前幾天在線下大課的私享會上,有個同學問了個問題。
他本來一直是做to C軟件系統(tǒng)的,積累了很多經(jīng)驗。他發(fā)現(xiàn)很多公司也需要這樣的系統(tǒng),他想把能力和經(jīng)驗包裝起來,賣給這些公司,問我應該怎么做才能夠快速打開市場?
我說,你要想快速打開市場,靠你自己是不行的,你應該組建個團隊來幫助你,而且這個團隊應該是由從SAP、華為、微軟或者IBM這樣的公司出來的、銷售經(jīng)驗豐富的人組建的。
他說難道就不能放到網(wǎng)上來賣?這不是更方便,也不用做那么重了。
我說,因為你做了很長時間的to C產(chǎn)品,可能對to B行業(yè)不太了解。
下面,我就來說說我對to C和to B的理解,它們到底有什么差別,希望對你能有所啟發(fā)。
第一,to B和to C的本質(zhì)差別是決策流程不同。
什么意思?
to B是面向企業(yè),to C是面向個人。
企業(yè)的購買決策不是由一個人決定的,而是由流程來決定的。
你買個化妝品,基本不用和老公商量,家里買個貴點的電視,你和老公商量一下,也就拍板定了。
流程特別簡單,一個人就拍板了,大不了兩個人口頭商量一下。你們兩人之間不需要審批流程,不需要互相報告,也不需要提個申請,簽個字,沒那么復雜。
可是to B就不同。
只要是幾十個員工以上的企業(yè),就需要有審批流程了。
員工想買個東西,提交申請后,需部門經(jīng)理同意,還要上報財務經(jīng)理甚至總經(jīng)理批。
如果公司再大,就會有專門的采購部,專門負責尋找公司要買的各種各樣的東西。甚至會辦招標會,向社會公布說我們要采購一批東西,向全社會詢問誰有興趣向我們供貨。
這至少需要3家公司比價,還會有監(jiān)理來看看這3家的產(chǎn)品是不是符合質(zhì)量要求。
報價結(jié)束后,公司內(nèi)部還會有個評委會對3家公司進行打分,看看各家的信譽怎么樣,產(chǎn)品怎么樣,技術怎么樣等等。
打分完畢后再報給公司的副總經(jīng)理、副總裁去審批,超過一定金額,可能還要上報總經(jīng)理審批。
所以你看這個決策中間可能涉及到很多人。
如果說不是購買具體產(chǎn)品,而是尋找解決方案,做一個項目,那就更復雜了。
投這種項目的標書,往往都有幾百頁甚至上千頁,裝訂成一本一本的,然后成箱成箱的標書送到投標中心,接受各種各樣專家評委的評審。
由此可以看出to C和to B最大的本質(zhì)區(qū)別就是決策流程復雜度不同。
這位同學跟我說,我怎么覺得沒那么復雜呢?可能是因為我們公司效率比較高,我就定了。
我說那是因為你是公司的老板。
你是公司老板的時候,你定這事挺簡單的,那是因為到你這的時候,已經(jīng)是最終決定了。
你的下屬跟你說要買這個東西,你有沒有曾經(jīng)跟你的下屬說過,這看上去不錯,要不你再去比較一下,多找?guī)讉€選擇,再評估一下。
他想了一下,說好像確實說過類似的話。
我說你只要說過這句話,你的這個決策流程就已經(jīng)很復雜了。
你的下屬在把方案給到你之前,說不定他和他的下屬幾個人已經(jīng)對幾家經(jīng)過了幾輪比較,最終覺得不錯,再拿給你看。
若你讓他回去再找,他回去之后會很慎重地再去選幾個供應商談。供應商會天天來和他開會,一次評審會,兩次評審會,多次評審會之后,最終才會又拿三個方案給你來定。
最后你說那就A吧。
你覺得這事挺簡單,其實下面流程已經(jīng)相當復雜了。俗話說,領導動動嘴,下屬跑斷腿。你覺得不復雜,只是你沒切身體會到而已。
那么,決策流程復雜度不一樣又會導致什么?
站在一個賣家的角度來看,你的打法就完全不同了。
to C的時候,消費者可能只要15秒的沖動,他就把東西買了。
可是to B它幾乎是不會有沖動的,這么長的決策流程,所有的沖動都被打消了。
你要說服他就只能靠理性,靠感情,靠關系,靠很多要素,綜合評判才能作出決定。
這個時候要去影響用戶,就不是靠產(chǎn)品的包裝、外觀或者15秒的沖動就行的。而是要靠一個強大的銷售團隊,管理用戶整個的決策流程。
而要管理流程,你就需要更多的接觸,且不僅是一個人的接觸,是每個決策者你都要有一些適當?shù)慕佑|。
還有第二個很重要的區(qū)別,但它已經(jīng)沒有第一個那么重要了,就是它的交付周期通常會很長。
to B一般都會很慎重地購買產(chǎn)品。當然有的時候也會比較簡單,比如買個打印機,只需一個采購流程就把它買了。
而有些項目就復雜了,比如說你的這個產(chǎn)品,是把一個系統(tǒng)放到人家公司里面,讓他們員工用。
你知道在你放進去之前人家并不是沒有系統(tǒng)來完成他的工作,可能它的效率確實不如用你的這個系統(tǒng)來得高。
這就像什么?
就像換一個心臟,原來的心臟也許有一點問題,但是它還是工作著的,還是跟血管連接著的,也許工作得不那么完美。
你今天賣給他的系統(tǒng)相當于賣給他一個人工心臟。
他需要把身體切開,把原來的心臟拿出來,再換上你的人工心臟,再把血管給接上去,這是非常復雜的流程,甚至會出現(xiàn)很大的危險。
所以很多的to B生意,交付的流程冗長而復雜。
這絕不是買個手杖,買來就能用這么簡單。
所以to B和 to C比,有兩大特征。第一大特征是它的決策流程特別復雜。第二是對很多重要的項目來說,它的交付流程也會特別的冗長而復雜。
這兩件事情加在一起就幾乎決定了to B會非常的重。
因此to B和to C需要的能力也是截然不同的。
to C需要的能力是什么?
to C幾乎是不需要有人去說服他的,所以不需要很重的線下的說服工作,也不需要很復雜的線下交互工作。
to C最重要的一個能力是產(chǎn)品本身有顏值、有吸引力。
所以做to C的人特別相信產(chǎn)品,特別相信我只要把產(chǎn)品做好,哪有人不喜歡?
我只要把產(chǎn)品的品質(zhì)提高10%,銷量就能提高50%。
可是to B不同,to B的話,你要打消用戶心中的疑慮,你要確保它的每一個更換的環(huán)節(jié),都能夠非常順利地執(zhí)行。
to B不僅是產(chǎn)品,同時更重要的是服務。本質(zhì)是產(chǎn)品加上服務,甚至在很多時候服務比產(chǎn)品更加重要。
為什么我們經(jīng)常說做to C的人比較難去做to B?
因為做to B的時候,他不僅要有對消費者使用時的洞察,而且還要有對購買產(chǎn)品的決策流程的洞察,甚至有的時候需要把用戶當?shù)攱屢粯觼硭藕颉?/p>
這樣才能做好,這是很多做to C的人很難理解的。
你要做的這個產(chǎn)品其實很好,你把你自己的能力,把這套系統(tǒng)拿出來給別人用,其實特別好,但是你要明白做to B和to C這兩個特別大的差別。
所以我給你的建議是,首先要建立一個比較重的銷售團隊,來幫助你去管理to B復雜的決策流程。
其次你要建立一個強大的服務團隊,確保你的系統(tǒng)在別人身體里面使用的時候,這個換心臟的過程是安全且有效的。
一個強大的線下銷售團隊加上一個強大的服務團隊才是把這件事做好的基礎。
如果你說這東西太復雜我不想干,那么你可以向SAP學習。
它有一大批的合作伙伴,這些合作伙伴有的是幫助他去實施心臟手術的醫(yī)生,有的是一大群幫他做銷售的代理,這些人加在一起才是一個完整的to B生態(tài)系統(tǒng)。
當然你也可以自建這兩種能力,或者從外面購買這兩種能力。
總之這兩種能力就是做to B生意不可缺少的。
