聯(lián)商網(wǎng)報道:近日,高鑫零售公布了2018年年度業(yè)績報告。截至2018年12月31日,高鑫零售實現(xiàn)總銷售營收1013.15億元人民幣(單位下同),同比下降1.0%;實現(xiàn)收入993.59億元,同比下降2.9%;經(jīng)營利潤41.96億元,下滑6.5%;公司權(quán)益股東應(yīng)占溢利25.88億元,同比下降7.3%。

更主要的是報告顯示:高鑫零售(大潤發(fā))同店銷售增長為-1.72%,而上一年同店銷售增長為-0.26%。

(一)

大潤發(fā)是一家非常值得尊重和行業(yè)關(guān)注的零售企業(yè)。不論是進入大陸市場二十多年的時間,快速跑贏同行,成為目前中國零售市場最大的連鎖零售企業(yè)。還是這兩年,被阿里收購以后所做出的各種創(chuàng)新,在不斷探索變革,都非常值得行業(yè)關(guān)注。

這兩年也一直特別高度關(guān)注大潤發(fā)的一些創(chuàng)新變革的舉動,也在走訪各地市場的機會觀察大潤發(fā)門店的變化?？偟目?大潤發(fā)這兩年主要有以下幾個方面的探索:

業(yè)態(tài)創(chuàng)新:主要是與盒馬合作,創(chuàng)新小業(yè)態(tài)--盒小馬,并推出加盟模式。但目前看到的有關(guān)信息,盒小馬這一新業(yè)態(tài)發(fā)展的并不快,并沒有在高鑫零售系統(tǒng)當中發(fā)揮更大的作用。

全渠道創(chuàng)新:推進到家全渠道應(yīng)該大潤發(fā)被阿里收購以后所重點推進的一項業(yè)務(wù)。通過推動大潤發(fā)到家以及與淘鮮達的合作,在重點推動到家模式。目前看到到家模式,在越來越多的大潤發(fā)門店開始啟動。

引天貓熱銷品到店:看到的大多大潤發(fā)門店,都設(shè)立了天貓熱銷商品專區(qū),把在天貓上的網(wǎng)紅商品導(dǎo)入大潤發(fā)門店。

切入B2B市場:特別是與阿里合作之后,飛牛網(wǎng)轉(zhuǎn)型,由2C開始切入2B,給小店供貨。

開始企業(yè)數(shù)字化信息系統(tǒng)的改造:據(jù)有關(guān)報道,大潤發(fā)系統(tǒng)開始逐步用盒馬的中臺系統(tǒng)改造大潤發(fā)的IT系統(tǒng),提升企業(yè)的數(shù)字化運營能力。

總的看,阿里控股高鑫零售以后,大潤發(fā)的創(chuàng)新行動很快,動作不斷,也已經(jīng)成為阿里所參股、控股線下零售企業(yè)當中最具代表性的一個合作樣板。

其實看,大潤發(fā)所做的這一系列創(chuàng)新動作,都是旨在為門店帶來市場增量,不論是業(yè)態(tài)創(chuàng)新,還是加快推進到家,還是把天貓網(wǎng)紅品導(dǎo)入門店,還是切入B2B領(lǐng)域,以及完成企業(yè)的數(shù)字化改造都是期望用創(chuàng)新形式和手段給門店帶來增量,有效消除門店的業(yè)績下滑問題。

但是這兩年的時間里,走訪多地的大潤發(fā)門店看,整體的門店沒有顯著的變化。基本還是傳統(tǒng)的大賣場布局,基本還是傳統(tǒng)的品類結(jié)構(gòu),基本還是傳統(tǒng)的運營體系。

這是當前需要引起零售企業(yè)要重點思考的問題!

做了這么多的調(diào)整動作,都是期望帶來新的市場增量,但是依然發(fā)生單店業(yè)績下滑的局面?

這也可能是目前很多企業(yè)比較困惑的問題!

這兩年,大潤發(fā)的創(chuàng)新動作不可謂不多,并且還有阿里的強大資源支持,但是為什么還是沒有有效解決大潤發(fā)門店的問題?

這也是目前行業(yè)還一直在爭論的,新零售--零售的本質(zhì)變不變?

門店不變,零售的理念不變,做全渠道能不能解決零售企業(yè)面臨的問題?傳統(tǒng)的大賣場能不能承載天貓的網(wǎng)紅商品?門店由大變小能不能解決大賣場面臨的困境?

(二)

在當前的零售變革創(chuàng)新時期,所有的零售創(chuàng)新都應(yīng)該給予肯定。面對當前業(yè)績持續(xù)下滑的壓力,企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。看到的有關(guān)數(shù)據(jù),八年時間包括大潤發(fā)在內(nèi)的大賣場業(yè)態(tài)單店銷售產(chǎn)出由最高峰下降了四分之一到三分之一。不盡快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新肯定是不行了。

目前很多企業(yè)都在探討轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。包括永輝在不斷探討超級物種、永輝生活、MINI新業(yè)態(tài);沃爾瑪、家樂福也在積極探討轉(zhuǎn)型,包括嘗試小業(yè)態(tài),把門店由大變小,積極推進到家,門店+餐飲等創(chuàng)新動作。

創(chuàng)新就是要找一條以前沒有走過的新路,創(chuàng)新就需要不斷的去試錯。

看行業(yè)需不需要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,要從基本面上去看。不能只看一個地區(qū),也不看只看一兩個企業(yè),要看行業(yè)的基本面。

企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型肯定需要一個過程。特別在目前,企業(yè)沒有任何可以照搬模仿的模式,只能靠自己的理解去摸索創(chuàng)新。

即便是在摸索的過程中走一些彎路也是難免的。這不是新零售錯了,新零售需要一個摸索的過程,新零售需要更多的企業(yè)不斷的去探索試錯,最終找到一個適合自己企業(yè)的更好的新零售模式。

(三)

當前影響零售企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新主要有兩大主要因素:

一是消費市場發(fā)生的結(jié)構(gòu)性變化。在經(jīng)濟發(fā)展、收入增加推動下的消費升級,已經(jīng)把中國的消費市場變成了分層化的市場結(jié)構(gòu),分層化表現(xiàn)出來的就是由大眾化市場變成了小眾化市場,小眾化的市場呈現(xiàn)的是個性化的需求特點。

包括大賣場在內(nèi)的傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)、傳統(tǒng)的零售經(jīng)營理念不能適應(yīng)這種市場分層化的新變化。

二是零售市場環(huán)境發(fā)生的顯著變化。簡單說店越來越多,各種的新零售模式越來越多。整個的中國零售市場在逐步變成:不同的店、不同的零售形式在滿足不同的消費者、在服務(wù)不同的消費場景。

面對新的市場環(huán)境變化,傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)優(yōu)勢在被切割。典型的是大賣場,到家優(yōu)勢在切割到店優(yōu)勢、專業(yè)店的細分品類優(yōu)勢在切割傳統(tǒng)大賣場的綜合品類優(yōu)勢、各種的創(chuàng)新模式在切割傳統(tǒng)企業(yè)的流量。

導(dǎo)致的結(jié)果是包括大賣場在內(nèi)的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)流量急劇下降。正如家樂福中國區(qū)副總裁兼首席營銷官余瑩所分析的:過去五年,家樂福門店流量減少了50%,有相當多的顧客由周活變成了月活,還有大約10%的消費者已經(jīng)不來了。

所以,企業(yè)在思考變革創(chuàng)新時,必須要首先從這兩大對行業(yè)已經(jīng)造成巨大影響的關(guān)鍵因素去分析。也就是關(guān)鍵是要如何適應(yīng)這種消費市場分層化、小眾化、個性化的變化特征,如何在店越來越多、新零售形式越來越多的市場環(huán)境中重新找到自己的企業(yè)定位、門店定位。

這是思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的“道”,如果不從道上去思考,而先從做到家、引天貓網(wǎng)紅商品到店這些手段去創(chuàng)新,會面臨很多問題。從大賣場來講,目標消費者和消費者的需求場景已經(jīng)變了,目前消費者對大賣場的定位和大賣場的一些經(jīng)營理念很難支持到家模式。并且目前大賣場的主流消費群體也很難支撐天貓網(wǎng)紅商品下凡。

(四)

所以,當前的零售創(chuàng)新一定是一個系統(tǒng)化的創(chuàng)新,是一個多維度的創(chuàng)新。

核心是要深度把握當前消費市場新變化和零售市場新變化,重新定義企業(yè)優(yōu)勢、業(yè)態(tài)優(yōu)勢。

以大賣場為例,“一站購物、一次購足”的業(yè)態(tài)優(yōu)勢基本被切割,并且面對新的市場環(huán)境,目標消費者群體已經(jīng)發(fā)生較大變化。因此大賣場的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型必須要從重新定義業(yè)態(tài),重新定義目標消費者,重新定義目標消費者的需求場景開始。

不從基礎(chǔ)的零售邏輯變革開始,其他的創(chuàng)新都會面臨問題。

當然圍繞這幾個重新定義,需要對門店進行重構(gòu),包括門店規(guī)劃、品類調(diào)整、經(jīng)營理念、運營體系都需要做出系統(tǒng)化的調(diào)整。只有建立在這些基礎(chǔ)邏輯調(diào)整基礎(chǔ)上的嫁接到家等一些新手段才能發(fā)揮出應(yīng)有的價值。

(五)

更重要的是零售需要做出理念的變革,也就是零售的本質(zhì)要變:由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)型經(jīng)營顧客。

因為當前零售店面對的主要問題是來客數(shù)的急劇下降,流量的流失。并且這種流失一定是一種常態(tài)化的趨勢。

所以,企業(yè)還想靠不斷拉新支持你持續(xù)經(jīng)營的傳統(tǒng)零售理念遇到挑戰(zhàn),只能從不斷拉新的傳統(tǒng)零售模式,轉(zhuǎn)型到經(jīng)營顧客,挖掘顧客價值一端。

這是一種回歸:零售經(jīng)營的本質(zhì)一定是顧客創(chuàng)造價值,不是商品創(chuàng)造價值。企業(yè)要盡快把經(jīng)營的重點由關(guān)注商品創(chuàng)造價值一端轉(zhuǎn)型到顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營模式上來。

更主要的是當前的中國消費市場環(huán)境,需要企業(yè)做出這一轉(zhuǎn)換。分層化的市場環(huán)境,孕育出了一批以中產(chǎn)階層為代表的、消費潛力更大、消費能力更強的階層。

企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營顧客價值的經(jīng)營理念,就是要把價值顧客群體做大,把目標顧客價值做高。

目前的現(xiàn)實是,在傳統(tǒng)零售理念環(huán)境下,包括大賣場在內(nèi)的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài),顧客價值太低了,很多企業(yè)的會員貢獻月度只有幾十元,已經(jīng)不符合當前的市場環(huán)境變化需求。

總之,面對目前的行業(yè)環(huán)境,企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是一個持續(xù)的試錯過程。但是企業(yè)的轉(zhuǎn)型一定需要抓住影響轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素,從根本上去摸索轉(zhuǎn)型的方向,盡量少走彎路,減少試錯成本。