8月24日，中國電子商務(wù)協(xié)會快消品行業(yè)分會秘書長任小東先生獨(dú)家采訪了阿里巴巴零售通運(yùn)營中心驚石先生，希望他對行業(yè)的觀點(diǎn)和看法能給大家?guī)硪恍┧伎肌?/p>

為保證閱讀的流暢性，在不改變原意的情況下，新經(jīng)銷對內(nèi)容稍做刪減與整理，以下為文字版采訪內(nèi)容：

Q：歡迎參加中國快消品數(shù)字化創(chuàng)新大會，經(jīng)過近幾年的發(fā)展，目前阿里巴巴零售通發(fā)展到哪個(gè)階段？

我們的戰(zhàn)略是共建智能分銷網(wǎng)絡(luò)，幫助百萬小店擁抱DT時(shí)代，如果從這個(gè)角度來看,零售通已經(jīng)走過了最早和門店鏈接的階段，包括在行業(yè)內(nèi)建立一些基本的供應(yīng)鏈能力和行業(yè)的影響力。

我們Q1（第一季度）的流水大概比去年同期增長了將近700%多。行業(yè)的發(fā)展如果分四個(gè)階段的話，我們已經(jīng)走到了大概第二個(gè)階段。

Q：從整個(gè)行業(yè)的角度看，您覺得零售通可以為品牌商做哪些賦能？

與其他B2B平臺相比，零售通可能不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的B2B企業(yè)。我們的核心是希望通過數(shù)字化解決線下快消行業(yè)商品流通到消費(fèi)者的端到端的解決方案，其實(shí)我們更多的是一個(gè)新零售的解決方案。

從B2B的角度來看的話，商品流通到小店，零售通對于品牌商的幫助主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先是一個(gè)全鏈路業(yè)務(wù)數(shù)字化的解決方案。在過去的很長一段時(shí)間，無論是對深度分銷、中度分銷還是淺度分銷，我們都有一些明確且非常有效的解決方案。我們本身的供應(yīng)鏈的能力也在逐漸形成和發(fā)展，這個(gè)部分也是我們可以對品牌商進(jìn)行賦能的，零售通還可以幫助品牌商鏈接小店，并進(jìn)行一些個(gè)性化的營銷活動。

零售通在過去的一年高速成長的核心驅(qū)動力就來自于合作品牌商。比如我們曾經(jīng)一天內(nèi)為恒安創(chuàng)造了超過了4380萬的GMV，而且整個(gè)線上單日營銷的ROI比線下高很多倍，同時(shí)覆蓋門店等各方面的數(shù)據(jù)也在當(dāng)日創(chuàng)了一個(gè)高峰。 另外，在分銷方面，我們幫助了很多的中淺度的品牌，如某一線糖果品類的品牌，幫助其貢獻(xiàn)了30%以上的新增門店服務(wù)和覆蓋。

品牌商尤其是一些中小品牌商如果要構(gòu)建一張分銷全國的網(wǎng)絡(luò)，以前可能只有大企業(yè)有這樣的能力，但現(xiàn)在通過零售通每個(gè)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速分銷可能性。

過去中國快消行業(yè)的核心競爭力都在渠道層面，而渠道在過去的運(yùn)營中隱含了很重的人員投入、渠道投入和供應(yīng)鏈成本投入。這是基于在整個(gè)社會的人力成本、社會資源成本比較低的情況下面去建設(shè)出來的一個(gè)體系。

反觀最近幾年，我們已經(jīng)很少看到新興品牌能夠再進(jìn)行如此高成本的渠道投入，即使是已經(jīng)建成深度分銷渠道的品牌商，本身的成本壓力及效率壓力也非常大。

另一方面，事實(shí)上現(xiàn)在快消行業(yè)整體渠道端的資源是過剩的，很多資源都在重復(fù)建設(shè)，品牌商也在重復(fù)進(jìn)行投入，尤其是一些深度分銷的品牌。一個(gè)很小的街道上有幾百個(gè)門店，可能就屬于十幾個(gè)經(jīng)銷商的服務(wù)范圍，超過百輛車在進(jìn)行服務(wù)，最終的結(jié)果是每一個(gè)單一的門店都有很多人在提供服務(wù)。這種資源完全是非常的重復(fù)的建設(shè)和投入，存在著非常大的浪費(fèi)。

Q：在平臺發(fā)展強(qiáng)勢的情況下，品牌商會不會擔(dān)心會受制于平臺，失去營銷和在市場發(fā)展當(dāng)中的主動權(quán)？

這個(gè)需要從幾個(gè)方面來看：

1、阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，而不是把天下的生意都做了。

2、如果說強(qiáng)大的話，今天的天貓、淘寶已經(jīng)這么強(qiáng)大了，幾萬億的GMV，品牌商在這樣的平臺上面都在愉快的玩耍，并沒有說平臺把誰吃掉或者說把誰怎么樣。

3、我覺得對于品牌商來說，我覺得有一些悖論其實(shí)是必須要理清，很多品牌商覺得自己在線下通過原有的渠道去做市場就認(rèn)為門店就是可控的，但實(shí)際上這個(gè)是不可控的。

對于任何一個(gè)商業(yè)生態(tài)來講，我們一定要搞清楚客戶是誰。品牌商的客戶首先客戶應(yīng)該是小店，在線下的渠道體系里面，我認(rèn)為只有為數(shù)不多的品牌有能力建立很龐大的自有業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，這部分品牌商會對門店產(chǎn)生控制力。

剩下的80%以上的品牌，他們所謂的渠道的控制力我覺得都是個(gè)偽命題。因?yàn)樗麄兏緵]有更多的能力去觸達(dá)小店，他們甚至不知道自身服務(wù)的是哪些門店，不知道這些門店的生存狀態(tài)，不知道這些門店老板在想什么，不知道他的競爭對手都是在做什么。

零售通本身是一個(gè)開放式的平臺，整個(gè)渠道的控制、渠道的管理、價(jià)格的管控，商品的管控都是基于品牌商的。我認(rèn)為只有像我們這樣的B2B體系做得更大，只有基于這樣一個(gè)數(shù)字化、開放透明的平臺，品牌商才真正能建立對所謂的渠道、對門店的影響力和控制力。

Q：您的意思是品牌商嘗試想建立自己獨(dú)立流量的分銷體系是個(gè)偽命題，實(shí)際上根本做不到？

我們必須要看清楚，作為一個(gè)獨(dú)立個(gè)體的品牌商，他的核心訴求是什么？我覺得品牌方的核心訴求很簡單，就是更加地靠近他的核心門店客戶，然后更好地去接觸這些門店，更好的去運(yùn)營這些門店，甚至于直接去接觸和運(yùn)營這些門店。當(dāng)然這些接觸和運(yùn)營包含了眾多能力的模塊，有些能力是勢必是要被社會化的，比如像供應(yīng)鏈、倉配等。

品牌商要么通過經(jīng)銷商，要么通過其他的供配體系，它一定會被社會化，沒有品牌會自己去做的，而有一些工作比如說營銷、對門店直接的運(yùn)營，包括通過門店去觸達(dá)消費(fèi)者，這些工作應(yīng)該是品牌商工作的重點(diǎn)。

中國有600多萬家門店，沒有一個(gè)品牌商能通過獨(dú)立的流量去解決這個(gè)問題，品牌商勢必要通過一些平臺去幫助他們解決很多的問題，比如說最底層的倉配建設(shè)等。品牌商如果想通過門店觸達(dá)消費(fèi)者，就需要對幫助600多萬家門店去完成數(shù)字化，同時(shí)建立消費(fèi)者的畫像，建立消費(fèi)者的指標(biāo)庫，這些是品牌商無法獨(dú)立完成的，是必須要通過平臺來補(bǔ)齊這種能力。

對于品牌商來說，生意不會發(fā)生變化，主體還是品牌商，但是需要品牌商換個(gè)方式來做。在新的時(shí)代背景下，品牌商需要從過去的線下作業(yè)轉(zhuǎn)變到數(shù)字化時(shí)代的作業(yè)方式，所有人都得換一個(gè)方式去生存。品牌商也要去思考如何在進(jìn)行數(shù)字化時(shí)代下生存。

生意的邏輯不會變，主體永遠(yuǎn)是品牌商和門店，但是鏈接的方式、生意的方式會發(fā)生變化。品牌商必須要對自己的能力，對企業(yè)的核心競爭力要做一些變化，運(yùn)營的方式、運(yùn)營門店的方式都需要做一些變化。

品牌商最核心的東西一定是商品和品牌，然后才是渠道的運(yùn)營能力?，F(xiàn)在我們要去改善的只是品牌商的運(yùn)營方式。

Q：您覺得統(tǒng)倉共配是否是一個(gè)偽命題？

我不覺得一定是個(gè)偽命題，但是快消行業(yè)有很多不同的類目，倉配在不同的類目里也有不同的表現(xiàn)，所以統(tǒng)倉共配并不是都是成立的。一輛車一天多少錢一個(gè)司機(jī)一個(gè)人一天多少錢加上油費(fèi)里面都很清楚，剩下來算的賬也很簡單。

有的類目里面經(jīng)銷商的倉配組合已做的很好了，所以我并不覺得從倉配去切入這些行業(yè)效率還有改善的空間。通過走訪經(jīng)銷商我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，很多經(jīng)銷商本身的效率已經(jīng)到極致了，但是他們?nèi)被ヂ?lián)網(wǎng)的技術(shù)手段去驅(qū)動他們?nèi)ミB接他們，這是很多企業(yè)需要關(guān)注的。

我自己也走訪過很多經(jīng)銷商，我發(fā)現(xiàn)很多做水飲的經(jīng)銷商倉配成本就一點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)，這是很多的B2B企業(yè)無法做到的。這類經(jīng)銷商本身已經(jīng)做的非常好，我不覺得通過建更多的倉庫、用更多的車就可以把成本降到零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)。

從另外一個(gè)角度看，這類經(jīng)銷商建立了如此高效的倉配，為什么卻沒有給他帶來很大的發(fā)展空間和機(jī)會？最核心的問題是他需要融入一個(gè)大的生態(tài)，不僅僅是和門店連接的問題，他更應(yīng)該成為一個(gè)大生態(tài)的組成部分。

快消行業(yè)一年過萬億的市場規(guī)模，在這種龐大的體系內(nèi)商品流通到小店，再通過小店去鏈接消費(fèi)者，這是一個(gè)大生態(tài)體系，應(yīng)該要讓這些更有能力的經(jīng)銷商去獲得更多的機(jī)會，他們應(yīng)該融入這樣的一個(gè)生態(tài)之中。 怎樣去融入？我覺得數(shù)字化是基礎(chǔ)，先數(shù)字化，然后才可能被鏈接和融入，這樣也才會有更好的發(fā)展空間。

所以單純就倉配這個(gè)能力來講，我認(rèn)為經(jīng)銷商是有革命的可能性的，一部分優(yōu)秀的倉配服務(wù)商和經(jīng)銷商是有機(jī)會通過倉配獲得更大的發(fā)展機(jī)會和空間的，甚至去搶一些倉配能力沒有那么強(qiáng)的經(jīng)銷商的機(jī)會。

Q：您認(rèn)為行業(yè)未來的發(fā)展格局是怎么樣的？是零售通一家獨(dú)大還是會存在多個(gè)行業(yè)參與者共同競爭呢？

首先區(qū)域?yàn)橥?，我覺得這是一個(gè)完全不著調(diào)的一個(gè)論斷。因?yàn)槠放粕淌且匀珖鵀閱挝辉诳催@個(gè)生意的，所有的資源都是以全國為單位再往下分發(fā)的。

其次，商品的流通也肯定需要一個(gè)全國性的解決方案，尤其是當(dāng)B2B在幫品牌商解決數(shù)據(jù)、營銷、消費(fèi)者鏈接等問題，甚至于未來可能幫組品牌商解決更多的數(shù)字化問題的時(shí)候，我們會發(fā)現(xiàn)這其中區(qū)域性平臺的價(jià)值和成長空間是不大的。所以我不認(rèn)為區(qū)域性的平臺未來會有很大的機(jī)會，但是可以做成一個(gè)區(qū)域性的經(jīng)銷商。