此起彼伏的技術(shù)革命、出乎意料的商業(yè)模式創(chuàng)新，讓“大企業(yè)躺贏”的黃金時代加速終結(jié)。為了重回創(chuàng)新能力的金字塔塔尖，他們正在密謀進(jìn)攻。

企業(yè)應(yīng)用軟件巨頭SAP，在2019年年初推出了“中國加速計劃”，計劃未來五年持續(xù)加大對中國市場的投入。SAP大中華區(qū)首席戰(zhàn)略師劉可說，他們正聯(lián)合外部力量，著手對內(nèi)部產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，比如打通微信和SAP的系統(tǒng)，幫助員工通過微信支SAP到海爾和三一付直接報銷。同時，中國市場蓬勃發(fā)展的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，成為了它最新瞄準(zhǔn)的對象，上到獨角獸、下到A輪，甚至是A輪之前的公司都在這次的射程范圍內(nèi)，SAP希望利用自己2B的身份，幫助初生力量加速創(chuàng)新。

奔馳母公司戴姆勒在2016年成立了1886實驗室，2017年將其落地中國，進(jìn)行與與母公司剝離的本土創(chuàng)新研究。北京戴姆勒（中國）創(chuàng)新科技有限公司CEO國錚表示，當(dāng)時公司股東報告說這個項目是艘“險船”，他們關(guān)起門來研究內(nèi)部創(chuàng)新項目的孵化，孵化失敗率很高。但事后證明，這種“高危動作”，對百年老店來說是一艘“救命船”，該實驗室涉足新的商業(yè)模式，如共享出行業(yè)務(wù)，并嘗試與其它行業(yè)的企業(yè)聯(lián)手研究物流、電池等看似與該公司主業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)，確保在任何新趨勢出現(xiàn)時，戴姆勒都能最早接觸到。

過去，相比初創(chuàng)公司用“顛覆式創(chuàng)新”將競爭市場攪得血雨腥風(fēng)，“船大難調(diào)頭”的大企業(yè)往往是舊規(guī)則的堅決擁護(hù)者、 “微創(chuàng)新”的忠誠愛好者，這種保守、觀望的態(tài)度，讓他們在市場競爭中逐漸被邊緣化。5月24日，在由創(chuàng)業(yè)邦主辦的“2019 Demo China創(chuàng)新中國春季峰會”上發(fā)布的《大企業(yè)開放創(chuàng)新研究報告》指出，傳統(tǒng)的內(nèi)部創(chuàng)新模式在過去或許有用，但在當(dāng)下這個突破性技術(shù)頻出的時代里，它只會讓大企業(yè)岌岌可危。

他們找到了新的創(chuàng)新武器——孵化器和加速器，或是規(guī)劃新的初創(chuàng)業(yè)務(wù)，在內(nèi)部進(jìn)行孵化，或是挑選有潛力的創(chuàng)業(yè)公司，為這些公司提供所需的技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈對接和咨詢輔導(dǎo)，為其設(shè)定成長的加速周期和預(yù)期目標(biāo)。相比資金和辦公室，如今的創(chuàng)業(yè)企業(yè)更渴望獲得專業(yè)指導(dǎo)、用“加速”經(jīng)歷為自己鍍金，而大公司也能借此涉及更多新興業(yè)務(wù)。于是，這一新興模式開始在大企業(yè)圈內(nèi)興起，從歐美勃發(fā)并逐漸席卷中國。

三一重工副總經(jīng)理、三一眾創(chuàng)總經(jīng)理陸犇說，現(xiàn)在的市場形勢是，黑科技往往掌握在小公司手里，讓大企業(yè)不得不“低頭”以示親近。對于三一重工來說，工程制造行業(yè)本身有很強的周期性，2015年的行業(yè)低谷讓它急切想擺脫“靠天吃飯”命運，試圖用“跨界創(chuàng)新”畫出新的成長曲線。他們這一年成立了三一重創(chuàng)，將公司的技術(shù)、資源、資金向外部開放，聚集初創(chuàng)公司的力量，向人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域進(jìn)軍。如今，它推出的工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺“根云”已在45個國家和地區(qū)運轉(zhuǎn)，為各行業(yè)企業(yè)提供基于物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的云服務(wù)。

海爾是國內(nèi)較早覺察到創(chuàng)新危機的大企業(yè)，他們在2012年就啟動了網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，試圖讓每個員工都變成創(chuàng)客，接著在2014年5月份成立了海創(chuàng)會，幫助內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，將他們的項目孵化成一個個公司，鼓勵其獨立走向資本市場。海爾集團(tuán)海創(chuàng)匯管理合伙人兼總經(jīng)理劉長文介紹，截至目前，從海爾集團(tuán)內(nèi)部孵化出來的新的公司有60多個。同時，他們還建立了創(chuàng)業(yè)投資平臺，吸引外部力量布局生態(tài)。

《大企業(yè)開放創(chuàng)新研究報告》指出，全球的商業(yè)創(chuàng)新在經(jīng)歷了線性的1.0時代、半開放的2.0時代后，目前正處于無邊界的3.0時代——創(chuàng)新不再由一家公司、一個團(tuán)隊來完成，而是構(gòu)成了一幅磅礴的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，需要大量的互動和交互。但是在調(diào)研中他們恰恰發(fā)現(xiàn)，即便有了孵化機和加速器，很多大企業(yè)仍然沿用內(nèi)部管理的思維來管理創(chuàng)新，設(shè)置組織架構(gòu)、確定職責(zé)考核，阻礙了自身向開放式創(chuàng)新邁進(jìn)的步伐。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略系教授系主任路江涌說，大企業(yè)創(chuàng)新其實有三個維度——文化、技術(shù)和管理，它們都必須圍繞“人”進(jìn)行實施。劉長文表示，當(dāng)商業(yè)競爭從移動互聯(lián)網(wǎng)步入物聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)如果依然使用“正三角”架構(gòu)發(fā)布指令，公司的發(fā)展將永遠(yuǎn)跟不上用戶的需求，因此，海爾在設(shè)置加速項目的同時，將內(nèi)部結(jié)構(gòu)變革為“小微”和“平臺”。國錚指出，在進(jìn)行創(chuàng)新變革時，戴姆勒需要充分激活一線員工的大腦和熱情，因為對企業(yè)創(chuàng)新來說，自上而下地部署和自下而上地發(fā)動，兩者缺一不可。