■按：
隨著人口紅利盡失、互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場等言論被普遍認(rèn)同，越來越多投資人與創(chuàng)業(yè)者將目光聚焦在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。作為國內(nèi)最早一批關(guān)注企業(yè)服務(wù)投資的機(jī)構(gòu)，經(jīng)緯已在該方向布局超50家公司，并且多數(shù)公司都順利進(jìn)入了下輪或已獲多輪融資，包括北森、太美醫(yī)療、PingCap、上上簽、蓋雅工場等。
近期，捕手志（ID:ibushouzhi）與經(jīng)緯中國合伙人熊飛好好聊了聊，他自2011年加入經(jīng)緯中國，負(fù)責(zé)考察、篩選及評估企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域的投資機(jī)會。此次，熊飛坦誠地分享了自己7年來深耕企業(yè)服務(wù)的所見與所思，涉及對企業(yè)服務(wù)市場的趨勢判斷、中美對標(biāo)在中國市場的適用度，以及他對投資與創(chuàng)業(yè)的理解，相信讀完會對你有所啟發(fā)。
作者/李曌
編輯/潘宇波
“我認(rèn)為靠To C壟斷去提高勞動生產(chǎn)率的時代已經(jīng)過去。接下來的十年、二十年，我們到了向To B要效率的時代，提高生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的效率，不是說To B會百分百地取代To C去提高勞動效率，或者占主導(dǎo)，但應(yīng)該會有四五成的效率提升來自To B。”
李曌：你對To B這個方向的投資是從什么時候開始的？
熊飛：2011年我加入經(jīng)緯，前一年半嘗試看了很多移動互聯(lián)網(wǎng)的項目，對流量型的產(chǎn)品的投資需要你發(fā)散的思維和對人性的洞察，我發(fā)現(xiàn)自己這種習(xí)慣深入思考型的人并不太擅長，那段時間我也比較低沉。直到2012年下半年看到了北森，對標(biāo)美國做中國的Workday，當(dāng)時我對SaaS并不了解，和Michael（左凌燁）花了很長時間研究才進(jìn)行了投資。
實際上，在最初看這個領(lǐng)域的時候，我們都是懵懵懂懂的狀態(tài)，我們也不清楚究竟是服務(wù)中大企業(yè)客戶還是中小企業(yè)客戶的公司好，還有LTV、用戶續(xù)約率究竟是多少才算健康？
這個階段的中國To B市場是非常蠻荒的，大家非常容易被概念迷惑，一些企業(yè)稱自己對標(biāo)美國的某家公司就能馬上拿到錢。直到2014年前后，我們投的企業(yè)開始有了反饋，我們就開始思考為什么一些公司能發(fā)展得更好，也正是這時候我們的一些投資理念開始沉淀下來。
李曌：關(guān)于當(dāng)時你們不清楚的一些問題，現(xiàn)在有答案了嗎？
熊飛：有。第一，要選擇做中大客戶的項目，因為中大客戶有管理需求，解決的是管理問題。在一個30人的公司你吼一吼，或者一個釘釘就能解決所有問題，但你在300或3000人的公司，你根本認(rèn)識不了所有人，所以就得靠數(shù)字、靠流程管理。
第二，選擇高續(xù)約率的項目。To B行業(yè)的本質(zhì)上是一個續(xù)約生意，續(xù)約率60%與續(xù)約率100%是有天壤之別的，續(xù)約率60%可能3年你的客戶就沒有了，但后期的管理成本還存在，最終兩者在商業(yè)模式上會造成巨大的差異。
第三，選擇產(chǎn)品價值要領(lǐng)先于商業(yè)價值的項目。To B行業(yè)搞搞概念就能銷售，很多人會滿足于合同的價格，3000萬、8000萬，但我們喜歡的是非?？蛻魧?dǎo)向的、產(chǎn)品價值要領(lǐng)先于商業(yè)價值的項目。
李曌：怎么理解產(chǎn)品價值要領(lǐng)先商業(yè)價值？
熊飛：因為To B產(chǎn)品或服務(wù)會有包裝的成分在，很容易做到商業(yè)價值領(lǐng)先產(chǎn)品價值，比如就值30萬的服務(wù)，我把客戶說得很開心就可能漲到300萬。但這樣并不持久，客戶總有一天會明白你提供的價值不大，并且你靠搞通關(guān)系獲得訂單，當(dāng)和你對接的關(guān)系人離開這家公司，你又需要重來一遍。
不急著做收入而是先打磨產(chǎn)品的公司，往往能走得更遠(yuǎn)，它可能第一年沒什么收入，但到后面收入?yún)s容易實現(xiàn)翻番，這就是產(chǎn)品價值領(lǐng)先商業(yè)價值的路徑，先把產(chǎn)品價值做起來再變現(xiàn)。反而那些一上來就急著做大收入但產(chǎn)品沒打磨好的公司，后面收入會越來越少，因為產(chǎn)品價值一旦落后商業(yè)價值，就要靠搞關(guān)系、廣告等各種方式來補(bǔ)。
李曌：這其實還挺逆人性的。
熊飛：對，這要求創(chuàng)始人能抵住誘惑，因為很多時候公司的估值和合同掛鉤，要能抵住短期誘惑，得相信通過給客戶創(chuàng)造價值實現(xiàn)收入，而非僅是從客戶身上撈錢。
李曌：有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，過去5年中國的企業(yè)服務(wù)都在走彎路，因為企業(yè)需要的不是ERP到SaaS的改變，而是需要為產(chǎn)業(yè)鏈變革提供支持的服務(wù)。
熊飛：最早說企業(yè)服務(wù)是指To B軟件，但經(jīng)緯還花了很多時間在To B交易和To B服務(wù)上，我們認(rèn)為這是企業(yè)服務(wù)的「三駕馬車」。只不過是出現(xiàn)的先后順序不一樣，三者是一脈相承的，生產(chǎn)和交易效率提高的需求固然重要，但也不能忽視通過管理提高勞動力效率的需求。
李曌：這背后一脈相承的思考是指什么？
熊飛：第一，人力成本到了一個轉(zhuǎn)折點，未來IT設(shè)備會越來越便宜；第二，中國經(jīng)濟(jì)在過去5年從供不應(yīng)求過渡到供大于求，需要靠軟件對供給端的效率與質(zhì)量進(jìn)行優(yōu)化；第三，80后、90后成為主流勞動力，他們對于數(shù)字化管理有更高的要求。這三點是To B行業(yè)興起的背景，接下來效率提升的訴求會推動To B行業(yè)發(fā)展。
過去中國的GDP增長都來自勞動生產(chǎn)力的增長，但中國的勞動力人口總數(shù)在2017年達(dá)到頂峰，接下來的GDP增長需要依靠勞動生產(chǎn)率的提高。相比美國的勞動生產(chǎn)率我們僅為它的1/4，而且美國的勞動生產(chǎn)率還在漲。
所謂勞動生產(chǎn)率的提高有兩點，一是交易成本降低，二是生產(chǎn)成本降低。過去十年、二十年，雖然生產(chǎn)成本也在降低，但大家的關(guān)注重點是交易成本降低。
To C是勞動生產(chǎn)率提高的體現(xiàn)，但從淘寶到拼多多比從一開始的線下零售到淘寶，變革要小很多，我認(rèn)為靠To C壟斷去提高勞動生產(chǎn)率的時代已經(jīng)過去。接下來的十年、二十年，我們到了向To B要效率的時代，提高生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的效率，不是說To B會百分百地取代To C去提高勞動效率，或者占主導(dǎo)，但應(yīng)該會有四五成的效率提升來自To B。
李曌：經(jīng)緯的官網(wǎng)上介紹你在關(guān)注To B新服務(wù)，這是什么？
熊飛：因為各行各業(yè)正在被科技賦能和改造的過程中。企業(yè)原來很掙錢，沒那么關(guān)心成本，但由于現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，使得他們要通過模式和技術(shù)把人力服務(wù)成本降低、生產(chǎn)效率提高、反應(yīng)速度增快。我認(rèn)為這個方向才剛剛開始，它未來會出現(xiàn)在各個垂直行業(yè)，而目前我們是只在人力服務(wù)、財務(wù)服務(wù)以及藥物研發(fā)服務(wù)中進(jìn)行了投資，這里面還存在巨大的服務(wù)機(jī)會。
李曌：垂直領(lǐng)域看起來似乎更具備贏家通吃的可能性。
熊飛：平臺模式是可以做到贏家通吃的，比如找鋼網(wǎng)，但To B軟件沒辦法做到贏家通吃，品牌型的服務(wù)也沒辦法做到。
李曌：平臺型公司和品牌型公司有什么區(qū)別？
熊飛：有的公司創(chuàng)造供給，有的公司提高交易效率，前者叫品牌，后者叫平臺。服務(wù)公司或品牌公司追求高毛利、高價值、端到端的體驗，平臺公司追求的是高價值、低毛利、單點突破，典型如淘寶和優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫再強(qiáng)但只是品牌公司，而淘寶作為平臺可以給多個品牌提供基礎(chǔ)設(shè)施，提供上架、流量服務(wù)，賺取2%的傭金，本質(zhì)上它是一個商業(yè)地產(chǎn)公司。
李曌：那成為To B交易平臺有什么必要前提？
熊飛：To B交易很重要的是看行業(yè)有沒有找貨需求，你沒有找貨的需求就是物流生意。拿鋼材市場舉例，這個行業(yè)里的人都有找鋼需求，因為鋼的價格每天都在變，我跟你關(guān)系很好，但我明天要買鋼，還是要在市場尋一個價，所以交易平臺產(chǎn)生的價值會很大，有四兩撥千斤的作用。如果是酒水市場就不行，因為買賣雙方的價格與需求短期都不會變，更多是物流在起作用。
“目前中國不太有收購的機(jī)會。在美國，收購方一般是做得很大的企業(yè)服務(wù)公司，但在中國還沒有這樣的公司，這是一把雙刃劍，壞處是沒有人收購你，好處是天花板很高。”
李曌：如果按照「行業(yè)認(rèn)知」+「中美對標(biāo)」這種方式來按圖索驥，會有很多收獲，但也會錯過機(jī)會。過去你們認(rèn)為在美國非常有效，但放在中國失效，使你們跌坑的經(jīng)驗有哪些？
熊飛：比如美國沒有大的風(fēng)控，原因是美國信用體系的完整度、真實性可能是中國的十倍，所以沒必要再來一個大的，不過會出現(xiàn)一些小的風(fēng)控公司，它們的價值也只是為這個信用體系添磚加瓦，但中國的信用體系起步于荒蕪，完全有可以出一個大公司的機(jī)會。
現(xiàn)在來看，很多錯過是因為我沒去行業(yè)一線。曾經(jīng)有一段時間我覺得自己投得還不錯，有一些海外視野，還有一些行業(yè)觀察和思考，所以有半年時間天天在辦公室里研究，結(jié)果證明效果并不好。因為新機(jī)會的判斷要靠發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)的意思就是說你得靠腿，要去一線，否則很容易把看見當(dāng)發(fā)現(xiàn)。
李曌：我看到一個數(shù)據(jù)說中國上市公司有150家To B企業(yè)，但實際上達(dá)到15億收入的非常少，未來國內(nèi)To B企業(yè)的成長是否也會遇到收入困境？
熊飛：這是一個特別好的問題，也是我們一直思考的。過去To B市場是極為分散化的，比如人力資源，做客戶安全、核心人力系統(tǒng)的公司，在中國實現(xiàn)三千萬以上收入的就有6到8家，這個市場大概有20、30億規(guī)模，而且每年增長速度也比較快，但為什么分散度這么高？
如果企業(yè)不認(rèn)為HR系統(tǒng)重要，也不太關(guān)心體驗、產(chǎn)品本身，是一種「反正用誰的服務(wù)都行」的心態(tài)，這就造成了它一定程度上會是一個尋租市場或關(guān)系型市場，市場分散度會很高。但現(xiàn)在市場變成了需求驅(qū)動，市場競爭激烈，產(chǎn)品的好壞將極大影響到效率，企業(yè)對產(chǎn)品的要求是過去的十倍。比如銀行也覺得要減員增效，所以他們會主動關(guān)心能提升效率的科技產(chǎn)品。
分散是指誰都能滿足企業(yè)的需求，但現(xiàn)在市場已經(jīng)到達(dá)了一定的集中度，意味著有金鋼鉆的人很少，當(dāng)你有金剛鉆而別人沒有的時候，就會打破原有的收入困境。
李曌：我將你說的金剛鉆理解為產(chǎn)品優(yōu)勢，擁有這種產(chǎn)品優(yōu)勢的關(guān)鍵是什么？
熊飛：第一，對場景要有很深的理解，尤其在SaaS領(lǐng)域，對行業(yè)的理解要有九分，對技術(shù)有七分，這會形成企業(yè)的長期壁壘；
第二，要在底層軟件領(lǐng)域有先進(jìn)的經(jīng)驗，比如你原來在阿里或騰訊就做某一個數(shù)據(jù)庫，并且將這個數(shù)據(jù)庫做到了國內(nèi)最強(qiáng)，甚至拿到世界上也是優(yōu)秀的；
第三，要對行業(yè)有巨大熱情，這個巨大熱情或雄心指你真的想做一個可能比原來好三倍、五倍的產(chǎn)品；
第四，要有耐心，因為打造產(chǎn)品價值是一個緩慢的過程。
比如我們投了一個數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，去年過年時簽的TS，這個月才剛剛有產(chǎn)品。將服務(wù)價值轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品價值才會有沉淀，但To B和To C的小步快跑、快速迭代不同，To B必須要對自己有高要求，否則就會導(dǎo)致客戶流失，在這過程中要對行業(yè)有巨大的熱情和耐心才能堅持。
李曌：美國To B企業(yè)高市值背后的支撐是什么？這種支撐在中國是否適用？
熊飛：美國是市場化的估值。首先幾乎所有健康、高增長型的公司基本上都有10倍左右的毛利，比如亞馬遜在還沒有進(jìn)入云計算之前，自營是10-15%的毛利，1.5倍的PS，而SaaS公司和這些公司相比，可以達(dá)到80%以上毛利，10-15倍PS。其次在于美國SaaS公司當(dāng)年就有30-40%的凈利，再加上第二年獲客持續(xù)付費，這筆賬可以算得過來，投資人對SaaS公司有一個良好的預(yù)期。
國內(nèi)估值以跟隨美國為主，同時大家比較關(guān)注速度，最近大家看Zoom只看到已經(jīng)一兩百億美金的市值，但是看不到Zoom從2008年成立到現(xiàn)在已經(jīng)有十一年。
企業(yè)的天花板比企業(yè)速度重要一百倍。很多To C公司能迅速在一兩年就飆到很高估值，但后面會受到大公司的阻撓或收購，而企業(yè)服務(wù)的公司，創(chuàng)立四五年可能才到一億美金估值，但是往上看沒有天花板。如果在做三百億和迅速當(dāng)年漲五倍的公司間做選擇，我會選做三百億，一個天花板更高，風(fēng)險、收益比更高，健康發(fā)展的公司。
李曌：美國企業(yè)服務(wù)經(jīng)歷了三波浪潮（信息化、云計算、機(jī)器學(xué)習(xí)/AI應(yīng)用到企業(yè)服務(wù)），而中國是三波浪潮擠壓到一起，這帶來了很多機(jī)會，是否也帶來了新的問題？
熊飛：供應(yīng)商非常多，魚龍混雜，一些短期的問題被放大。就拿現(xiàn)在最火的數(shù)據(jù)中臺來舉例，為什么美國只有產(chǎn)品，沒有數(shù)據(jù)中臺這個概念？是因為美國IT水平比較高，企業(yè)如果有需求要不然自己買產(chǎn)品，要不然雇一個外包團(tuán)隊來做數(shù)據(jù)中臺，不會為定制化的數(shù)據(jù)中臺付很多錢。
但中國IT水平太差，很多公司說自己要做數(shù)據(jù)中臺，卻并沒有想清楚自己到?jīng)]到需要數(shù)據(jù)中臺的階段，建立數(shù)據(jù)中臺又是為了解決什么問題。如果沒有想清楚他們就很容易被忽悠，五百萬、一千萬就花出去了。
反過來說，如果創(chuàng)業(yè)者，不是真正要幫用戶解決問題，那你可能能啃下來一個用戶，但續(xù)約率上不去。這其實又回到了我說的客戶價值，如果不是真正為客戶考慮，可能他能因為階段性吃到紅利，但這種紅利未必能持續(xù)。
李曌：許多美國的To B企業(yè)以被收購收尾，對比美國，國內(nèi)的To B企業(yè)在未來是否也會大量被收購？
熊飛：我覺得目前中國不太有收購的機(jī)會。在美國，收購方一般是做得很大的企業(yè)服務(wù)公司，但在中國還沒有這樣的公司，這是一把雙刃劍，壞處是沒有人收購你，好處是天花板很高。美國企業(yè)服務(wù)公司做到幾億或十億、二十億美金，天花板就會撞到SAP、戴爾、微軟，其中某一家會說「兄弟你再做大很難，干脆我把你并了吧」。
“如果你對這件事充滿熱情，就需要給予耐心，沒有捷徑?！?/p>
李曌：企業(yè)服務(wù)投資需要及時跟進(jìn)技術(shù)發(fā)展，你如何判斷一個項目在技術(shù)上的領(lǐng)先性？
熊飛：這是做投資的局限，因為投資不是創(chuàng)業(yè)，也不是做科研，我不可能比真正扎根在這個行業(yè)的人更清楚每一個細(xì)節(jié)。我是一個學(xué)習(xí)者和跟隨者，我需要不斷去關(guān)注全球發(fā)生了什么，需要不斷地去和一線創(chuàng)業(yè)者交流，而不是花很多時間只去看一個項目是否用了新技術(shù)，我能做的是讓自己盡量離技術(shù)無限近。
李曌：經(jīng)緯的企業(yè)服務(wù)范圍在拓寬，并且隨著越來越多的投資人在關(guān)注這個領(lǐng)域，你們?nèi)绾伪３肿约旱母偁幜Γ?/p>
熊飛：首先堅持專注，我只看To B軟件、To B交易、To B服務(wù)。專注會讓你變得專業(yè)，比如當(dāng)初為了研究美國To B軟件的發(fā)展歷史，我讀了所有美國關(guān)于云計算、SaaS以及代表公司創(chuàng)始人的傳記與專訪。
其次，堅持深入一線調(diào)研，我去過中國所有品類批發(fā)市場，包括鋼材、塑料、電子元器件、工業(yè)品等。如果你對這件事充滿熱情，就需要給予耐心，沒有捷徑。
李曌：To B是一個慢工出細(xì)活的事情，怎么平衡其中的風(fēng)險與收益？
熊飛：很多人把高收益等同于高風(fēng)險，但真正的成功是你拿到低風(fēng)險中收益，中風(fēng)險高收益，這才是持續(xù)的。要如何實現(xiàn)？這就要求有價值發(fā)現(xiàn)的能力，否則容易隨大流，最后你得到的多半會是平均收益。
我覺得我們這個行業(yè)，浮躁的人太多，看了幾篇文章就說這是某某模式的中國發(fā)展，能不能沉下心來花很時間好好研究，然后再跑行業(yè)一線實地考察？只有這樣才能實現(xiàn)從看見到發(fā)現(xiàn)。
做投資要有自己不一樣的觀點，才能賺到超額回報。一方面要有自己的方法論，沒有方法論就是賭博；但另一方面，再好的方法論，可能只有7、8成概率，并且再好的方法論也需要更新、需要去一線證偽。
李曌：2010年你曾說在不同環(huán)境下，尤其在極端環(huán)境下測試自己，是尋找自己最好的方式，你尋找自己最好的方式是什么？
熊飛：我個人覺得，尋找自我其實是在尋找一種確定性和掌控感，只是每個人實現(xiàn)它的方式不同。我選擇的方式是讀書，無論是商業(yè)、歷史還是心理，我會第一時間沉浸在新世界，日常商業(yè)是灰度的，我一定要找到方法論把灰度抽象出一部分必然與方法論。
李曌：最近讀到對自己啟發(fā)最多的書是什么？
熊飛：過去兩年，我汲取最多營養(yǎng)的是軍事文集，戰(zhàn)爭是人類最高級別的沖突對抗。
另外，最近我從任正非的各種講話里學(xué)到了很多，任正非是一個執(zhí)著、為夢想不惜家庭的人。我總覺得公司做到最后是一件藝術(shù)，早期經(jīng)營公司是一種科學(xué)，雇多少人，產(chǎn)生多少效率，但做到最后是藝術(shù)，藝術(shù)能打動人，這個藝術(shù)的具體表現(xiàn)是愿景、價值觀和方向，過程中你得犧牲，就像古希臘的悲劇藝術(shù)一樣。
李曌：你要愿意獻(xiàn)身。
熊飛：對，你會愿意獻(xiàn)身，也會感動別人。早期我對創(chuàng)業(yè)沒有這么深刻的理解，所以會妥協(xié)投資選項或做出錯誤判斷，但越到最后我越覺得，一定要投能把公司意義放在個人意義之上的，認(rèn)為公司是自己生命意義體現(xiàn)的創(chuàng)始人。
李曌：怎么去驗證創(chuàng)始人把公司利益放在個人利益之上？
熊飛：首先你得是這樣的，要把工作意義置于個人意義之上，這樣才能識別出同類的人。我是一個特別無趣的人，大家都知道我沒任何娛樂活動，之前大家會帶我一塊出去喝酒，后來都不帶我了，因為我會特別冷場，大家相互敬酒，我也不知道說些什么。
我會為一個商業(yè)模式，或者為發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)的Insight特別開心，這比吃什么大餐都開心無數(shù)倍。你發(fā)自內(nèi)心希望和優(yōu)秀的人一起工作、學(xué)習(xí)、成長，我覺得這是做VC最有成就感的事。
李曌：氣味相投，往往這樣你能投到讓自己不糾結(jié)的項目。
熊飛：我覺得投資有幾個階段，最初是看山就是山，所以每個項目都可以投；第二階段看山不是山，看水不是水，變得特別謹(jǐn)慎、保守，不敢投；第三階段，又回到說自己是什么性格，自己的判斷力怎么樣，我會碰到什么樣的創(chuàng)始人，這些最優(yōu)秀的創(chuàng)始人在什么地方出現(xiàn)，我能否和他們有心靈溝通，這決定了自己能否投出好項目。
李曌：你有過恐懼嗎？
熊飛：有的，有恐懼才會有復(fù)盤和反思，有兩個方面，實的和虛的。實體的恐懼在于有一些項目折了。剛開始做投資時，我會需要一些別人的判斷，也會在意別人的想法，但后來明白這不是我?，F(xiàn)在這部分的恐懼越來越少，更加知行合一，我是怎么判斷的就怎么投，有一種做投資就是活出自我的感覺。
我認(rèn)為投資是一個人的外化，你越優(yōu)秀越能投出優(yōu)秀的項目，當(dāng)然一些人有運氣，但運氣是有期限的，不能一輩子。所以如今我更多的恐懼來自擔(dān)心自己能否提升，能否繼續(xù)保持在行業(yè)比較好的投資水平，能否將自己從一個優(yōu)秀的人變成一個組織的優(yōu)秀，也就是怎么讓自己的優(yōu)秀放大。
李曌：這部分的恐懼正在克服嗎？
熊飛：在克服，我在不停尋找新的精神食糧。其實恐懼就在那里，而且會越長越大，產(chǎn)生的影響也會越來越大，唯一的方法是增加自己的Power。佛家說借假修真，假有很多種，讀書是一種，借各類人的智慧修自己的判斷。
