在中國市場艱難前行了20多年的便利店行業(yè),正進入黎明前的黑暗。
近日,阿里與百聯(lián)集團聯(lián)合投資10億元成立的便利店項目——逸刻便利的首家門店正式在上海開業(yè),并宣稱要在今年開出500家店。
逸刻便利和傳統(tǒng)便利店非常相似,但增加了就餐區(qū)域的占比,主打“便利店+餐飲”的概念。和傳統(tǒng)便利店往往只有幾個零星的臨窗就餐位不同,逸刻便利在店內(nèi)布置了20多個就餐位,占到了店鋪總面積的60%。
這是繼阿里近兩年在便利店領(lǐng)域嘗試天貓小店(供應(yīng)鏈賦能夫妻老婆店)、淘咖啡(探索無人便利店技術(shù))、投資傳統(tǒng)連鎖便利店品牌喜士多之后的又一新作。
不光是阿里,騰訊、京東、蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)巨頭在便利店領(lǐng)域也動作不斷,其中最為著名的恐怕就是京東在2017年對外宣稱要在5年之內(nèi)開出100萬家線下便利店。
除了巨頭之外,資本市場也不甘落后,據(jù)不完全統(tǒng)計,2017年以來發(fā)生在便利店領(lǐng)域的投資不下70起,金額高達百億元,盛況空前。
但是隨著去年年底北京的三家便利店品牌接連倒閉,業(yè)界開始受到廣泛的質(zhì)疑。這三家便利店企業(yè)分別是鄰家、131、全時,都是過往幾年的明星便利店創(chuàng)業(yè)項目。而他們的倒閉,也都是因為背后主要投資方爆雷而無奈清盤轉(zhuǎn)讓。
資本市場也開始疑惑:便利店行業(yè)是否值得投資?
為此,小飯桌專門采訪了:在福建已經(jīng)經(jīng)營了12年的便利店行業(yè)老兵見福便利店董事長張利、北京最老便利店品牌之一的好鄰居便利店董事長陶冶(陶冶也是國內(nèi)便利店投資領(lǐng)域非常資深的一位投資人)、新銳便利店創(chuàng)業(yè)品牌小麥鋪副總裁顧俊(小麥鋪探索了無人便利店、箱式便利店、實體便利店等多種模式),以及國內(nèi)在便利店投資領(lǐng)域出手最多的投資人之一寬窄創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人潘金菊。
我們將從南到北、從傳統(tǒng)品牌到創(chuàng)業(yè)品牌、從產(chǎn)業(yè)市場到資本市場等多個維度,為讀者深度剖析便利店行業(yè)的本質(zhì)與創(chuàng)新、機會與挑戰(zhàn)。
接下來我們將以回答以下三個問題為切入點,為大家揭開便利店行業(yè)的商業(yè)邏輯與投資邏輯:
1、中國紛繁復(fù)雜的便利店行業(yè),是否存在一個明確的發(fā)展趨勢?
2、便利店行業(yè)的商業(yè)邏輯和競爭焦點是什么?
3、便利店行業(yè)的投資機會和現(xiàn)實挑戰(zhàn)分別是什么?
1927年,在美國的德克薩斯州出現(xiàn)了世界上第一家便利店原型,由美國南方公司創(chuàng)立,后更名為“7-ELeven”(下文簡稱“7-11”)。
發(fā)展了近百年后,便利店行業(yè)開始廣泛流行一句話,“便利店行業(yè)只有兩個品牌,7-11和其它?！?/p>
但把7-11發(fā)展壯大的,并不是美國南方公司,而是日本公司伊藤洋華堂(后更名Seven&i控股集團),確切的說是Seven&i控股集團的前任會長鈴木敏文。
好鄰居便利店董事長陶冶向小飯桌贊賞道,“是鈴木老先生代領(lǐng)的團隊,和整個商社的力量,推動了日本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化,才成就了7-11。所以我說是7-11成就了便利店,而不是便利店成就了7-11?！?/p>
上世紀60、70年代,處于快速工業(yè)化階段的日本,由于國民對物質(zhì)生活迸發(fā)了旺盛的購買力,其國內(nèi)的大型連鎖超市發(fā)展迅猛,但與此同時也引發(fā)了大超市與小商店的激烈矛盾,因為在街面上日益增多的大型零售業(yè)態(tài),讓街邊小店的日子越來越不好過。
在鈴木敏文的自述傳記《零售的哲學(xué)》一書中,他總結(jié)道,“我注意到中小零售店經(jīng)營不善的緣由并不在于大型超市的崛起,而是經(jīng)營方式已經(jīng)落后于時代,被顧客所淘汰?！倍?dāng)時一直想找到適合小型零售店發(fā)展的模式,實現(xiàn)與大型超市的“共存共榮”。
1973年,38歲的鈴木敏文隨公司考察團到訪美國,第一次接觸到了7-11便利店,并驚喜地發(fā)現(xiàn),這可能就是他苦思的解決方案。
隨即鈴木敏文開始向公司申請把7-11引入日本,說服了公司并經(jīng)歷了艱難的談判后,他最終在1973年11月30日,拿下了7-11在日本的品牌使用權(quán)和特許經(jīng)營權(quán)。
在開設(shè)第一家店時,團隊產(chǎn)生了分歧,團隊成員認為前幾家店應(yīng)該做直營,便于積累實際操作經(jīng)驗,但鈴木敏文堅持做加盟店,因為這才符合他引入7-11的初衷——小型店與大型店的共存共榮。
日本7-11的第一位加盟商,原本經(jīng)營著一間前途渺茫的酒坊,后來看到7-11的招商廣告才決定轉(zhuǎn)行,于是在1974年5月15日,日本首家真正意義上的便利店“7-11豐洲店”正式開業(yè)。
自此7-11開創(chuàng)了便利店的擴張模式標準——加盟。據(jù)悉,不論在日本還是在中國,7-11都保證了98%以上的店鋪是加盟店,直營店比例一直有嚴格控制。
Seven&i控股集團執(zhí)行董事內(nèi)田慎治曾對媒體講過,直營店最好不要超過80家,否則總公司管理起來會非常吃力。
另外,便利店由于店鋪面積小,一般只有100-200平,因此在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上不可能像大超市那樣做到大而全,而是主要滿足周圍500米范圍內(nèi)居民的及時性、便利性消費需求,由以吃為主,按陶冶的話講,便利店主要解決的就是“吃”的問題。
另外,由于便利店業(yè)態(tài)小,而且需要滿足這種及時便利的需求,就必須在經(jīng)營方式上比較靈活,尤其不能出現(xiàn)滯銷的情況,在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)需要實現(xiàn)小額、高頻、及時的配送。而且每家店鋪都需要根據(jù)周圍居民的反饋做動態(tài)調(diào)整,做到千店千面。
為了應(yīng)對這些需求,7-11在發(fā)展過程中不斷創(chuàng)新出了一系列經(jīng)營理念和做法,包括密集開店、共同配送、單品管理、自有品牌開發(fā)、大力投資信息系統(tǒng)、注重與員工的溝通、及時搜集用戶需求信息等。
這些7-11的經(jīng)營理念漸漸成為了全行業(yè)學(xué)習(xí)的標桿,也幫助7-11成為了全世界T0P5的零售巨頭,市值高達300多億美元,遍布全世界有近7萬家店,歷時40多年而不衰,依然在穩(wěn)步增長。
圖片來自7-11(成都)官網(wǎng)
而且,由于日本7-11經(jīng)營有方,在1991年收購了因經(jīng)營不善面臨倒閉的美國南方公司(7-11母公司),成為了7-11的真正主人。
鈴木敏文在總結(jié)7-11的成功時,歸結(jié)了三個原因:1、始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略;2、具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系;3、注重與員工的直接溝通。
在中國市場探索了12年的見福便利店董事長張利,結(jié)合自身實踐和對7-11的借鑒,總結(jié)了中國便利店想要成功必須建立的六大壁壘,和鈴木敏文總結(jié)的成功理念很相似,即:1、高密度開店;2、高效的物流;3、獨特的商品;4、智能化的信息系統(tǒng);5、對客戶的認知;6、團隊的學(xué)習(xí)成長。
可見在主流的便利店經(jīng)營者中,已經(jīng)把這些理念視作標準。
具體到中國市場,本土創(chuàng)業(yè)者能否復(fù)制7-11的成功,甚至創(chuàng)立比7-11更大成功,成為了當(dāng)下所有人都在關(guān)心的問題。
(1)中國式機會
“7-11在日本的真正的爆發(fā)期,應(yīng)該是在上世紀90年代。一方面是因為日本社會當(dāng)時在轉(zhuǎn)型供給端在發(fā)生變化,另一方面是因為消費者的便利性需求越來越成為主流?！蓖顿Y了鄰幾便利和每一天便利的寬窄創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人潘金菊對小飯桌說道。
根據(jù)數(shù)據(jù)顯示,從1973年到1990年,17年時間,7-11在日本開了4000家店;但從1991年到2001年,10年時間,7-11就新開出了5000家店(截止2001年底突破9000家店),幾乎是每兩年就新增1000家店,這個速度差不多持續(xù)到現(xiàn)在(僅限日本國內(nèi))。
這主要是因為,進入90年代后,日本基本完成了基礎(chǔ)工業(yè)化,開始進入后工業(yè)化時代,匱乏經(jīng)濟基本結(jié)束,基本的生活用品普通家庭也差不多已經(jīng)配置齊全,人們對大規(guī)模物品采購的沖動已經(jīng)漸漸消失。
對應(yīng)的現(xiàn)象便是,以打折促銷、大規(guī)模采購為賣點的大型商超業(yè)態(tài)開始增速放緩。而此時人們的消費開始轉(zhuǎn)向及時性、便利性、偏個人的消費,便利店開始崛起。
表現(xiàn)在7-11母公司Seven&i控股集團內(nèi)部,便是7-11貢獻的利潤占比越來越高,在2012年便達到了70%;而超市和百貨等業(yè)態(tài)則在漸漸進入虧損狀態(tài),2016年Seven&i控股集團大股東之一的美國投資基金Third Point LLC發(fā)出公開信,提出公司應(yīng)當(dāng)趕早賣掉持續(xù)虧損的SOGO·西武百貨店,盡快整頓或出售盈利能力不強的伊藤洋華堂。
而便利店行業(yè)一直流傳著一個非常流行的說法,見下表:
而當(dāng)下的中國,正好就處于日本上世紀90年代的狀態(tài),開始進入后工業(yè)化時代,基本告別了匱乏經(jīng)濟,人均GDP在2018年已經(jīng)接近1萬美元。
其實從2015年開始,中國的零售各業(yè)態(tài)就已經(jīng)發(fā)生變化:超市、商城、百貨等業(yè)態(tài)增長放緩,甚至虧損;便利店業(yè)態(tài)則逆勢增長,幾乎每年都保持著20%左右的增速。
“這幾年都是這樣,未來可能會更嚴峻。”張利補充道。
陶冶回憶稱,“2015年左右需求端就差不多已經(jīng)開始爆發(fā),只是中國的供給端還沒能跟上。”
(2)各路玩法?
看到便利店趨勢的不僅僅是便利店從業(yè)者,還有跑到線下尋找流量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭,以及攜資本大勢沖入戰(zhàn)場的創(chuàng)業(yè)者。
2017年以后,便利店領(lǐng)域可謂盛況空前,各種新模式、新探索層出不窮。
先是2016年12月,亞馬遜推出了無人便利店Amazon Go,國內(nèi)迅速引爆了無人便利店創(chuàng)業(yè)熱潮。緊隨其后無人貨架創(chuàng)業(yè)模式也應(yīng)運而生,一時間鋪天蓋地。
另一方面,阿里、京東、蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)巨頭為了開拓線下流量,紛紛把目光投向了便利店。
就像日本7-11的第一家店一樣,連鎖便利店品牌把日本社會本來的夫妻老婆店等個體小零售業(yè)態(tài),紛紛改造成了品牌連鎖便利店。據(jù)某業(yè)內(nèi)人士介紹,在日本差不多500米就會有一家品牌便利店,夫妻老婆店基本絕跡。
中國有600多萬夫妻老婆店,占到了全社會零售渠道出貨量的40%,阿里和京東紛紛打起了主意。它們均希望將自己的強大的供應(yīng)鏈能力和數(shù)據(jù)分析能力對接給這些小商店,讓它們成為自己的線下零售終端,京東直接宣稱要在5年內(nèi)開出100萬線下便利店。
但從2018年下半年開始,就不斷爆出京東便利店倒閉的消息,而天貓小店也似乎不溫不火。
對比二者,蘇寧表現(xiàn)得更加激進,直接開設(shè)直營店,據(jù)稱2018年已經(jīng)開設(shè)了5000家店,張近東更是在蘇寧2019年度工作規(guī)劃與部署會上宣稱2019年要開15000家蘇寧小店。
但蘇寧小店瘋狂擴張的同時,是流血不止的質(zhì)疑。
鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中也提到:連鎖便利店事業(yè)的關(guān)鍵不在于門店總數(shù)的多少,最優(yōu)先考慮的理應(yīng)是提升每家店的品質(zhì),而公開宣布“要在幾年內(nèi)開設(shè)幾家店”的做法,無疑會讓經(jīng)營陷入歧途。
張利也對小飯桌表示,“單店運營,單品管理”才應(yīng)該是放在第一位的,見福在發(fā)展的過程中,始終要保證90%以上的店鋪是盈利的,“否則就不用玩了?！?/p>
除了巨頭的玩法,大量創(chuàng)業(yè)型的公司也在做著各種努力嘗試:
有死磕底層技術(shù)研發(fā)的,比如便利蜂,組建了一個1000多人的技術(shù)團隊,通過直營開設(shè)了600多個店,然后搜集各種店鋪運營數(shù)據(jù),做模型迭代,希望研發(fā)出足夠智能的店鋪運營系統(tǒng),以提升連鎖便利店網(wǎng)絡(luò)的運營效率。
也有做模式快速迭代的,比如小麥鋪,從最早的無人便利店,到后來的有人便利店,從箱體式便利店,到移動餐車式便利店,再到現(xiàn)在的實體便利店,據(jù)小麥鋪副總裁顧俊介紹小麥鋪已經(jīng)迭代了6次,嘗試了各種可能。
當(dāng)前小麥鋪的最新便利店形態(tài),主攻鮮食,占比高達80%,從早餐到宵夜實現(xiàn)了全天24小時覆蓋,而且和逸刻便利一樣,店內(nèi)有大量就餐位,據(jù)顧俊講平均每天能翻臺10次以上,日流水達2萬-3萬元,差不多看齊了7-11。
對比7-11創(chuàng)立的連鎖便利店經(jīng)典模型,互聯(lián)網(wǎng)巨頭的打法似乎完全背離,太過粗野。從目前的情況來看雖然不能說成功,但也不敢斷言一定會失敗。張利分析這種情況,“也許巨頭能看到我們看不到的維度,在別的方面掙到錢,但在我們的角度看,對這種模式是持保留意見的。
但對于創(chuàng)業(yè)者和投資機構(gòu)而言,如果某種玩法只有巨頭能玩,就不在討論范圍之內(nèi),我們更關(guān)心創(chuàng)業(yè)與投資的機會在哪里?
(3)7-11是否是唯一答案
對于見福和好鄰居等本土便利店,或許最大的挑戰(zhàn)還是來自于7-11等日系便利店。
從店鋪數(shù)量來看,似乎大家仍在同一起跑線,進入中國市場20年,7-11目前在中國也才開出了2800多家店,而見福目前有1500多家店,好鄰居有近400家店,彼此之間還沒有數(shù)量級的差異。
而且中國市場足夠大,如果把轉(zhuǎn)化600萬夫妻老婆店作為目標,目前總共才10萬家店的品牌便利店還不到潛在市場總規(guī)模的2%。因此大家目前的差距幾乎可以忽略不計。
但如果從歷史積淀和背后資源的角度出發(fā),本土品牌則完全不在一個起跑線。因為所有的經(jīng)驗都是學(xué)的7-11,而且本土品牌還遠遠沒有做到7-11的標準。
然而所有采訪對象卻又一致表示,7-11并非無法超越,7-11模式也并非中國便利店的唯一答案。
原因大致有4點:
第一,中國正崛起一批新的消費群體,95后、00后,他們對日系便利店并沒有那么強的品牌忠誠度,這給了中國本土品牌占領(lǐng)用戶心智的機會;
第二,站在巨人的肩膀上,可以少走很多巨人走過的彎路,比如張利舉例,7-11原本的常溫物流和冷鏈物流是分開的,烘焙廠和鮮食廠也是分開建的,但現(xiàn)在都做集中到了一個園區(qū),實行集約化管理,而見福在建這些供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時,一開始就采取了集約化管理;
第三,新技術(shù)確實能提高效率,而新技術(shù)并不是歷史積累的壁壘,相反中國在移動互聯(lián)網(wǎng)、AI、物聯(lián)網(wǎng)等方面要比日本走得更靠前,本土品牌更有機會彎道超車;
第四,便利店特別講區(qū)域化優(yōu)勢和地方文化,“飯團是日本人的解決吃飯問題的快捷方案,但并不是中國人的文化傳統(tǒng),中國人更喜歡吃餅、炒面等,而且中國地域廣闊,各地的差異極大,”陶冶分析道,現(xiàn)實也確實如此,見福已經(jīng)成為了福建的龍頭品牌,好鄰居在北京也有一定的受眾群體,7-11并沒有在全國建立壟斷地位,甚至在北京、成都等重點市場也沒有實現(xiàn)全覆蓋。
(4)爆發(fā)的前夜
張利分析了7-11的發(fā)展歷史,發(fā)現(xiàn)前7年便利店創(chuàng)業(yè)處于探索期,很難說成功還是失敗;7-15年差不多進入成長期,開始在區(qū)域內(nèi)形成規(guī)?；瘍?yōu)勢;15-18年以后,差不多才正式進入利潤的收割期,母公司才能真正意義上實現(xiàn)規(guī)模化盈利。
“7-11是在開設(shè)2000家店以后,母公司才開始規(guī)?；?見福已經(jīng)發(fā)展了12年,目前有1500多家店,未來2-3年將突破2000家店,進入利潤收割期?！睆埨麑π★堊勒f道。
中國的便利店已經(jīng)發(fā)展了20年,已經(jīng)在一些區(qū)域市場出現(xiàn)了龍頭品牌,有了向外擴張打造全國性品牌的現(xiàn)實基礎(chǔ)。
張利判斷,未來5-10年內(nèi),中國會出現(xiàn)便利店領(lǐng)域的大規(guī)模并購擴張,最終出現(xiàn)10家以內(nèi)的全國性品牌。
陶冶的態(tài)度相對保守,在他看來能否出現(xiàn)全國性的品牌擴張,還要看是否有資本在背后起推動作用,但他同時說道,“現(xiàn)在確實處于行業(yè)爆發(fā)的前夜,最起碼在區(qū)域市場,便利店品牌的快速擴張已經(jīng)開始了。”
雖然便利店行業(yè)已經(jīng)處于爆發(fā)的前夜,但便利店經(jīng)營卻是個非常麻煩的事情,想要做好需要同時做對很多事情,動作一旦變形就容易跳進一個又一個“大坑”里。
但考慮到篇幅過長影響讀者體驗,我們特意將文章分為上下兩部分,第二部分將于明天發(fā)布,主要剖析便利店的經(jīng)營策略以及資本價值,歡迎大家明天繼續(xù)圍觀討論。
