2019年2月20日,紅牛北京生產(chǎn)基地的第100億罐紅牛成功下線,這無疑成為了每一個(gè)紅牛人的高光時(shí)刻。
紅牛人要慶祝的不僅僅是100億罐,更重要的是在前有商標(biāo)案纏身,后有一眾國內(nèi)功能飲料品牌圍追堵截的情況下,依舊能夠?qū)崿F(xiàn)增長態(tài)勢。
據(jù)相關(guān)內(nèi)部人士透露,2018年紅牛業(yè)績亮眼,已重返200億營收寶座。AC尼爾森的數(shù)據(jù)顯示,2016、2017年,中國紅牛的營收持續(xù)下跌,跌幅分別為7%和19%。而到了2018年,紅牛卻異軍突起。不僅止跌,還實(shí)現(xiàn)了逆勢增長。
要知道2018年這一年,紅牛過得不容易。除了要面對競品和商標(biāo)案以外,在內(nèi)部華彬?yàn)榭刂骑L(fēng)險(xiǎn),將更多資源和精力投入到了戰(zhàn)馬上。也就是在這樣的背景下,紅牛卻奇跡般呈現(xiàn)增長。
這增長的背后,除了紅牛本身積累數(shù)年的品牌和渠道勢能外,還有一支“神隊(duì)友”在默默扶持和助力紅牛的“深度分銷”。
“廠家在禁止我們跟B2B平臺(tái)合作的同時(shí),每個(gè)月還要增加我們的任務(wù)量。沒辦法,B2B平臺(tái)是消化紅牛最快的一個(gè)渠道,我不管是賣給誰的!能幫我完成任務(wù)拿到返點(diǎn),我們就給供貨!你以為紅牛公司不知道呀?城市經(jīng)理是有業(yè)績要求的,也是睜一只眼閉一只眼”。南方某紅牛經(jīng)銷商告訴新經(jīng)銷。
雖然華彬集團(tuán)廣州分公司在去年4月下發(fā)通知,為維護(hù)市場價(jià)格體系穩(wěn)定,維護(hù)廣大經(jīng)銷商及通路客戶的利益,嚴(yán)禁紅牛經(jīng)銷商與B2B平臺(tái)合作。但這并不影響經(jīng)銷商與B2B平臺(tái)的合作。畢竟對經(jīng)銷商來說,B2B平臺(tái)給予補(bǔ)貼,既能完成廠家的任務(wù),又能額外獲得平臺(tái)的獎(jiǎng)勵(lì)。
快消品B2B平臺(tái)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的產(chǎn)物,自然也遵循著互聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貼燒錢的策略,快速獲客搶占市場,和時(shí)間賽跑?；蛟S是紅牛無意識(shí),在這場補(bǔ)貼戰(zhàn)役中,B2B平臺(tái)幫助紅牛完成了一次深度分銷的“升級(jí)”。
紅牛是整個(gè)快消品水飲類目為數(shù)不多的200億級(jí)的超級(jí)單品,體積小重量輕,保質(zhì)期長,且客單價(jià)高,價(jià)格長期穩(wěn)定。正因?yàn)檫@些特征讓紅牛在流通渠道如貨幣般屬性存在。
快消品B2B在發(fā)展的初期,需要的是數(shù)據(jù),最直接的考核便是銷售額(GMV),費(fèi)用補(bǔ)貼也是以此為標(biāo)準(zhǔn)(5%)?！?0箱礦泉水才兩三百,便宜5個(gè)點(diǎn)一箱,才少一塊多,還占一大塊地方。紅牛一箱可以直接少5塊多,比二批利潤還高”,某區(qū)域紅牛經(jīng)銷商對新經(jīng)銷表示。
綜合上述因素,在渠道變革中,紅牛被時(shí)代選中,成了最佳的補(bǔ)貼對象。坊間甚至傳聞,一名不會(huì)賣紅牛的平臺(tái)地推人員不是一名合格的地推。
一場由快消品B2B主導(dǎo),紅牛在其中唱戲的補(bǔ)貼游戲中,誰是獲益方,誰又是受害方?
簡而言之,獲益方有四類:
1)夫妻小店,紅牛不愁賣,相比以前,便宜且掙得多了;
2)經(jīng)銷商,利用平臺(tái)規(guī)則,即完成廠家下發(fā)的任務(wù),也獲得平臺(tái)給予的額外獎(jiǎng)勵(lì);
3)B2B分公司,平臺(tái)要的是數(shù)據(jù),分公司頂?shù)氖荎PI。KPI完成了,自然就有了收入;
4)紅牛地方辦事處,亦是如此,完成了KPI任務(wù)。
受害方呢,有三類:
1)存量市場就那么大,不懂規(guī)則的經(jīng)銷商,因?yàn)殇N售下滑,任務(wù)完不成,利潤下降;利用B2B平臺(tái)完成銷量任務(wù)的經(jīng)銷商雖然完成了廠家的業(yè)績要求,但是部分B2B平臺(tái)的竄貨亂加卻擾亂了市場的價(jià)盤,損壞的最終還是自身的市場;
2)紅牛企業(yè),雖然重返200億,但也導(dǎo)致了大量紅牛全國性的竄貨,市場混亂。200億的背后似乎并不那么良性。
3)B2B平臺(tái)貌似通過紅牛這個(gè)硬通貨品牌建立起了與門店之間的聯(lián)系,但是卻極易在后者認(rèn)知中建立起“低價(jià)”的印象,價(jià)格優(yōu)勢一旦消失,小店的粘性也極易流失。
獲益和受害兩方,猶如事物的A面和B面。從辯證角度看,B2B對快消品行業(yè)的深分品牌,雖然有問題,和現(xiàn)有的渠道沖突,因?yàn)檠a(bǔ)貼打破原有穩(wěn)固的傳統(tǒng)分銷鏈條。但同時(shí)也能看到,B2B的優(yōu)點(diǎn),24小時(shí)實(shí)時(shí)在線,各種各樣的工具和靈活精準(zhǔn)的促銷活動(dòng)。紅牛重返200億,至少可以從正面驗(yàn)證,即使是深分品牌,B2B也可以幫助其實(shí)現(xiàn)銷量的增長,增加網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和渠道滲透率。
坦率地說,在利與弊的沖突上,至少筆者看到的是利大于弊。
不可否認(rèn),現(xiàn)階段的B2B在發(fā)展的過程中確實(shí)出現(xiàn)了各種各樣的問題。尤其是在B2B發(fā)展初期,竄貨、亂價(jià)等現(xiàn)象更是履見不鮮。但是隨著行業(yè)逐漸走向縱深發(fā)展,B2B已經(jīng)愈發(fā)從原來的攪局者逐漸變成了整個(gè)快消流通供應(yīng)鏈中的賦能者。
尤其是在無人零售、無人便利店等新零售業(yè)態(tài)興起以后,B2B所迸發(fā)出的在全國范圍內(nèi)的集采能力、數(shù)字化能力和統(tǒng)倉統(tǒng)配是大部分的傳統(tǒng)經(jīng)銷商所不能匹敵的。從粗放式經(jīng)營的跑馬圈地到精細(xì)化運(yùn)營的數(shù)據(jù)賦能,越來越多的B2B平臺(tái)開始正式品牌商在整個(gè)流通鏈條中的位置,也越來越看清楚了自己在渠道數(shù)字化過程中的位置。從這個(gè)角度來看,新經(jīng)銷堅(jiān)定不移地認(rèn)為,快消品流通環(huán)節(jié)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)渠道的數(shù)字化,B2B無論以怎樣的形式存在,在未來的快消行業(yè)發(fā)展中都必定將會(huì)扮演愈發(fā)重要的角色。
