芳菲四月,草長鶯飛。

今天,2019年高層戰(zhàn)略研討會在北京金茂怡生園酒店拉開帷幕,59位中化集團(tuán)經(jīng)理人和19位來自中國化工的專業(yè)人士參加了此次會議。與會人員運用行動學(xué)習(xí)法,圍繞“對標(biāo)先進(jìn) 創(chuàng)建一流”主題展開熱烈研討。

上午,研討會總教練、中化集團(tuán)董事長寧高寧給學(xué)員授課并現(xiàn)場答疑解惑。這一次,寧總又有什么精彩觀點,請看小化為您帶來的獨家報道——

寧高寧在2019年高層戰(zhàn)略研討會上的講話

(根據(jù)錄音整理節(jié)選,未經(jīng)本人審閱)

第一,為什么召開此次高層戰(zhàn)略研討會?

中化每年都會開高層戰(zhàn)略研討會,但今年的會因為各種不同因素而變得很特別。未來,我們面臨的任務(wù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了某一業(yè)務(wù)或者兩家公司之間簡單的合作,而是代表著一個行業(yè)的發(fā)展方向。

再來看今天面對的行業(yè)新形勢,化工行業(yè)正處在轉(zhuǎn)變和調(diào)整之中。前段時間,我和先正達(dá)CEO一起見了幾乎所有全球化工行業(yè)巨頭,在中國、歐洲和其他地區(qū),化工行業(yè)整合帶來巨大的格局變化,完全改變了全球競爭和戰(zhàn)略布局。今天,如果還是依靠某單一產(chǎn)品的化工公司、小工廠都比較困難了,它一定要依附于別人的產(chǎn)業(yè)鏈才能生存。而在大的化工產(chǎn)業(yè)鏈之中,包括從石油化工到農(nóng)業(yè),大規(guī)模技術(shù)研發(fā)、全球布局、跨行業(yè)分類,大型園區(qū)、高標(biāo)準(zhǔn)的安全準(zhǔn)則,已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的趨勢。

盡管拜耳和孟山都、杜邦和陶氏、巴斯夫的整合暫時面臨著一些困難,但他們依然擁有很強(qiáng)的實力和后勁。這些整合從根本上改變了行業(yè)格局。中國化工市場很大,但除了煉油行業(yè)之外,公司的規(guī)模都比較小、實力比較弱,沒有真正領(lǐng)先全球的化工企業(yè)。這就是今天我們面對的競爭格局,我們與心目中的目標(biāo)差距還很遙遠(yuǎn)。

我想起二十多年前我去華為參觀的經(jīng)歷,那個時候華為很小,技術(shù)員都是一群娃娃臉,主要業(yè)務(wù)是賣路由器和交換機(jī)。當(dāng)時我在香港投資過一個電話公司,買設(shè)備搞投標(biāo),來投標(biāo)的都是愛立信、摩托羅拉這樣的企業(yè),盡管當(dāng)時華為發(fā)展勢頭不錯,但他們連投標(biāo)的資格都沒有,大家覺得他們也就能生產(chǎn)一些簡單的設(shè)備。20年之后,今天的華為怎么樣大家已經(jīng)看到了。那么,我們二十年后會怎么樣?現(xiàn)在的我們,比華為二十年前好多了,但我們也有很多弱點,比如我們體量大,但大可能會使我們緩慢、笨重。這就是我們目前面臨的形勢。

我們想要找到某種路徑,讓公司未來能夠真正變成有技術(shù)、綜合性的、世界一流的企業(yè)。當(dāng)然,這其中有很多種路徑和方法,比如最近,中國石油和化學(xué)工業(yè)聯(lián)合會會長李壽生推薦了巴斯夫在2018年發(fā)布的戰(zhàn)略。那么,這些世界上最好的化工企業(yè),我們距離他們有多遙遠(yuǎn)?他們這一百多年來是怎么發(fā)展的?能夠給我們什么啟發(fā)?到底什么是國際水平和世界一流?盡管公司情況不同,但我們可以通過對標(biāo)學(xué)習(xí)進(jìn)行自我醒悟。

我們的站位要高一些,不能認(rèn)為現(xiàn)在日子過得還不錯,只要把目前的事做好,業(yè)績過得去,大家發(fā)獎金、過日子,這樣不行。如果讓我們自己來寫報告,公司都能寫出很好的數(shù)據(jù)和表現(xiàn)。但是,如果去面對全球化工行業(yè)的競爭,包括技術(shù)競爭、公司內(nèi)涵和質(zhì)量競爭,那今天在座的各位都是某行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的專家,一定知道我們距離別人差多遠(yuǎn)。所以,今天這個會議,就是把我們放在全球統(tǒng)一的水平和角度來看待自身的問題,看待我們的未來,對公司理念和定位有基礎(chǔ)性和根本性的設(shè)定。

第二,怎么開這個會?

真正的企業(yè)管理是發(fā)展組織,用一種組織發(fā)展的方法來激勵、引導(dǎo)所有員工所達(dá)到的成果。今天開會的方法主要包括兩種:

一是行動學(xué)習(xí)法,Action learning。這種方法讓團(tuán)隊中群策群力、互相支持,每個人都被激發(fā)起來,都清晰地知道要做的事情和承擔(dān)的角色,都有很強(qiáng)的精力和理念。行動學(xué)習(xí)法的核心在于對人的尊重,每個人對事情的投入,以及發(fā)自內(nèi)心的參與感、投入感和創(chuàng)造性。當(dāng)一個人參與了公司的建立,他就會變成領(lǐng)導(dǎo)者,就會知道怎么建立和帶領(lǐng)團(tuán)隊,應(yīng)該有什么樣的標(biāo)準(zhǔn),什么樣的文化,他們有高昂的斗志,發(fā)自內(nèi)心的參與感和貢獻(xiàn)感。

中國共產(chǎn)黨勝利的重要原因也在于團(tuán)隊自身的遠(yuǎn)大目標(biāo)和使命,它超出了對一般利益的追求,每個人在其中都得到了升華。做企業(yè)也是如此。因為工作原因,我經(jīng)常參加商務(wù)會見。客人見多了以后,你就會有感覺,雙方剛坐下來說了幾句話,你就知道對方是什么樣的公司,是什么樣的人,他們是怎么說話、怎么思考的,他們的領(lǐng)導(dǎo)和下屬是什么關(guān)系,是怎樣的企業(yè)文化,也就能想象出這個公司的行為和未來的發(fā)展。

團(tuán)隊學(xué)習(xí)中,解決問題的方法不是先入為主,更不是某個人寫稿、某個人念一遍的方法。這個方法的基本特點是,所有智慧都在大家中間,對公司沒有人比今天在座的人更了解,任何咨詢公司和專家都不會比我們更清楚,我們內(nèi)心其實知道該怎么做,但需要通過一定的方法,組織、激發(fā)和升華出來。通過會議上每個人的參與,最終團(tuán)隊會形成一個結(jié)果,并帶來文化理念、經(jīng)營理念、經(jīng)營方法、經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的變化。

企業(yè)自身的問題并不是一個簡單、片面的問題。如果想降低企業(yè)成本,過去的做法是找財務(wù)部,看成本是怎么算出來的,找采購部看是不是買貴了,找生產(chǎn)部門看生產(chǎn)效率是不是慢了。后來你可能會發(fā)現(xiàn),成本高是因為結(jié)構(gòu)性成本,不是節(jié)約得不夠,而是戰(zhàn)略定錯了。再往下問,為什么戰(zhàn)略會錯,為什么制定者要那么想?才發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)成本高,根上是這家企業(yè)沒人負(fù)責(zé)。從成本這一點出發(fā),經(jīng)營上會有各種表面理由,但你一定會發(fā)現(xiàn)整個系統(tǒng)上的原因。

我希望團(tuán)隊學(xué)習(xí)法能夠在會議中逐步應(yīng)用,并成為我們未來工作和學(xué)習(xí)的思維方式、團(tuán)隊建立方式、文化建立方式。它特別適合我們這樣的綜合性企業(yè),也特別適合國有企業(yè)。

第二個方法就是標(biāo)桿管理法。管理的切入點很多,不管是用標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略管理、成本管理、質(zhì)量管理都可以,殊途同歸。就拿安全管理來說,要保證企業(yè)不出事故這個目標(biāo),就要把企業(yè)系統(tǒng)整體分析一遍。

我們今天講的標(biāo)桿管理,已經(jīng)超越了找一個好企業(yè)向他學(xué)習(xí)的目的,我們也許會找一些并不完全能參照學(xué)習(xí)的公司,甚至在某個領(lǐng)域和階段不如我們的公司。我們要真正理解這些公司,理解他們的核心要素是什么?是文化、機(jī)制、管理、市場還是其它?一百多年的巴斯夫是怎么走過來的?通用電氣是如何做到在道瓊斯指數(shù)中穩(wěn)坐110年的?通過對標(biāo)來反思自己,而不是一說就說規(guī)模,就說世界500強(qiáng)。

所謂標(biāo)桿管理,就是要在一個大的坐標(biāo)系里看我們自己,這個坐標(biāo)系必須要準(zhǔn)確,我們必須了解自己在這個坐標(biāo)系里面的位置、趨勢是什么,真正的核心指標(biāo)是什么。我們現(xiàn)在用的很多指標(biāo),比如量的指標(biāo)、銷售額的指標(biāo)、多元化和專業(yè)化企業(yè)比較的指標(biāo)、特別是回報率的指標(biāo),都不太準(zhǔn),我們必須實事求是,化工這個行業(yè)講不得半點虛假?；瘜W(xué)這兩個字怎么來的?最早化學(xué)叫格物學(xué),也就是格物致知,它是物質(zhì)世界和精神世界連接的核心,是唯一可以創(chuàng)造出新物質(zhì)的,有極強(qiáng)的科學(xué)性,這也對我們下一步的標(biāo)桿管理提出了要求。

今天的題目叫Benchmark to Learn,我們說學(xué)習(xí),一點不是謙虛,我們能不能去學(xué)、能不能理解、能不能靠近,這些都是問題。我們可能在某個行業(yè)做得不差,但我們整體的技術(shù)能力、市場能力、財務(wù)能力、發(fā)展趨勢、可持續(xù)性還差得很遠(yuǎn)。而這些方面,國際領(lǐng)先的企業(yè)有很多經(jīng)驗可供我們借鑒。

第三,我們面臨什么問題?

我們有規(guī)模優(yōu)勢,但創(chuàng)新能力不行。我們還有市場優(yōu)勢,今天我們這樣發(fā)展水平、技術(shù)水平、財務(wù)水平的企業(yè),如果不是在中國這樣的市場,而是在歐洲那樣的成熟市場,是難以生存的。當(dāng)然,我們是中央企業(yè),我們的聲譽、信譽、商譽也讓我們得到了社會廣泛的認(rèn)可和支持。

我們可以問自己,如果有人給了我們現(xiàn)在公司資產(chǎn)等值的幾千億現(xiàn)金,讓你去建一個新公司和資產(chǎn),你會怎么做?

這時候,我們就會發(fā)現(xiàn)公司資產(chǎn)組合雜亂,往往是無意中、隨機(jī)形成的資產(chǎn)。而國有企業(yè)有一個特點是建資產(chǎn)、買東西、投資比較容易,關(guān)掉、賣掉比較難,有債務(wù)問題、人的問題,這樣問題就慢慢積累起來了。

如果仔細(xì)看巴斯夫的歷史就會發(fā)現(xiàn),他們用理性管理這個企業(yè)已經(jīng)有100年的時間,包括商業(yè)理性、技術(shù)理性、團(tuán)隊理性,是符合市場規(guī)律的,是綜合了所有市場要求的平衡決策,而我們在這個方面還沒開始幾年。當(dāng)然,我們在特定的歷史環(huán)境下,當(dāng)時的決策者一定是用當(dāng)時最好的思維做了最好的決策,但時代往前走,今天我們不能再去重復(fù)十年前做的事,而是要用可持續(xù)、長遠(yuǎn)發(fā)展的平衡理性角色來管理這個企業(yè)。

未來真正可持續(xù)進(jìn)步的方法是科學(xué)的方法,也就是不斷探索物質(zhì)奧妙和不斷用科學(xué)方法來管企業(yè)、產(chǎn)生新產(chǎn)品和技術(shù)的方法。人類社會走到今天,簡單和基本的物質(zhì)滿足階段已經(jīng)實現(xiàn)了,特別是中國和印度這兩個人口大國的基本需求得到滿足以后,全球所有的商品不升級、不換代、不創(chuàng)新,就沒有市場。

過去,我們很難用創(chuàng)新的方法來評價企業(yè),比如創(chuàng)新的投入、產(chǎn)出、銷售、回報等等。但我去先正達(dá)位于巴塞爾的研發(fā)中心,給我介紹了三個產(chǎn)品,分別進(jìn)行到什么階段,有的已經(jīng)銷售10億美元,有的還在審批,等等,很清晰。但在中化,我們現(xiàn)在絕大多數(shù)項目幾乎都緣于某種需要而做,并不是大量、不斷的創(chuàng)新過程中產(chǎn)生的必然結(jié)果,因此相對比較偶然,這樣的創(chuàng)新難以支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。作為企業(yè),我們需要一種方法,一種只要有投入、有研發(fā)團(tuán)隊,就必然會產(chǎn)生出越來越多的好技術(shù)、好產(chǎn)品的創(chuàng)新方法,也就是“高通量的創(chuàng)新”。

所以如果去對標(biāo),人力資源、財務(wù)、品牌、生產(chǎn)等各個方面都可以研究,研究為什么他們是這樣,為什么我們不一樣,為什么效率有高有低?以后每次做預(yù)算或分析,先把Benchmark拿出來,你和你的同行、國際水準(zhǔn)比一比,這就是我們目前面臨的問題。通過對標(biāo),我們應(yīng)該在很多層面,絕對不僅僅是盈利層面,而且在體制、改革、文化、技術(shù)、市場層面都會有變化,不是形式主義。

最終,我們要把自己放在世界一流企業(yè)的群體中來比較,在世界一流企業(yè)的坐標(biāo)中看待自己,以世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、要求、境界里來看我們的發(fā)展。希望我們的員工和管理者,特別是年輕人,能不能通過未來十幾年到二十年,真正把這個企業(yè)變成一個世界一流的綜合性化工企業(yè)。

第四,下一步怎么做?

一是做好目前所有資產(chǎn)的基礎(chǔ)性運營。要避免經(jīng)營的不穩(wěn)定性。二是利用好當(dāng)下相對比較寬松的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,希望今年有比較大的費用降低。三是通過逐步努力,建設(shè)一個專業(yè)化的、國際化的化工企業(yè),不是貿(mào)易企業(yè),是一個技術(shù)型的企業(yè),這是一個大的轉(zhuǎn)型。

我們要在思想理念上和黨中央的要求保持高度一致,圍繞戰(zhàn)略定位,通過標(biāo)桿管理,形成符合實際的方法,使得下一步戰(zhàn)略推進(jìn)可以落實、可以執(zhí)行。

在現(xiàn)場,寧總還回答了各組學(xué)員提問——

農(nóng)業(yè)組:

本次會議的主題是對標(biāo),但目前指標(biāo)設(shè)定比較困難,如果只設(shè)定階段性目標(biāo),又感覺到對標(biāo)的味道不是太濃,怎么才能夠把握好兩者之間的平衡?

寧高寧:

這是個過程,不能因為技術(shù)性問題否定戰(zhàn)略目標(biāo)。我們要按最理想的狀態(tài)來設(shè)計,心里想著怎樣才能成為最好的世界一流的化工企業(yè),逐步往前走。如果實際中做不到再退一步、退兩步。反之,如果不能以一個高的境界和全球視野來看待我們面臨的問題,一個人守著一攤,自己家里小日子過得很舒服,但合在一起什么都不是,這不是我們的追求。

我是以一個年長者的身份來說這個事情的,不提升格局、境界和定位,到我這個年紀(jì)你們一定會后悔。我給大家講過,毛主席站在井岡山黃洋界上對紅軍戰(zhàn)士說的話,要看到全中國、全世界。我們也是一樣,要心懷世界、志向遠(yuǎn)大,做不出來沒有關(guān)系,不同意沒有關(guān)系,想不通沒有關(guān)系,每個人都有這個階段,覺得這樣不對或者對我不利都可以理解,如果這里面根本傷害了任何某一個人也是不對的,必須是公司利益、個人利益都有提升。我們今天一定有這個潛力,每個公司都可以有更好的發(fā)展,市場給了發(fā)展的機(jī)會,就看自己怎么做,我們要一步步往前走。

化工一組:

和國際先進(jìn)比,我們最大的差距在于創(chuàng)新能力和文化,想提高并不容易,產(chǎn)品研發(fā)周期往往很長。但我們現(xiàn)在做事情著急,往往下個命令就要搞出來。未來,能不能搞一些長線研發(fā),并匹配相應(yīng)的考核機(jī)制?

寧高寧:

首先,談到科技創(chuàng)新,自主研發(fā)只是其中一個形式,我們可以有不同類型的創(chuàng)新,合作式的、并購式的、引進(jìn)消化吸收式的都可以,但是要著重于有技術(shù)含量的商業(yè)模式,不再追求規(guī)模、資源和一般價格波動式的商業(yè)模式。

其次,研發(fā)時間能不能長一點?當(dāng)然可以,十年也可以,你只要開始就可以。你開始了十個,過了兩年變成八個,又過五年變成三個,七年以后,這三個里面有兩個成了,不需要賺錢,價值有了就可以上市,就可以去集資,第一天就可以,科創(chuàng)板上市不需要盈利的,關(guān)鍵是架構(gòu)對不對、概念對不對、方法對不對。

先正達(dá)有一個農(nóng)藥產(chǎn)品很成功,有十億美元的銷售。我問,誰最早提出來做這個的?他們回答說,很大程度上來自于市場需求,這個產(chǎn)品最大的特點是可以殺很多蟲子,還解決了抗藥性問題。研發(fā)怎么管理,先正達(dá)有很好的經(jīng)驗,我們可以學(xué)習(xí)。先不要管激勵的問題,時間的問題,這些都沒問題,關(guān)鍵是你有沒有想法,有沒有好的想法。

不能開個會就完了,沒有下文,要成為高通量創(chuàng)新機(jī)器,把研發(fā)成功的偶然變?yōu)楸厝?。我希望看到我們每年?0個項目在研發(fā),每年投入很多資金在其中,每年到什么階段。今天說研發(fā)錢太少、沒這個能力、沒有人去研發(fā),這話說了二十年了,確確實實我們必須解決,否則過了十年再來開會,還是這些話。

化工二組:

國際上化工行業(yè)整合已近尾聲,國內(nèi)化工行業(yè)整合的趨勢是什么?

寧高寧:

我相信未來十年,特別是響水事故之后,化工行業(yè)一定會整合、聚集。中國幾乎所有的行業(yè)都經(jīng)歷了類似的整合,而且整合是一個價值創(chuàng)造的過程。

地產(chǎn)組:

地產(chǎn)是一個相對傳統(tǒng)的行業(yè),中國金茂近來進(jìn)行了一些智慧互聯(lián)方面的嘗試,但要形成被客戶認(rèn)同的商品,還有較遠(yuǎn)的路要走。在這樣一個傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新,應(yīng)如何對標(biāo)呢?

寧高寧:

居住環(huán)境科技化,是未來發(fā)展的一個基本趨勢。金茂過去還是做了很多成績出來,為什么金茂今天市盈率比較高、盈利不錯、品牌比較受認(rèn)可,也受到投資者信任?根本原因是科技和商業(yè)模式。單從智慧住宅來講,可能進(jìn)步?jīng)]那么快,需要有個過程。創(chuàng)新一小步,市場一大步。智慧住宅方面,日本走在前列,因為地方小,所以對空間布局下了很大功夫。通過科學(xué)安排空間,使得小房變大房,這是智慧住宅的第一步。這是我在日本看到的,我還看到松下一間工廠改裝的房子,初步實現(xiàn)了生活設(shè)施電子產(chǎn)品的智能化,我覺得很好。過去中國地產(chǎn)企業(yè)因為賺錢比較多,買地就漲價,產(chǎn)品方面追求豪華裝飾,但是科技含量和真正的技術(shù)提升比較少,這一塊金茂做得還不錯,應(yīng)該繼續(xù)保持在城市運營特別是科技上的領(lǐng)先。