現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)就像烏鴉喝水,一只老烏鴉經(jīng)過長(zhǎng)年累月的摸索,終于琢磨出了丟石子喝水的方法就順暢喝到了水,并且經(jīng)常被人夸贊,方法還被寫進(jìn)教科書。

然而忽然有一天,飛來了另外一群烏鴉,這群烏鴉都不會(huì)銜石子,但個(gè)個(gè)嘴里都帶著一根“高科技”吸管。

有人催你要快,有人提醒你要善良

互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng),人口紅利消失,巨頭壟斷流量源,獲客難、成本高已成為中小企業(yè)、新創(chuàng)業(yè)者共同的痛點(diǎn)。

時(shí)至2018年——又一個(gè)最難的一年,又一個(gè)資本寒冬。阿里騰訊這樣的大企業(yè)姑且在“人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化”,被資本催熟的流量明星公司ofo面臨著千萬人排隊(duì)退款的囧境、羽翼未豐的中小微創(chuàng)業(yè)公司則更加饑寒交迫。

另一方面,同一個(gè)2018,3歲的拼多多上市了,2歲的趣頭條上市了,未滿周歲的瑞幸咖啡“小藍(lán)杯”剛完成2億美元B輪融資,投后估值22億美元?？瓷先ソ?jīng)濟(jì)下行、資本寒冬對(duì)這些企業(yè)毫無影響。

瑞幸咖啡CMO楊飛“急功,快速地建立品牌;近利,快速轉(zhuǎn)化成銷量”——“急功近利”這個(gè)傳統(tǒng)語境里的貶義詞,在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域,突然變得很合理。

而根據(jù)CareerIn獲悉的瑞幸咖啡 B 輪融資商業(yè)計(jì)劃書顯示,瑞幸咖啡前 9 個(gè)月累計(jì)銷售收入 3.75 億元,毛利潤(rùn) -4.33 億元(毛利率為-115.5%),凈虧損 8.57 億元。

如果只計(jì)算咖啡成本,咖啡的毛利率一般在 50% 左右、最高可達(dá) 80%,星巴克的毛利率則已連續(xù) 5 年超過 50%。瑞幸咖啡解釋稱,因?yàn)楣咎幱谄放平ㄔO(shè)期,需要大幅度降低咖啡單杯售價(jià)的銷售策略吸引消費(fèi)者,保持會(huì)員粘性。

大佬爆內(nèi)幕,僅供參考

“急功、近利”這一派的大魔王當(dāng)屬張一鳴。

基于“算法推薦”精準(zhǔn)抓取人性,無論是頭條還是抖音,快速砸品牌,燒流量,快速商業(yè)化,頭條系產(chǎn)品的快速成功崛起深深刺激著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們。

也許產(chǎn)品的用戶是分級(jí)分層的,也許瞄準(zhǔn)奶頭樂式的廣大群眾是一門可以快速、低成本、大面積獲得流量的好生意。我卻也再也沒有把頭條和抖音這樣murder time的應(yīng)用軟件再一次下載回來的欲望了。

微信之父-張小龍

面臨的產(chǎn)品老化,用戶被分流的微信,剛剛做了7.0大版本升級(jí),增加了閱后即焚小視屏等各項(xiàng)功能,看上去四平八穩(wěn)的微信,其實(shí)內(nèi)心還是挺著急的。

但相較于釘釘這樣為了KPI可以“釘”用戶釘釘自己廣告的產(chǎn)品來說,微信真的可以說是很克制了,正是這種克制,拉長(zhǎng)了微信的生命周期。

張小龍說,“互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展史,就是套路發(fā)展史,用套路去欺騙用戶、誤導(dǎo)用戶”。

在這種最新的人工智能“套路”面前,他自嘲了自己就是一個(gè)古典互聯(lián)網(wǎng)主義者,也表達(dá)了對(duì)拼多多等利用微信流量做社交裂變套路的擔(dān)憂。

“我一直強(qiáng)調(diào)微信是一個(gè)工具,而不是一個(gè)平臺(tái)。只有工具才是對(duì)用戶是最友善的,才是真正對(duì)用戶來說是有意義的?！?/p>

微信一直努力要做好一個(gè)事情,就是把每一個(gè)用戶當(dāng)做他的朋友。

燃鵝,我們卻總是學(xué)著張一鳴的套路,朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)張小龍的新良言。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景基本大局已定。那么,互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),我們到底應(yīng)該向左,還是向右?

馬化騰

“互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),未來20年,當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)紅利不再有的時(shí)候,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是我們連接一切的戰(zhàn)略和愿景、使命的延展。”

“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不是孤立存在的,正是我們?cè)谙M(fèi)互聯(lián)網(wǎng)有廣泛的連接,才能更好地服務(wù)to B和to G的客戶,這種能力也恰恰是我們?cè)谖磥砀?jìng)爭(zhēng)中的法寶和利器?！?/p>

在to B領(lǐng)域,騰訊、阿里這樣的巨頭打造的平臺(tái),往往即扮演者運(yùn)動(dòng)員,又扮演者基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)者。

所有一切需要為產(chǎn)業(yè)信息化、數(shù)字化實(shí)現(xiàn)而投入的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、協(xié)同辦公;產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的智能制造、倉儲(chǔ)、物流等物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)、甚至包括金融科技需要巨大投入長(zhǎng)期燒錢的,都可以定義為廣義的to B的基礎(chǔ)設(shè)施。

而2B的平臺(tái),正是通過企業(yè)間的連接和企業(yè)人之間的連接,通過各個(gè)渠道積累的大數(shù)據(jù),通過多年積累的政府關(guān)系,通過自建、收購的各類型渠道和服務(wù)觸角,向企業(yè)客戶輸出各類勢(shì)能。

而我們很多2B的老板們和創(chuàng)業(yè)者們,則有很多人還沒搞明白,究竟什么是平臺(tái)?

B2B平臺(tái)戰(zhàn)略

平臺(tái)戰(zhàn)略(Platform Strategy),是指連接兩個(gè)以上的特定群體,為其提供互動(dòng)交流機(jī)制,滿足所有群體的需求,并從中贏利的商業(yè)模式。

實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略原指單體企業(yè)旗下?lián)碛斜姸鄻I(yè)務(wù),彼此之間卻沒有任何關(guān)聯(lián),不能形成協(xié)同效應(yīng)。后隨著互聯(lián)平臺(tái)的興起,建立網(wǎng)絡(luò)交易、服務(wù)等各類型平臺(tái),吸引商家入駐,曾經(jīng)成為主流的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。

平臺(tái)可以比喻成桌子,得有桌子腿,至少三條腿才穩(wěn)定,四個(gè)則更像樣,必須離地三尺,得有中間的空間可以伸展,蹲在地上的臺(tái)子再大也只是板凳。

我們看到,不管是微軟、谷歌,或是國(guó)內(nèi)最成功的騰訊、阿里,平臺(tái)的基礎(chǔ)都是不是一根,都至少有三四個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的支柱,而且各自支柱的水平相當(dāng)平齊,由此支撐起來了大平臺(tái)的超級(jí)運(yùn)轉(zhuǎn),并能對(duì)外賦能開放。

在國(guó)內(nèi),做平臺(tái)最成功的顯然是阿里巴巴,于是,阿里巴巴的成功經(jīng)驗(yàn)成為了大家追逐的目標(biāo)。

同樣一個(gè)業(yè)務(wù),在阿里系,因?yàn)橛兄ヂ樾庞玫募映?就可以開發(fā)出來相互保,開始信用租車共享單車,可以閑魚,可以未來酒店免押金免查房,其他的很多公司也依葫蘆畫瓢,結(jié)果,風(fēng)險(xiǎn)就沒法控制,看著是一個(gè)模子,辦事的程序卻相差最關(guān)鍵的一步。

同樣做社交,張小龍之所以能把微信的功能做的相當(dāng)克制,即有馬化騰的高度信任使得不必在早期追逐商業(yè)化,也是因?yàn)橛序v訊的巨大流量導(dǎo)流,更是因?yàn)轵v訊本就是靠QQ社交出身,早已積累了無數(shù)的渠道和經(jīng)驗(yàn)。

即便如此,張小龍仍把微信定義為工具。

這一切,都不是一個(gè)早期創(chuàng)業(yè)公司能擁有的。

平臺(tái)還是工具?

當(dāng)然,也許一些人會(huì)說,只要依托自己的業(yè)務(wù)關(guān)系,一手托兩家,形成了雙邊效應(yīng),再吸引更多的用戶加入,那自己就是個(gè)平臺(tái)。

確實(shí),這樣的也可以說是平臺(tái),但也僅僅是個(gè)低勢(shì)能平臺(tái),除了收中介收費(fèi)之外,依靠這樣的低能平臺(tái)很難整合2B企業(yè)服務(wù)。

平臺(tái)的思維策略是,我搭架子大家來玩。而這就會(huì)觸及到B2B的核心矛盾,一、你的平臺(tái)有沒有超過行業(yè)水平的勢(shì)能可以賦予給客戶,二,你的平臺(tái)會(huì)不會(huì)侵占或者替代客戶,產(chǎn)生競(jìng)業(yè)問題。

早中期階段的2B創(chuàng)業(yè)企業(yè),千萬別把自己當(dāng)平臺(tái)。做服務(wù),做工具,做產(chǎn)品,重點(diǎn)為幫助客戶提高效率、增加業(yè)務(wù)、降低成本。

當(dāng)我把以上這個(gè)觀點(diǎn)拋到思維濃湯-B2B運(yùn)營(yíng)群里面以后,引發(fā)了幾位非常參考價(jià)值的觀點(diǎn),也補(bǔ)充了我未能表達(dá)完整的意思,感謝各位,放出來供大家參考。

曾鳴教授去年提出的S2b,是基于平臺(tái)發(fā)展思路下的必然趨勢(shì)。用平臺(tái)構(gòu)建的高勢(shì)能資源(供應(yīng)鏈,信息平臺(tái),算法,資金等等)來給小b提供賦能。

但是要賦能,首先,平臺(tái)本身得有比服務(wù)客戶更高的勢(shì)能。這樣的勢(shì)能可能來源于信息,來源于流量,來源于技術(shù),來源于產(chǎn)業(yè)資源,來源于資金資本。

但綜合來看,尤其對(duì)B2B平臺(tái)來說,一個(gè)平臺(tái)是需要多方面的資源勢(shì)能以形成產(chǎn)業(yè)勢(shì)能。

不同的2B公司的資源稟賦不一樣,出差公司如果非要一門心思做平臺(tái),看起來很美好,結(jié)局卻不一定光鮮。

但從另外一個(gè)角度,產(chǎn)業(yè)集團(tuán)型企業(yè)如果不做平臺(tái),不去花代價(jià)建基礎(chǔ)設(shè)施,不能充分的把自己的產(chǎn)業(yè)勢(shì)能輸出給產(chǎn)業(yè)中的相關(guān)上下游及關(guān)聯(lián)服務(wù)企業(yè)。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)已從單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸發(fā)展成供應(yīng)鏈或生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候,這樣的企業(yè)將很難獲得伙伴的協(xié)同和整體競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

霸道和王道?

只有你自己才知道,你的公司該用腦還是用心?究竟適合做哪種烏鴉?

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