圖片來源：德勤 2018

化學(xué)品分銷的傳統(tǒng)商業(yè)模式正從發(fā)生完整的改變：一方面，價值鏈上各參與方（品牌商，物流服務(wù)商，客戶，創(chuàng)業(yè)公司，大型化學(xué)品分銷商以及小分銷商的聯(lián)合體等，正在嘗試他們自己的線上渠道）的數(shù)字化活動發(fā)生著深刻的影響，另一方面，一般性的電子零售商，比如阿里巴巴和亞馬遜正在探索進(jìn)入化學(xué)品和原材料的市場。未得到滿足的客戶需求是這些趨勢和企業(yè)家抉擇的重要驅(qū)動因素，比如說客戶希望像從亞馬遜買書或者其他產(chǎn)品那樣，便捷的購買化學(xué)品或者原材料產(chǎn)品。但誰會成為化學(xué)品的亞馬遜？這背后對分銷商群體又影響幾何？

品牌商的電子化渠道試驗(yàn)最終會導(dǎo)致分銷商市場份額的減少。不過品牌商也有其劣勢——無論是在產(chǎn)品的寬度還是廣度層面，品牌商都受限于自身的產(chǎn)品組合。與此同時，品牌商通過阿里巴巴，Amazon Business，或者其他線上零售商，其他的電子渠道等方式觸及更多客戶，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。在中國這樣的趨勢尤其明顯，因?yàn)樯鲜銎髽I(yè)在推動著行業(yè)的整體增長。究竟是品牌商能夠長期的維持和鞏固客戶關(guān)系，還是這些新興的電商渠道會把這些客群關(guān)系抓到手里并使得品牌商愿意合作共贏，現(xiàn)在還是未知數(shù)。

尤其是在今天很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在建立他們的線上市場。這些企業(yè)會和曾經(jīng)的ChemConnect, CheMatch, Fob.com有著相同的命運(yùn)嗎？平臺的發(fā)展從最初的可搜索目錄，到尋源，競拍，價格談判乃至最終定價，品牌商們建立了自己的貿(mào)易范式，比如Elemica, Envera和 Omnexus這樣的企業(yè)。而今天又有哪些不同？高級別的全球交互和新的供貨商出現(xiàn)會令創(chuàng)業(yè)公司成為成功可依賴的市場平臺嗎？

這些企業(yè)能夠進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域嗎？還是他們僅僅靠有限的線上供給和標(biāo)準(zhǔn)化的貿(mào)易活下來？

對于物流服務(wù)商來說，是不是有機(jī)會把業(yè)務(wù)模型從運(yùn)輸，倉儲物流等業(yè)務(wù)深入到分銷業(yè)務(wù)中去？另一個可能，化學(xué)品分銷商和廠商仍然把這些服務(wù)提供者作為重要的供應(yīng)鏈合作伙伴。

標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)品和原材料有更高的替代風(fēng)險

圖片來源：德勤 2018

標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)品和原材料的分銷面臨著被行業(yè)中的各方重新替代的風(fēng)險。品牌商創(chuàng)造自己的業(yè)務(wù)機(jī)會，比如陶氏杜邦將一般性的硅樹脂放在Xiameter上進(jìn)行銷售，特別的硅樹脂放在道康寧的渠道上完成。另一種例子則是品牌商和平臺合作，比如巴斯夫和漢高與阿里巴巴或者亞馬遜合作的情況。

物流服務(wù)商則專注于提供本地分銷服務(wù)，主要涉及大宗液體化工產(chǎn)品，比如酸類物質(zhì)，電解質(zhì)和溶劑，以及固體的填料、肥料乃至其他固體化學(xué)品。而創(chuàng)業(yè)公司正在以類似Uber的方式搭建平臺將品牌商，分銷商和客戶進(jìn)行廣泛連接，這種服務(wù)不局限于大宗化學(xué)品和原材料。一般化學(xué)品的一般，不僅僅指大宗化學(xué)品，也包括交易量較少的精細(xì)化學(xué)品，指代的可能是化學(xué)品結(jié)構(gòu)，純凈度，乃至交付的形勢與封裝。在這樣的方案中，從供應(yīng)商的評估，到技術(shù)數(shù)據(jù)的提供和推薦，樣品申請，訂單下達(dá)和復(fù)購訂單都可以設(shè)置成標(biāo)準(zhǔn)流程并自動化執(zhí)行。比如摩貝，就采用了這樣的方式切入目標(biāo)客群。

特定的化學(xué)品分銷的替代風(fēng)險相對較小。在物理層面的特殊性以外，也可能代表著品牌商關(guān)系的獨(dú)家授權(quán)。這同時也意味著向客戶的交付的特殊性，庫存管理的特殊性，金融、監(jiān)管、技術(shù)手段和商業(yè)等方面往往也存在著特殊性。

然而這不意味著這一類型的業(yè)務(wù)不會被改變。一方面標(biāo)準(zhǔn)品的商品化速度越來越快，遠(yuǎn)超過產(chǎn)品的創(chuàng)新速度。這意味著各個領(lǐng)域的產(chǎn)品都在加速商品化的過程，客戶希望更快的交付，特別是更低成本的物流和銷售功能。所以我們相信通過分銷商的間接采購份額有望進(jìn)一步增長，特別是以數(shù)字化的方式。另一方面，客戶要求更多的線上信息，溯源乃至其他服務(wù)，以滿足其對透明度，服務(wù)和便利性的訴求。

因此以客戶為中心的，面向客戶訴求的更好的交付將成為所有化學(xué)品分銷商的頭號任務(wù)，無論他的化學(xué)品是標(biāo)準(zhǔn)品還是特殊產(chǎn)品。

在這個過程中，品牌商和客戶的數(shù)據(jù)是另一個需要特別考慮的點(diǎn)。只有這樣才能在化學(xué)品分銷4.0的時代走的更遠(yuǎn)。

化學(xué)品分銷4.0——新形態(tài)的協(xié)作伙伴模型

化學(xué)品分銷4.0模型，是一種新型的，以協(xié)作伙伴關(guān)系為模型的發(fā)展方式，將有機(jī)結(jié)合品牌商和分銷商的優(yōu)勢和技能。這種結(jié)合將更好地服務(wù)于客戶的需求。

在標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)品和原材料分銷中，類似本地運(yùn)輸，村塾和物流服務(wù)等，分銷商往往較品牌商有更低的成本，更便捷的服務(wù)，這得益于其業(yè)務(wù)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性。

在特殊化學(xué)品和原材料分銷中，分銷商將打包不同品牌商的多種產(chǎn)品，并根據(jù)客戶的特定需求量身定制。類似樣品管理，應(yīng)用場景，實(shí)施技術(shù)乃至其他服務(wù)中，分銷商往往比品牌商更有效率，尤其是那些產(chǎn)品線狹窄、受限的品牌商。

這聽上去或許不新鮮。其實(shí)這是品牌商與分銷商合作的主要原因，尤其是在特殊的化學(xué)品領(lǐng)域。新型的，協(xié)同的伙伴關(guān)系，主要是指品牌商和分銷商聯(lián)合開店，聯(lián)合提供線索服務(wù)，在計劃和報告流程上進(jìn)行協(xié)同，開放制定政策和供應(yīng)鏈策略，在營銷和市場上展開合作。這樣的結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)不同，傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，品牌商將分銷商視為到達(dá)間接客戶的渠道，而分銷商將品牌商一定程度視為獨(dú)家供應(yīng)商。

在美國市場上的分銷商往往比西歐地區(qū)的分銷商發(fā)揮著更多的協(xié)同功能。無論是間接采購的市場份額還是利潤水平，美國地區(qū)都高于西歐地區(qū)。或許有其他因素造成了這樣的市場結(jié)構(gòu)，但我們相信協(xié)作屬性將為品牌商和分銷商帶來更好的回報。

這樣的合作目的包括阻止第三方像Uber一樣連接最終客戶并且建立更高的客戶集中度。合作伙伴的角色和責(zé)任將被清晰地定義出來——化學(xué)品分銷商將作為保護(hù)性的合作伙伴，在特定區(qū)域幫助品牌商進(jìn)行供應(yīng)鏈的外包服務(wù)，乃至營銷和銷售的外包服務(wù)；品牌商主要負(fù)責(zé)提供創(chuàng)新和有吸引力的產(chǎn)品和對應(yīng)的服務(wù)。成本，風(fēng)險乃，他供給和服務(wù)，以及收益和增長機(jī)會都被這種合作關(guān)系分擔(dān)，分享。除去產(chǎn)品定價，生產(chǎn)計劃，投資計劃，預(yù)算和匯報機(jī)制也都以寫作的方式確立。這種合作將建立局部乃至地區(qū)的雙贏伙伴關(guān)系。而這種關(guān)系的確立得益于數(shù)字化時代的到來。