在上一篇《破解ToB軟件公司的成功密碼》中說到，從ServiceNow、Splunk和Tableau的成功經(jīng)驗中，可以總結出幾個關鍵點：

冷門起步，開辟獨特細分

專注細分，關鍵時刻領先

由點及面，廣闊延伸空間

我們基于這些認知設計了我們自己的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，但真正執(zhí)行起來會遇到各種困難，其中最難的，是第二句：“專注細分，關鍵時刻領先”。

要達成關鍵時刻的領先，光是做的早也是不夠的，還需要在關鍵時刻到來前的漫長的“SB時期”，能夠保持非常專注和克制，而做到這點非常不容易。首先難在如何“熬過SB時期，挺到關鍵時刻”。

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關鍵時刻領先

在“關鍵時刻”處于領先地位非常重要。前面說過，“關鍵時刻”是跨越鴻溝的時刻，是達到Product/Market Fit的時刻，關鍵時刻到來時，一個過去小眾的細分市場開始成為大眾市場，其中必然產生一兩個市場巨頭，此時該細分領域的領先者處在競爭中最有利的位置。

如何才算是細分領域的領先者？涉及到很多方面，包括技術的領先、功能的領先、易用性的領先、市場占有率的領先，維度很多。

假如要選擇一個最簡單的衡量方式，可以這么看：

當新客戶要選擇該類產品的時候，在信息充分對稱的情況下，誰的產品被選擇的可能性更大？也就是說，誰是關鍵時刻來臨時那個對新客戶最合適的選擇，誰往往就是細分領域的領先者。

在不同的細分領域，“最合適”可能意味著不同的含義。

有時候可能是在某個最關鍵的技術點上解決的更好，有時候可能是更易于入門上手，有時候可能是剛好在GitHub上的星比同類選擇多一些，Review寫的好一些，有時候可能是廣告和營銷做的更狠一些。

在企業(yè)軟件市場，“最合適”往往和頭部客戶的主流選擇相關：

企業(yè)軟件需求更難把握，新產品必須經(jīng)過長期打磨，頭部客戶的要求更高，意味著產品得到更充分的磨煉和考驗

企業(yè)的選擇是傾向理性的，頭部客戶的案例具有巨大的行業(yè)和市場影響力

產品和項目的最大區(qū)別之一，是項目是客戶引領，產品是產品引領。要做到產品引領，需要產品具有一定的高度和領先性，而產品初期的客戶水平往往決定了產品高度

做企業(yè)市場，頭部客戶的獲取往往并不容易。但創(chuàng)新領域的第一批需求者，卻往往是頭部企業(yè)，他們的IT規(guī)模更大，應用成熟度更高，新的細分需求在這些頭部企業(yè)會先達到收益平衡點，讓他們有更大機會成為Geoffrey Moore所定義的細分領域的“創(chuàng)新者”和“早期適應者”。

從0到1的創(chuàng)新者，比跟隨型創(chuàng)業(yè)者獲取頭部客戶的可能性更大，比如Splunk，最早有專用日志檢索分析工具需求的，都是服務器規(guī)模較大的頭部客戶，這就使得Splunk能在關鍵時刻到來前已經(jīng)積累了頭部客戶資源。

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難熬的“SB時期”

聽起來冷門起步，專注細分，在toB軟件業(yè)務中等待關鍵時刻的來臨最起碼是成功路徑之一，假如找到長期看好的新產品領域，那按此操作就好啦。但事實上，能堅持這么做的企業(yè)并不多，首先是因為“SB時期”的日子并不好過。

“SB時期”這個說法，是借用于高瓴張磊說過的一句話：“創(chuàng)業(yè)成功需要一個SB窗口，在這個窗口內所有人都以為你是SB，結果到最后其他人都是SB。” 

（原話很震撼，當然其他人也并不是SB，最后能證明冷門起步者不是SB就很不錯了）

其中說到的這個“SB窗口”，對應到toB軟件領域里，大致可以看作從冷門起步到關鍵時刻之后的一段窗口期，是大多數(shù)創(chuàng)新企業(yè)都會經(jīng)歷過的一個階段。

窗口期聽起來是機會，但真正在窗口期里專注堅持的人，每天被人當作SB，其實是很痛苦的。

因為是從冷門起步，做未來的產品，當然就會遇到各種質疑和打擊。一家家去推廣新概念，在初期的時候走十家客戶可能只有一兩家接受，而最終能形成采購的更少，難免會不斷信心受挫。

尤其是ToB業(yè)務，先天是比ToC的節(jié)奏要慢的，走到關鍵時刻來臨時需要的時間要更長。

消費者從了解到一個APP，到下載、試用、決定是否留下，整個過程很可能幾分鐘就搞定了。

而企業(yè)從了解到一個新細分產品，到調研、立項、選型、采購、實施、推廣，最終見到收益，整個過程很可能是兩年，甚至更長。

在漫長的窗口期里，被當作SB的次數(shù)多了，團隊自身也自然會產生懷疑和動搖，有時甚至會產生絕望深淵死路盡頭的感覺，會覺得自己走的這條路可能不是暫時的被看作是SB，而是確鑿地永遠是SB，身處的并非是什么“SB窗口”，完全就是“SB黑洞”！此時就往往會接受其它機會帶來的誘惑。

尤其是在企業(yè)市場，其實誘惑是很多的。

既有的市場領域比比皆是，去搶現(xiàn)成的生意不挺好嗎？而且企業(yè)市場中各種客戶各種形態(tài)的需求都存在，也經(jīng)常會遇到復雜需求的大型項目，看上去金額大利潤高。

同時，市場上總是會不斷出現(xiàn)新的熱點和風口，云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈，稍微動搖一下，就很容易投入到這些產品目標以外的機會中去，分散資源，導致難以在細分領域真正做出優(yōu)秀的產品。

4

擠風口vs等風口

要專注細分，還需要抵制住不斷出現(xiàn)的市場熱點、風口的誘惑。不斷追逐風口是非常危險的，不是說沒有成功的可能，但是成功的機率很小。

一個市場已經(jīng)成為熱點，意味著市場很可能已經(jīng)開始進入關鍵時刻，也已經(jīng)有先行者經(jīng)歷過了那個“SB時期”，形成了一定的產品壁壘和頭部客戶基礎，新公司很難在和先行者的競爭中獲勝。

即便先行者的積累也還不夠，或者在某些方面犯了執(zhí)行和策略上的錯誤，成為熱點的市場也必然會吸引巨頭進入，新公司雖然在敏捷性上有優(yōu)勢，但在資源上和巨頭差的太多，假如沒有很強大的資本能力，很難和巨頭競爭。

即便資本充足，一個企業(yè)要從幾個人快速成長到幾百人、幾千人，足以和巨頭的力量抗衡，還需要比較強大的管理能力和企業(yè)文化，這方面的難度也很大，長得越快難度越大，不是說不可能，只是對創(chuàng)始團隊能力的要求確實很高。

簡單說來，就是擠風口的成功率很低。風口那里已經(jīng)在排長隊，還有好多膀大腰圓的大塊頭在強行插隊，趕風口的創(chuàng)業(yè)者擠到前排的難度極大。

到風將到的地方去，耐心耕耘卡位，在風來的時候才有更大的機會成為前排的起飛者。拿喬布斯特別喜歡的一句冰球巨星Wayne Gretzky的話來說：“滑向冰球將去的地方！”

5

SB時期之寶貴

做“從0到1”的創(chuàng)業(yè)，要挺過“SB時期”，就需要充分意識到從冷門起步帶來的“SB時期”的寶貴之處。

首先，正因為不是熱點，處在“SB時期”，市場上做這個細分領域的人很少，專注的團隊才有更大的機會去獲取已經(jīng)產生明確需求的客戶，而這些客戶則往往是頭部客戶。

前面提過，因為頭部客戶的IT規(guī)模更大，應用成熟度更高，往往要比普通客戶提前碰到新挑戰(zhàn)和新問題。

當他們在市場上尋找解決這些問題的細分領域新產品時，創(chuàng)新企業(yè)就有了更多進入頭部客戶的機會。

而這樣的機會，新公司在成熟產品領域幾乎是很難獲得的，因為成熟領域往往頭部客戶已經(jīng)在使用某種產品了，除非產生了技術和體驗的代際差別，企業(yè)客戶是很難重新采購遷移的。

所以在成熟產品領域創(chuàng)業(yè)的公司通常只能從中低端客戶做起，進入頭部企業(yè)的機會要小得多，這些客戶往往已經(jīng)被定義細分領域的創(chuàng)新企業(yè)占領了。

事實上，ServiceNow、Splunk和Tableau正是因為在發(fā)展的頭七年完全專注于在他們開辟的新細分領域打磨產品和獲取客戶，在關鍵時刻來臨時，雖然已經(jīng)開始出現(xiàn)一些競爭對手，但由于他們的先行和專注，在產品能力和頭部客戶市場占有率上都已經(jīng)處于絕對優(yōu)勢，而且積累養(yǎng)成了圍繞特定市場領域的獨特企業(yè)能力，成為細分領域的領頭羊，從而獲得了高速發(fā)展的機會，成功進入了大量企業(yè)客戶，為下一階段的發(fā)展打下了基礎。

此外，前面還提到過非常重要的一點：不僅是市場，企業(yè)本身的養(yǎng)成，企業(yè)能力的打造，也是需要時間的。

相比美國，中國的職業(yè)化程度、專業(yè)化水準其實還是有很大差距的，要交的學費更多，需要的時間更長。

“SB時期”其實也給了一個企業(yè)慢慢成長形成自我的時間，長得越慢，往往越堅實，其積累的能力壁壘和市場壁壘才可能更高。

認識到這些，才有助于創(chuàng)業(yè)公司有專注細分的自覺，在細分領域的“SB時期”能夠堅持專注地努力打造優(yōu)秀產品，進入更多頭部客戶，在關鍵時刻來臨時成為最合適的選擇。

6

為什么必須專注？

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，不專注，難以達成細分領域的領先。

首先是因為，從0到1做創(chuàng)新產品，要比做已有產品難得多，最難的是形成市場共識的產品認知。

已經(jīng)成熟的產品領域，實際上意味著客戶和市場的共同認知已經(jīng)形成，產品的邊界已經(jīng)被清晰定義，必須有哪些功能，能做到哪些事情就可以了。

哪些事情其實是應該由其它產品來做的，廠家和客戶已經(jīng)具有了共識，從產品開發(fā)到交付的過程就可以被清楚界定，價值交付的全流程就更可控和高效。

而創(chuàng)新產品有一個共識形成的過程，尤其是在toB的企業(yè)軟件市場。

在toC市場上，一個產品能滿足一個單點需求就可以快速獲取大量客戶，看看我們手機上的APP，有不少可能里面的功能已經(jīng)非常多了，但很多人往往只用其中一個，只要這個功能特別好用，就足以讓我們有動力下載并持續(xù)使用下去。

而在企業(yè)市場中，一個單點需求往往不足以驅動客戶購買，畢竟不管產品大小，大多數(shù)時候客戶都需要論證和立項，沒有一組能力的組合形成一定范圍的需求覆蓋，就不太容易形成企業(yè)客戶的獨立采購。

而一旦需要滿足多點需求，就很容易帶來邊界蔓延，產品化的難度就更大。

企業(yè)客戶的需求千變萬化，涉及的范圍越廣，越難以形成通用產品。我們前面說過在一個高水平客戶的落地并不足以形成產品，也和企業(yè)需求的多樣性和個性化有關，讓某個客戶百分百滿意的產品，往往就很難再成為一個產品了。

所以在企業(yè)軟件領域要從0到1開辟新的市場細分領域，讓創(chuàng)新產品達到引領客戶的水平，不僅需要接觸到高水平客戶的高階需求，還需要在多個高水平客戶的實踐和打磨基礎上，進行更深度的思考和總結，實現(xiàn)更高維度的抽象和取舍，從而最終確定新領域的產品認知定義。

而初創(chuàng)企業(yè)，尤其是從冷門起步的初創(chuàng)企業(yè)，資源往往非常有限，要能夠完成這一艱巨任務，必須投入全部資源，精確聚焦，才有做出成功創(chuàng)新產品的可能。

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做產品，比做項目的投入要大得多，冷門起步，從0到1地創(chuàng)造新的細分市場，打造全新的企業(yè)能力，建立全新的產業(yè)共同認知，更需要有相當?shù)馁Y源投入支撐。

ServiceNow、Splunk這些公司在長達十幾年的時間里一直是虧錢的，基本上把能掙到的和能融到的每一分錢都投入在了打造產品、客戶營銷、認知打造和能力建設上。

而在中國，ToB軟件創(chuàng)業(yè)公司，尤其是要做“從0到1，冷門起步”的創(chuàng)業(yè)，要獲取資源也同樣很難，下一篇會談談融資方面的問題。