Uber 上市成了一場(chǎng)災(zāi)難。
在過(guò)去五年當(dāng)中，只有 10% 科技公司在美國(guó)上市首日股價(jià)跌破發(fā)行價(jià)。Uber 第一天跌 7.2%、第二天跌 10.37%，市值從上市前計(jì)劃的 1000 億美元，暴跌至 622 億美元，已經(jīng)低于它在 2015 年的估值。
這樣的暴跌已經(jīng)不是時(shí)機(jī)不好可以解釋?zhuān)诩{斯達(dá)克交易所近 3500 家公司里，只有不到 3% 的公司最近兩日跌得比 Uber 厲害。
作為曾經(jīng)全球最值錢(qián)的私有科技公司，Uber 的上市災(zāi)難成了一個(gè)信號(hào)。
“這是一個(gè)信號(hào)。曾經(jīng)最受追捧的 Uber 不得不面對(duì)現(xiàn)實(shí)，這說(shuō)明了一些問(wèn)題?！睆?1990 年代開(kāi)始活躍于科技界、推動(dòng)了開(kāi)源概念和 Web 2.0 的 Tim O'Reilly 在接受 The Information 采訪時(shí)說(shuō)，硅谷此前習(xí)慣于認(rèn)為既然一個(gè)公司如此值錢(qián)，它一定特別成功，但二者并不總是一回事。
這不是 Uber 一個(gè)公司的問(wèn)題，先一個(gè)月在美國(guó)上市的全球第三大網(wǎng)約車(chē)公司 Lyft 也已經(jīng)跌掉 1/3 市值。而曾經(jīng)估值僅次于 Uber 的第二大網(wǎng)約車(chē)公司滴滴雖然還沒(méi)上市，也和 Uber 一樣深陷虧損泥潭，去年虧損超過(guò) 100 億人民幣。
Uber 和滴滴不只是中美最值錢(qián)的科技創(chuàng)業(yè)公司，它們所在的網(wǎng)約車(chē)生意也一直都是作為所謂數(shù)字經(jīng)濟(jì)（或者所謂新經(jīng)濟(jì)）的代表。
網(wǎng)約車(chē)的便利和影響不可否認(rèn)也不應(yīng)該被否認(rèn)。Uber 和滴滴這兩家公司的存在本身就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)的說(shuō)明——在此之前，出租車(chē)公司往往是局限在一個(gè)城市的生意，不會(huì)覆蓋幾億人乃至十幾億人的市場(chǎng)。
但它們所面臨的困境恰恰說(shuō)明了網(wǎng)約車(chē)這樣的形態(tài)，是一種偽數(shù)字經(jīng)濟(jì)：看著是存于 app 上，不用雇傭司機(jī)規(guī)避傳統(tǒng)出租車(chē)公司的經(jīng)營(yíng)成本，但其實(shí)線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)的錢(qián)最后還是省不下來(lái)。
與此同時(shí)，Uber、滴滴們以早年純互聯(lián)網(wǎng)公司的增長(zhǎng)與前景講述著自己的創(chuàng)業(yè)故事，最終只能靠燒錢(qián)補(bǔ)貼龐大的線(xiàn)下開(kāi)支，維持互聯(lián)網(wǎng)式的增長(zhǎng)。
類(lèi)似的偽數(shù)字經(jīng)濟(jì)普遍存在于近十年誕生的新生商業(yè)模式，團(tuán)購(gòu)、O2O、共享單車(chē)……一個(gè)比一個(gè)依賴(lài)線(xiàn)下，參與其中的公司也更早暴露出問(wèn)題。
這樣一個(gè)偽數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程，恰恰是互聯(lián)網(wǎng)公司滲透各行各業(yè)的歷程。如馬克·安德森所說(shuō)，“軟件正在吞噬世界”，但軟件吞噬完世界之后并沒(méi)有讓現(xiàn)實(shí)世界的支出消失。
常見(jiàn)的網(wǎng)約車(chē)公司大概可以分為兩種，一種是像滴滴、Uber 這樣，做平臺(tái)，整合閑置的車(chē)輛與司機(jī)資源，配對(duì)乘客的出行訂單，平臺(tái)通過(guò)收取傭金獲利；另一種是像神州專(zhuān)車(chē)、吉利曹操出行，自己造車(chē)、買(mǎi)車(chē)、租車(chē)，組建專(zhuān)門(mén)的司機(jī)團(tuán)隊(duì)，再向乘客提供服務(wù)。
顯然，整合閑置資源，比自建團(tuán)隊(duì)，更容易擴(kuò)張規(guī)模。根據(jù)極光大數(shù)據(jù)的網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)報(bào)告，滴滴在 2018 年底的月活用戶(hù)為 6600 萬(wàn)，而神州專(zhuān)車(chē)和吉利曹操加起來(lái)還不到滴滴的 10%。Uber 在 2018 年底的月活用戶(hù)也達(dá)到 9100 萬(wàn)。
但規(guī)模越大，虧損反而越大。例如，滴滴在 2018 年虧損達(dá)到 109 億元，是 2017 年的 4 倍多；Uber 在 2016 - 2018 年的收入分別為 38.45 億美元、79.32 億美元、112.7 億美元，虧損分別為 3.7 億美元、22 億美元、18.5 億美元。
虧損的主要原因，在于給司機(jī)、乘客的補(bǔ)貼停不了。
去年，滴滴抽傭比例為19%，但給司機(jī)的補(bǔ)貼占 7%，全年總共為司機(jī)發(fā)放了 113 億補(bǔ)貼；其余業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成本占 10%，納稅、支付手續(xù)費(fèi)等占 4%，加起來(lái) 21%，還虧 2%。
Uber 則到上市以后，沒(méi)有公布獲取司機(jī)、補(bǔ)貼司機(jī)的具體成本、也沒(méi)有公布司機(jī)和乘客的流失情況（這決定著 Uber 能不能在不補(bǔ)貼的情況下健康發(fā)展）。不公布數(shù)據(jù)，本身已經(jīng)說(shuō)明了問(wèn)題。
美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間周一上午，面對(duì)股價(jià)暴跌，員工資產(chǎn)快速縮水，Uber 現(xiàn)任 CEO Dara Khosrowshahi 在給員工的郵件里寫(xiě)道：“回憶一下，F(xiàn)acebook 和亞馬遜上市之后有多艱難。再看看它們今天。我們的路徑會(huì)是一樣的。”
像以往一樣，Uber 以早先成功的互聯(lián)網(wǎng)公司類(lèi)比自己。亞馬遜、淘寶建立在線(xiàn)零售平臺(tái)；Facebook、Google 通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)建立廣告分發(fā)平臺(tái)；騰訊通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)分發(fā)游戲。這些公司完全仰賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字渠道建立商業(yè)模式，獲得豐厚回報(bào)，是數(shù)字經(jīng)濟(jì)的開(kāi)始。
無(wú)論是長(zhǎng)年賺錢(qián)的阿里、騰訊，還是曾經(jīng)長(zhǎng)期不盈利的亞馬遜，它們最重要的特點(diǎn)，是資本持續(xù)凈流入而不是流出，這意味著它們能形成對(duì)上下游的議價(jià)能力，用別人的錢(qián)來(lái)發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
典型如亞馬遜。即使早幾年不盈利，也不斷銷(xiāo)售獲取越來(lái)越多的凈現(xiàn)金流入，進(jìn)而不斷提高經(jīng)營(yíng)效率、將現(xiàn)金用于投資未來(lái)發(fā)展所需要的基礎(chǔ)設(shè)施，比如自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)中心、云計(jì)算研發(fā)，建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
所以，很多自稱(chēng)為平臺(tái)的公司，最大的問(wèn)題根本不是未來(lái)能否盈利，而是企業(yè)在逐漸形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力以后，始終無(wú)法穩(wěn)定甚至確定所需成本、費(fèi)用、甚至資產(chǎn)負(fù)債。
Uber、滴滴做網(wǎng)約車(chē)，沒(méi)有租車(chē)買(mǎi)車(chē)的成本，但給司機(jī)和乘客的補(bǔ)貼終究省不了。補(bǔ)貼投入投進(jìn)去就消失了，和亞馬遜早年把錢(qián)投入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，未來(lái)提升效率產(chǎn)生收益完全不是一回事。而網(wǎng)約車(chē)基本和司機(jī)都能做到每周結(jié)算薪資，不可能像電商一樣占用商家資金數(shù)月——亞馬遜已經(jīng)做到平均占用商家資金兩個(gè)月以上，用于投資新業(yè)務(wù)新技術(shù)。
比較之下可見(jiàn)，整合閑置司機(jī)所要付出的成本，比預(yù)期的要高很多。像滴滴、Uber，逐漸形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)后，要想培養(yǎng)穩(wěn)定的供應(yīng)，需要這些共享平臺(tái)上的汽車(chē)、司機(jī)越來(lái)越職業(yè)化，越來(lái)越依賴(lài)它們。要想在同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，還需要更便宜。這就要求平臺(tái)持續(xù)補(bǔ)貼，才能留住司機(jī)。
最后反而是自己組建司機(jī)團(tuán)隊(duì)、承擔(dān)高昂車(chē)隊(duì)成本的神州專(zhuān)車(chē)，開(kāi)始展現(xiàn)出盈利能力。從 2016 年的虧損 36.7 億、2017 年虧損 3 億，到 2018 年盈利 2.7 億。
留住司機(jī)之后，還要面臨管理問(wèn)題、安全問(wèn)題。因此，原本看似外部的協(xié)作方，其實(shí)逐漸成為了公司內(nèi)部的成本，用戶(hù)可能提起的訴訟或維權(quán)，也在實(shí)質(zhì)上逐漸成為公司的負(fù)債。
而且，即使留住司機(jī)，也不一定留得住乘客。2018 年 1 月－4 月，美團(tuán)曾經(jīng)短暫向乘客提供比滴滴更大力度的補(bǔ)貼。
結(jié)果在上海，上線(xiàn)出租車(chē)和快車(chē)服務(wù)不到 20 個(gè)小時(shí)，美團(tuán)打車(chē)宣布日訂單量突破 10 萬(wàn)單，上線(xiàn)第三天，單日完成訂單量突破 30 萬(wàn)單，在上海的市場(chǎng)份額已達(dá)到三分之一?，F(xiàn)在又冒出來(lái)高德地圖這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把客流分給其它打車(chē)平臺(tái)。
同樣的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)也發(fā)生在美國(guó)，Uber 市場(chǎng)份額再大，始終也面臨 Lyft 的挑戰(zhàn)。同樣的道理，Uber 早早開(kāi)始的全球化并沒(méi)能阻止一個(gè)個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)、俄羅斯、東南亞撬走市場(chǎng)。
這和產(chǎn)品性質(zhì)有關(guān)。絕大多數(shù)人在選擇打車(chē)應(yīng)用的時(shí)候只考慮現(xiàn)在能不能快速叫到車(chē)，而不是之后什么時(shí)候出國(guó)、出游是不是能用同一個(gè) app 打到車(chē)。只要新近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能在一個(gè)城市做到足夠密度，就不需要擔(dān)心行業(yè)巨頭多年燒掉數(shù)百億在全球全國(guó)建立的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
這意味著，整合外部司機(jī)的網(wǎng)約車(chē)行業(yè)是一個(gè)客戶(hù)黏性很低的市場(chǎng)，一旦提供補(bǔ)貼和低價(jià)就能拿到市場(chǎng)份額。原本行業(yè)領(lǐng)先者的規(guī)模優(yōu)勢(shì)其實(shí)不堪一擊，需要持續(xù)不斷消耗資本才能維持表面優(yōu)勢(shì)，而這個(gè)行業(yè)的發(fā)展也只會(huì)是價(jià)格戰(zhàn)和整合的輪回。
這也是滴滴、Uber，跟亞馬遜最大的差別。亞馬遜可以向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游占用資金，通過(guò)調(diào)節(jié)賬期，把給供應(yīng)商、商戶(hù)的錢(qián)，先去投資新技術(shù)、新業(yè)務(wù)。而滴滴、Uber 既難以向司機(jī)拖賬，也無(wú)法確定哪天突然遇到打補(bǔ)貼戰(zhàn)的新對(duì)手。于是，它們的規(guī)模優(yōu)勢(shì)能夠帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常薄弱，需要大量融資和持續(xù)補(bǔ)貼來(lái)維持這種短暫的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但自己的凈現(xiàn)金流始終很難積累起來(lái)。
現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難，通過(guò)忽略本應(yīng)承擔(dān)的成本來(lái)快速發(fā)展的，當(dāng)然少不了共享單車(chē)行業(yè)。
共享單車(chē)，是 2016 年才出現(xiàn)的事物。作為這個(gè)行業(yè)的先行者，摩拜在 2016 年 4 月在上海投放單車(chē)，8 月進(jìn)入北京街頭，拉開(kāi)了這個(gè)行業(yè)熱火朝天的“融資—造車(chē)—投放”浪潮，卻不僅不知道怎么盈利，還忽略了城市管理、道路交通和公共安全可能帶來(lái)的成本。
共享單車(chē)的商業(yè)模型很容易理解：自己建廠造車(chē)或者讓單車(chē)廠商造車(chē)，給單車(chē)裝上智能鎖，投放到街頭，用戶(hù)手機(jī)掃二維碼拿車(chē)，騎行完畢后付費(fèi)，半小時(shí) 0.5 元或 1 元。
但智能鎖的造價(jià)可能很高。上市公司永安行也有涉及共享單車(chē)業(yè)務(wù)，在 2017 年披露過(guò)詳細(xì)的造車(chē)成本，車(chē)鎖、控制器占造車(chē)成本 50%，車(chē)身只占 15%。
造車(chē)貴，收費(fèi)低，讓共享單車(chē)從出現(xiàn)開(kāi)始，就面臨著盈利能力的疑問(wèn)。
只不過(guò)，雖然這個(gè)商業(yè)模式談不上有新意，但時(shí)值 2016 年，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利還沒(méi)完全耗盡，整個(gè)社會(huì)依然處于創(chuàng)業(yè)、投資的熱潮之中，與互聯(lián)網(wǎng)沾邊的新項(xiàng)目很容易受到資本熱捧。
掃碼騎單車(chē)也被包裝成了互聯(lián)網(wǎng)改造城市出行的新風(fēng)潮，摩拜在進(jìn)北京后的 4 個(gè)月時(shí)間，就拿到了 4 筆融資，少則數(shù)千萬(wàn)美元，多則上億美元。同行業(yè)的 ofo、小鳴單車(chē)、優(yōu)拜、小藍(lán)等多家公司也不斷拿到融資，迅速在各城市投放單車(chē)。
共享單車(chē)公司爭(zhēng)相在多個(gè)城市密集大量投放，是沒(méi)有考慮到為占用公共資源付費(fèi)的。各地方政府逐步意識(shí)到大量單車(chē)的停放，對(duì)道路交通、公共安全的影響，開(kāi)始扣押違規(guī)投放的車(chē)輛，要求劃定專(zhuān)用停車(chē)位，甚至禁止各公司繼續(xù)投放單車(chē)，改用配額招標(biāo)制。
即使不考慮遲早會(huì)到來(lái)的城市公共管理成本，共享單車(chē)的商業(yè)模型也有硬傷：?jiǎn)诬?chē)的折舊速度比預(yù)期快，平均每天使用時(shí)間比預(yù)期短。
目前上海的共享單車(chē)標(biāo)準(zhǔn)要求單車(chē) 3 年報(bào)廢，而摩拜、ofo 的造車(chē)成本一直有各種說(shuō)法，暫且以其中偏低的摩拜 550 元/輛、ofo 270 元/輛來(lái)計(jì)算。
3 年后報(bào)廢，意味著這兩家公司的單車(chē)每年折舊分別為 183 元、90 元。又根據(jù)此前摩拜 CEO 曾經(jīng)透露的，摩拜的車(chē)輛使用率低于 10%，也就是每天大概被使用 2 小時(shí)。排除下雨下雪等天氣，按每輛平均被使用 300 天，一天 4 次，一次 0.5 元計(jì)算，一輛單車(chē)一年產(chǎn)生收入大約 600 元。
但是，即使不考慮巨大的營(yíng)銷(xiāo)成本和人力運(yùn)營(yíng)成本——比如你在路上看到運(yùn)單車(chē)的三輪，共享單車(chē)也有高損耗率問(wèn)題。根據(jù) ofo 員工的透露，ofo 的損耗率約 20%，摩拜約 10%，也就是說(shuō)，每年 10%－20%的單車(chē)沒(méi)了。加上單車(chē)公司之間為搶用戶(hù)進(jìn)行的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，長(zhǎng)期并不怎么收錢(qián)。共享單車(chē)業(yè)務(wù)從理論上可能賺錢(qián)，變成實(shí)際上虧無(wú)底，再正常不過(guò)了。
至今，共享單車(chē)這種低資本支出，自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品甚至建設(shè)產(chǎn)能的公司，在度過(guò)狂歡階段后，終究要為漏洞明顯的商業(yè)模式付出代價(jià)，還要面對(duì)城市管理、道路交通帶來(lái)的成本?，F(xiàn)在這個(gè)行業(yè)的公司已經(jīng)成為爛攤子，ofo 給用戶(hù)退押金遙遙無(wú)期，摩拜單車(chē)在被美團(tuán)收購(gòu)后，去年 4 月到 12 月期間，產(chǎn)生了 45 億的虧損。至于二線(xiàn)共享單車(chē)公司，已經(jīng)基本全倒閉。
預(yù)期可以省錢(qián)，實(shí)際卻要燒更多錢(qián)的，還有在線(xiàn)教育。
理論上，把學(xué)生的課外培訓(xùn)、成人的職業(yè)教育搬到網(wǎng)上，可以打破時(shí)間空間限制，讓教學(xué)多樣化，使“因材施教”變得可能，教育機(jī)構(gòu)也可以省下房租和一部分教室成本。
但實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、招生成本居高不下， 對(duì)學(xué)生缺乏約束，教學(xué)質(zhì)量變得更難保證。
51Talk、英語(yǔ)流利說(shuō)、滬江、尚德教育、樸新教育等互聯(lián)網(wǎng)教育公司清一色持續(xù)虧損，僅有新東方在線(xiàn)，憑著“新東方”的品牌效應(yīng)，成為唯一有盈利的公司——這本身是新東方長(zhǎng)年線(xiàn)下發(fā)展的積累。
在國(guó)內(nèi)，由于教學(xué)資源分配不均且稀缺，學(xué)校也習(xí)慣給學(xué)生統(tǒng)一教學(xué)，學(xué)生的課外培訓(xùn)需求一直存在，也催生了龐大的線(xiàn)下培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)。
但是，由于課程內(nèi)容存在地域差異等原因，整個(gè)行業(yè)還非常分散，新東方、好未來(lái)這兩家全國(guó)性的公司，市場(chǎng)占有率也不超過(guò) 5%。線(xiàn)下教育對(duì)學(xué)生、教師雙方時(shí)間與空間的要求限制了它的發(fā)展速度，這些是在線(xiàn)教育的起點(diǎn)。但在線(xiàn)教育帶來(lái)的新問(wèn)題逐漸抵消了它理論上可以節(jié)約的成本。
首先是教學(xué)質(zhì)量問(wèn)題。
很多平臺(tái)都有即時(shí)打分、評(píng)估的機(jī)制。例如，英語(yǔ)流利說(shuō)在 App 里，會(huì)對(duì)用戶(hù)語(yǔ)音進(jìn)行識(shí)別打分，還會(huì)在用戶(hù)每次學(xué)習(xí)完課程后對(duì)技能水平進(jìn)行評(píng)估，讓用戶(hù)實(shí)時(shí)了解學(xué)習(xí)情況、通過(guò) AI 技術(shù)對(duì)口語(yǔ)語(yǔ)音進(jìn)行糾正。又例如，滬江的網(wǎng)站提供專(zhuān)用的課件系統(tǒng)，學(xué)生回答測(cè)驗(yàn)問(wèn)題或點(diǎn)擊互動(dòng)組件啟動(dòng)課堂，系統(tǒng)就可以通過(guò)學(xué)生的回答、反饋為其定制學(xué)習(xí)計(jì)劃。
系統(tǒng)可能很完善，但沒(méi)有實(shí)體課堂對(duì)學(xué)生的約束，學(xué)生一關(guān)頁(yè)面，課程就結(jié)束了。此外，平臺(tái)基本是以隨機(jī)匹配教師的方式來(lái)直播/錄播課程，這也導(dǎo)致教師對(duì)學(xué)生的情況缺乏了解。這顯然不是因材施教。
對(duì)于教學(xué)質(zhì)量的最基本疑問(wèn)導(dǎo)致家長(zhǎng)對(duì)這種新事物接受程度低，在線(xiàn)教育平臺(tái)需要花更多營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用說(shuō)服客戶(hù)，這就導(dǎo)致招生成本非常高。
不管是擁有超過(guò) 800 萬(wàn)付費(fèi)用戶(hù)的滬江，還是號(hào)稱(chēng)用人工智能教英語(yǔ)的英語(yǔ)流利說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用甚至都超過(guò)總營(yíng)業(yè)收入，導(dǎo)致虧損規(guī)模越來(lái)越大：2015 - 2017 年，滬江分別虧損 2.80 億元、4.22 億元、5.37 億元；2016 - 2018 年，英語(yǔ)流利說(shuō)分別虧損 0.89 億元、2.43 億元、4.88 億元等等。
甚至，不僅是純線(xiàn)上教育公司虧錢(qián)，連原本在線(xiàn)下賺錢(qián)的培訓(xùn)公司，轉(zhuǎn)到線(xiàn)上業(yè)務(wù)，也開(kāi)始虧錢(qián)。比如早年基本壟斷成人學(xué)歷教育的尚德，在 2014 年關(guān)閉發(fā)展近十年的全部線(xiàn)下校區(qū)，轉(zhuǎn)型在線(xiàn)直播教育，最后營(yíng)銷(xiāo)成本急劇上升。反映在職員結(jié)構(gòu)中，就是尚德教育有超過(guò) 4000 名銷(xiāo)售，是教師團(tuán)隊(duì)的 6 倍，從而產(chǎn)生了驚人的銷(xiāo)售和管理費(fèi)用。2015－2017 年，尚德教育營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用分別為 3.33 億元、5.04 億元、 13.52 億，最終虧損 3.18 億元、2.54 億元、9.19 億元。
攜程董事長(zhǎng)梁建章今天最關(guān)心的議題大概還是人口。而 20 年前創(chuàng)辦攜程時(shí)，他想著怎么把硅谷的“鼠標(biāo)+水泥”模式用在攜程上。
攜程成立于科技泡沫破裂前夕的 1999 年。2003 年，攜程以前九個(gè)月 2919 萬(wàn)元凈利潤(rùn)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)在納斯達(dá)克上市，89% 的首日漲幅創(chuàng)納斯達(dá)克交易所 2000 年以來(lái)最高紀(jì)錄。
按照 2013 年梁建章在《福布斯中文網(wǎng)》撰文的回憶，能在互聯(lián)網(wǎng)公司快速死亡的 2000 年代初盈利并快速上市，靠的是“呼叫中心+互聯(lián)網(wǎng)”。
“鼠標(biāo)+水泥”其實(shí)就是線(xiàn)上、線(xiàn)下共同運(yùn)營(yíng)的另一種話(huà)術(shù)。通過(guò)這種模式，一家公司將線(xiàn)下（水泥）和線(xiàn)上（鼠標(biāo)）的渠道或商品和服務(wù)結(jié)合在一起。線(xiàn)下可以以紙質(zhì)目錄存在，也可以是提供電話(huà)下單的呼叫中心。
攜程當(dāng)時(shí)有一個(gè) 500 人規(guī)模的呼叫中心團(tuán)隊(duì)，提供 7x24 的雙語(yǔ)服務(wù)。他們的任務(wù)是在 180 秒時(shí)間里根據(jù)顧客的需求銷(xiāo)售對(duì)應(yīng)的商品。為此，攜程租了 30 部電話(huà)、每部電話(huà)有 8 個(gè)分機(jī)，使它同時(shí)能接 240 個(gè)電話(huà)。另外，攜程還招募 40 名內(nèi)部電話(huà)銷(xiāo)售人員，職責(zé)是致電準(zhǔn)客戶(hù)并向他們介紹產(chǎn)品和服務(wù)，向非經(jīng)?？蛻?hù)介紹公司的最新發(fā)展，并鼓勵(lì)他們更經(jīng)常使用自家的服務(wù)。
這種做法和當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)用戶(hù)的構(gòu)成比直接相關(guān)。2003 年，中國(guó)網(wǎng)民數(shù)約為 6800 萬(wàn)人，而手機(jī)用戶(hù)超過(guò) 2.5 億。
2003 年的前 9 個(gè)月，攜程靠打電話(huà)、接電話(huà)拿到的訂單是在線(xiàn)訂單的兩倍以上。
上市之后，攜程沒(méi)有再公布電話(huà)人工成本的數(shù)據(jù)。但以運(yùn)作呼叫中心為主的服務(wù)成本占總收入的比重，先是從 2000 年的 30.2% 下降到 2003 年的 13%，而后在 2005 年又回升到 17%。
和后來(lái)的網(wǎng)約車(chē)不同，攜程雖然承擔(dān)了傳統(tǒng)電話(huà)銷(xiāo)售的成本，但這只是營(yíng)銷(xiāo)層面，業(yè)務(wù)背后的業(yè)務(wù)流程，不管是爬蟲(chóng)抓取航空公司和酒店價(jià)格、在線(xiàn)處理訂單還是非常互聯(lián)網(wǎng)。
類(lèi)似攜程那樣靠線(xiàn)下做營(yíng)銷(xiāo)，持續(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間。比如早年各種網(wǎng)游公司在網(wǎng)吧的推廣，還有早期團(tuán)購(gòu)、出租車(chē)大戰(zhàn)期間的地推。
2010 年前后的“百團(tuán)大戰(zhàn)“最能體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司集體對(duì)線(xiàn)下的重視。四五百家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在全國(guó)開(kāi)分站點(diǎn)，把當(dāng)?shù)夭惋?、生活服?wù)的商家搬到網(wǎng)上。不到一年時(shí)間，參與的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站倍增至四五千家。
由于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站本身和他們銷(xiāo)售的商品高度同質(zhì)化、且競(jìng)爭(zhēng)者眾多，但與此同時(shí)商家數(shù)量和消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力存在上限，因而團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站付給商家和消費(fèi)者的補(bǔ)貼數(shù)多寡，以及他們地面推廣團(tuán)隊(duì)的效率高低，決定了誰(shuí)能從這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活。
地推團(tuán)隊(duì)出名的就是美團(tuán)。它們堅(jiān)持地推“自營(yíng)“：一家家商家去拜訪，每天雖然只上一單團(tuán)購(gòu)，但是保證質(zhì)量，流量也一次導(dǎo)入一個(gè)商家。
時(shí)任美團(tuán)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人干嘉偉后來(lái)在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)，大量團(tuán)購(gòu)公司補(bǔ)貼餐飲、電影票，換來(lái)了流水和交易額，但結(jié)果是，一旦不補(bǔ)貼，流水就沒(méi)了。根據(jù)他的口述，美團(tuán)不止補(bǔ)貼消費(fèi)者，還找細(xì)分領(lǐng)域排名靠前的商家、答應(yīng)一個(gè)銷(xiāo)量數(shù)字，但要求獨(dú)家合作，然后貼錢(qián)完成銷(xiāo)量、實(shí)現(xiàn)承諾。
干嘉偉早年供職于阿里巴巴。他和滴滴的程維一道，都曾經(jīng)是阿里巴巴地推團(tuán)隊(duì)“中供鐵軍”的成員?！爸泄敝傅氖侵袊?guó)供應(yīng)商，阿里巴巴試圖說(shuō)服中國(guó)制造業(yè)公司在自己的跨國(guó)貿(mào)易平臺(tái)阿里巴巴上開(kāi)張，它的地推團(tuán)隊(duì)一邊要說(shuō)服這些傳統(tǒng)制造業(yè)公司上網(wǎng)賣(mài)貨，一邊還要驗(yàn)證它們是不是騙子。
一位在阿里巴巴地推團(tuán)隊(duì)工作一年半的銷(xiāo)售告訴《好奇心日?qǐng)?bào)》，他 2010 年年初入職就被派到阿里巴巴杭州總部帶薪培訓(xùn)一個(gè)月，主要任務(wù)是背阿里巴巴企業(yè)價(jià)值觀，以及熟悉產(chǎn)品。
電話(huà)中，他還記得阿里當(dāng)時(shí)的幾句宣傳語(yǔ)，例如“簡(jiǎn)單事情重復(fù)做，重復(fù)事情堅(jiān)持做”。
正式入職后，他被分派到阿里巴巴上海松江運(yùn)營(yíng)點(diǎn)，每天八點(diǎn)到崗，八點(diǎn)半出門(mén)走訪客戶(hù)?！拔覀兟飞弦话愣荚诼?lián)系第二天要拜訪的客戶(hù)，”他說(shuō)，“當(dāng)天則基本上下午各拜訪一家已經(jīng)事先約好的客戶(hù)，然后對(duì)其周邊廠商進(jìn)行‘陌拜’?！蹦鞍萜鋵?shí)就是不預(yù)約、直接上門(mén)拜訪。
他所在的團(tuán)隊(duì)不少人包車(chē)跑客戶(hù)，一天 200 元。根據(jù)他的估算，銷(xiāo)售一天要打上千電話(huà)，才有可能完成指標(biāo)：每天說(shuō)服兩家公司同他面談。
再后來(lái)無(wú)論是支付寶還是其他互聯(lián)網(wǎng)公司，推廣產(chǎn)品就沒(méi)少過(guò)地推環(huán)節(jié)。滴滴、快的打車(chē)也是派人在線(xiàn)下蹲守，舉著二維碼讓路人掃碼下載應(yīng)用，然后告訴對(duì)方怎么用上補(bǔ)貼免費(fèi)打車(chē)。同時(shí)派人去出租車(chē)司機(jī)聚集的地方，手把手教司機(jī)裝應(yīng)用、開(kāi)銀行賬號(hào)。
而 2010 年就成立的 Uber，最早甚至要給司機(jī)買(mǎi) iPhone 換掉他們的功能手機(jī)。
滴滴一開(kāi)始只是讓出租車(chē)司機(jī)用自己的 app 接單，但控制出租車(chē)司機(jī)的還是出租車(chē)公司，這些公司在每個(gè)城市都被幾家當(dāng)?shù)毓舅鶋艛啵静豢赡転榈蔚螏?lái)合理的收入。
類(lèi)似的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)早年做團(tuán)購(gòu)、做線(xiàn)下餐飲的信息服務(wù)整理，已經(jīng)可以是賺錢(qián)的生意，但它們只是商家諸多營(yíng)銷(xiāo)渠道之一，并不真正決定一間餐廳的訂單量。這個(gè)行業(yè)做到最大也就是美國(guó) Yelp 加 Groupon 的規(guī)模。目前這兩個(gè)公司市值合計(jì) 45 億美元，不到美團(tuán)的 1/10。
最后滴滴效仿 Uber 自己接觸司機(jī)做生意，付出了巨大的經(jīng)營(yíng)成本，但因?yàn)榭梢詻Q定司機(jī)能不能接單、接到什么單，它最終可以從每單抽取收入。
而美團(tuán)自己做起外賣(mài)，承擔(dān)組織外賣(mài)配送的成本。美團(tuán)招股書(shū)顯示，在它開(kāi)始做外賣(mài)的 2015 年，每從用戶(hù)那里獲得 100 元，就要倒貼 123.7 元。但也因?yàn)榫揞~虧損，美團(tuán)可以很大程度上決定一個(gè)餐廳獲得的訂單量，餐廳不但要支付提成，還要在外賣(mài)平臺(tái)打廣告。
沒(méi)有在線(xiàn)下停留在營(yíng)銷(xiāo)階段（或者說(shuō)地推），付出巨額虧損之后，這些平臺(tái)變得越來(lái)越不“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”，但同時(shí)也因此滲透進(jìn)一個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立了打車(chē)、外賣(mài)行業(yè)曾經(jīng)根本無(wú)法想象的大公司。
“偽”數(shù)字經(jīng)濟(jì)本身沒(méi)什么不好，問(wèn)題在于互聯(lián)網(wǎng)公司往往還以純數(shù)字經(jīng)濟(jì)的低成本預(yù)設(shè)未來(lái)
“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”本來(lái)就是一個(gè)模糊的概念，“偽數(shù)字經(jīng)濟(jì)”也一樣。一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的好壞，創(chuàng)造的價(jià)值并不由“真”、“偽”而決定。
曾經(jīng)對(duì)線(xiàn)下投資頗為謹(jǐn)慎，嘲笑京東自建物流的阿里巴巴，在快遞業(yè)的投資也已經(jīng)能排進(jìn)整個(gè)快遞公司市值的前三。而在一系列在線(xiàn)生鮮失敗之后，盒馬也一家一家開(kāi)進(jìn)購(gòu)物中心。
同樣的，亞馬遜一邊將電商業(yè)務(wù)做得越來(lái)越平臺(tái)化，降低自己的成本，一邊在線(xiàn)上生鮮多年不成后斥資超過(guò)百億美元收購(gòu) WholeFoods 有機(jī)生鮮超市，甚至開(kāi)始開(kāi)線(xiàn)下書(shū)店。
這些線(xiàn)下投入并非是因?yàn)樗鼈儾恢罆?huì)燒錢(qián)，而是因?yàn)檫@是徹底進(jìn)入一些行業(yè)所必需的成本。
問(wèn)題在于，互聯(lián)網(wǎng)公司越來(lái)越多利用線(xiàn)下建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，卻假設(shè)，因?yàn)樽约菏腔ヂ?lián)網(wǎng)公司，必要的成本就會(huì)消失。
在這樣的假設(shè)下，Uber 決定維持一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司所應(yīng)有的高速增長(zhǎng)，以達(dá)到一個(gè)低邊際成本公司所可能有的規(guī)模。畢竟它從成立到上市，都在畫(huà)全球出行相關(guān)市場(chǎng)有 5.7 萬(wàn)億美元（相當(dāng)于全球 GDP 的 7%），自己拿到一小部分就可以的創(chuàng)業(yè)公司大餅。
為了維持這樣的增長(zhǎng)，Uber 設(shè)立了一個(gè)相對(duì)較低的每單提成，持續(xù)壓著每單打車(chē)的費(fèi)用——這導(dǎo)致司機(jī)容易流失。又持續(xù)補(bǔ)貼司機(jī)減少流失、補(bǔ)貼乘客反擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
Uber 的早期投資人 Bill Gurley 2016 年就公開(kāi)警告過(guò)科技公司今日不顧成本只求增長(zhǎng)的危險(xiǎn)，認(rèn)為所謂獨(dú)角獸公司們應(yīng)該接受自己沒(méi)有那么高價(jià)值的現(xiàn)實(shí)，降低估值、縮減成本盡早上市。但 Uber 沒(méi)有這么做，最后它的 CEO 和 Bill Gurley 都在一系列沖突后淡出公司運(yùn)作。而又燒了三年錢(qián)的 Uber，錯(cuò)過(guò)了更好的市場(chǎng)環(huán)境，成為互聯(lián)網(wǎng)公司歷史上最糟糕的 IPO。
Uber 今天面對(duì)的問(wèn)題廣泛存在于這一代滲入實(shí)體經(jīng)濟(jì)的互聯(lián)網(wǎng)公司，而它們從效率、到對(duì)投資方、消費(fèi)者的價(jià)值往往都還遠(yuǎn)不如 Uber。
伴隨著軟件吞噬世界，“鼠標(biāo)+水泥”成為互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配。互聯(lián)網(wǎng)公司不可避免地承擔(dān)起更多水泥部分的成本。
