倉配效率上，我們目前整體成本是4個點以內(nèi)，大幅低于品牌商10個點的流轉(zhuǎn)成本，只有把效率做到極致，才能承載統(tǒng)倉統(tǒng)配，服務終端；而這種倉配效率是建立在優(yōu)秀的產(chǎn)能匹配基礎上的。如果把倉配的運轉(zhuǎn)效率運轉(zhuǎn)能力比做我們的胃，把終端的銷貨速度比做腸道的話，一個人的胃不能吃得過飽，也不能過餓，過飽了直接爆倉。如果過餓了，倉配是在空轉(zhuǎn)，空轉(zhuǎn)效率是極低的。
快消品B2B的服務，其實代表著深度密度和品牌效應，以及小店店主的品牌認知。小店對價格是最敏感的，但服務也很重要，這能讓小店長期關注我們的核心價值。短期價格戰(zhàn)是后患無窮的做法，細水長流的服務才是鐵打的王牌。
規(guī)模在我們這個行業(yè)是個經(jīng)常被提到的詞，今年年初甚至有一場關于區(qū)域為王VS全國規(guī)模的辯論，我們認為應該重點強調(diào)有質(zhì)量的規(guī)模，它包含區(qū)域密度、用戶質(zhì)量和品牌密度三部分。
區(qū)域密度，我們強調(diào)在區(qū)域內(nèi)覆蓋的網(wǎng)點數(shù)量，以及對這些網(wǎng)點的服務程度。我們的地推和傳統(tǒng)業(yè)態(tài)不同，它不光服務某一品牌，而是通過OMO的服務能力，去賦能所有品牌商，每個地推人員服務超過100家網(wǎng)點，這依舊是在保證服務的長度和深度的基礎之上。
而用戶質(zhì)量上，比如我們覆蓋的有效網(wǎng)點，還要細分成520網(wǎng)點，即5%的核心網(wǎng)點和20%的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點。這點依然和地推人員的服務正相關。
品牌密度，我們從B2B的認知上判斷，已經(jīng)服務的所有品牌都是均勻分布的，現(xiàn)在要變成高斯分布，因為我們整體的線上線下服務能力和資源有限，所以一定要聚焦頭部品牌才能做出亮點。
我們總結(jié)了三點，來圍繞核心服務能力，去賦能快消品牌商。
第一是做精存量，做大增量。這也是所有品牌商要去探索的。我們從過去十年的深度分銷里，發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)飽和，但這種飽和是不極致的。打個比方來說，一個人虛胖的時候，應該先去減脂肪，再去健身增加肌肉。傳統(tǒng)分銷原有的交易、履約、傳播完全可以釋放給B2B，降本提效可以產(chǎn)生巨大的效益。
第二是直達終端，網(wǎng)點滲透。我們要發(fā)揮線上線下的優(yōu)勢，形成7×24小時的速達，這是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)不能達到的。傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)都是白天服務。晚上正好是小店業(yè)主閑的時候，他可以逛一逛平臺，完成補貨。
第三是前面提到的數(shù)字化分銷營銷。我們的品牌有多少貨進駐可以實時監(jiān)測，并且可以產(chǎn)生一些對終端的活動方案，并做到實時化核銷，這將大大提升品牌商的運營效率。
我總結(jié)一下，快消品如今已經(jīng)進入了新航路時代，我們堅持認為快消品B2B是完成快消品新航路時代連接廠到端的制勝武器。數(shù)字化新營銷新分銷時代，我們希望更多的品牌商能更深層次地去和值得信任的B2B的合作。完全可以在某一些區(qū)域上做一些深度的嘗試，完成基本的交易，基本的碎片化小店的履約，以及本地品牌的推廣。第三點是所謂的新技術、新思維。移動互聯(lián)網(wǎng)技術、人工智能技術興起的時候，一定要具備新的思維能力的。
我們B2B平臺愿意選擇品牌商，同時希望品牌商選擇值得信賴的B2B平臺合作，一起開拓這個行業(yè)，開拓快消品這個新航路時代。謝謝大家。
