MRO電商這幾年有了巨大的發(fā)展，也是to B互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中最像To C的，也不免和當(dāng)年的淘寶、天貓進(jìn)行比較。但是其擴(kuò)張速度，吞噬市場(chǎng)廣度和深度一直沒(méi)有突破性革命性，CR4指數(shù)經(jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展也沒(méi)有超過(guò)1%。雖然這里有很多復(fù)雜的因素，很多專家也從各個(gè)層面進(jìn)行了分析，也給出了一些獨(dú)到的見(jiàn)解和解決方案，但是今天我想從客戶端，特別是采購(gòu)這個(gè)層面進(jìn)行剖析，正所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，希望能夠真正的了解到客戶的痛點(diǎn)后，能對(duì)我們行業(yè)的發(fā)展有點(diǎn)貢獻(xiàn)。
美國(guó)在20世紀(jì)70年代開(kāi)始盛行外包服務(wù)，固安捷也是在那段時(shí)間擴(kuò)張的非常迅速，在中國(guó)，外包服務(wù)會(huì)是一個(gè)趨勢(shì)，公司會(huì)越來(lái)越多把非核心業(yè)務(wù)給外包出來(lái)，這也會(huì)給我們很多機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在越來(lái)越多美國(guó)公司設(shè)立了首席采購(gòu)官，說(shuō)明了對(duì)采購(gòu)這個(gè)職能越來(lái)越重視。如果我們能夠找到首席采購(gòu)官或者類似的高層負(fù)責(zé)人，我們的推廣會(huì)變得更加容易。
研究表明，采購(gòu)有從正三角管理模式向倒三角管理模式過(guò)渡的跡象?，F(xiàn)在采購(gòu)大部分精力花在瑣碎雜務(wù)上，例如下單、跟單、追料、驗(yàn)貨、收貨、付款等，整天處于救火狀態(tài)，按下葫蘆起了瓢，結(jié)果是擠占了高附加值任務(wù)的時(shí)間，導(dǎo)致供應(yīng)商層面重要但不緊急的事情無(wú)法及時(shí)完成。
而良性循環(huán)則從右邊的倒三角開(kāi)始。供應(yīng)商層面的事情，例如供應(yīng)商評(píng)估、選擇、簽約和績(jī)效管理，一旦理順了、做到位，訂單層面的麻煩就少了，采購(gòu)就有很多的時(shí)間和精力來(lái)處理供應(yīng)商層面的事情。而MRO電子商務(wù)就是從根本上幫助采購(gòu)加速?gòu)牡谷堑秸?。從下圖，北美公司在戰(zhàn)略性的大采購(gòu)的時(shí)間越來(lái)越多。相應(yīng)的，花在操作層面的小采購(gòu)上的時(shí)間越來(lái)越少。這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程其實(shí)也是采購(gòu)給公司增加更多價(jià)值的過(guò)程。
其實(shí)采購(gòu)就是公司內(nèi)部的銷售員，在采購(gòu)內(nèi)部，他們也經(jīng)常研究銷售，當(dāng)然也覺(jué)得在很多方面可以向銷售學(xué)習(xí)。我們可以利用好這一點(diǎn)，可以適當(dāng)傳授一些銷售的小心得。特別是對(duì)于以下三點(diǎn)，是采購(gòu)最想知道的：
以客戶為中心的心態(tài)，他整天守在客戶那邊，除非是公司開(kāi)會(huì)，不回自己的辦公室。
好的銷售，鮮有例外，都讓人感覺(jué)到自在、放心
銷售解決問(wèn)題的思路。銷售在夾縫中生存，平衡本公司與客戶的需求
關(guān)于供應(yīng)商整合，有點(diǎn)“合久必分，分久必合”，達(dá)爾文式的采購(gòu)還是必要的，沒(méi)有選擇權(quán)，只有聽(tīng)話的份，整合的手段運(yùn)用火候，對(duì)供應(yīng)商可以扶持，但是要考慮可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。這里面就會(huì)存在一個(gè)采購(gòu)一直糾結(jié)的問(wèn)題，到底是一品一點(diǎn)，還是一品多點(diǎn)。其實(shí)沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的說(shuō)法是來(lái)說(shuō)明哪個(gè)好，所以單純營(yíng)業(yè)額增加我就要增加供應(yīng)商也是值得商榷的。有的采購(gòu)說(shuō)，一品一點(diǎn)肯定不行，風(fēng)險(xiǎn)太大。但是有沒(méi)有想過(guò)，兩個(gè)供應(yīng)商減小風(fēng)險(xiǎn)不能說(shuō)明問(wèn)題，任何事情都有風(fēng)險(xiǎn)，這不是解藥。很多時(shí)候一品一點(diǎn)可能造成的風(fēng)險(xiǎn)更多的是采購(gòu)方自己的管理問(wèn)題造成的，比如交期等。同時(shí)一品多點(diǎn)會(huì)造成供應(yīng)商泛濫，采購(gòu)資源攤的太薄。
客戶對(duì)供應(yīng)商有三個(gè)要求：準(zhǔn)時(shí)，優(yōu)質(zhì)，低成本?？吹?jīng)]，主流的采購(gòu)都認(rèn)為低成本是在最后考慮的，最重要的是準(zhǔn)時(shí)。一個(gè)幾分錢(qián)的螺釘，如果缺貨，遲到，還有質(zhì)量問(wèn)題，這螺釘就不再是幾分錢(qián)一個(gè)了所以反過(guò)來(lái)，在公司資源有限，或者難以所有問(wèn)題同時(shí)解決的前提下，集中精力解決準(zhǔn)時(shí)的問(wèn)題是正確的選擇。
根據(jù)供應(yīng)鏈推拉原則，對(duì)于對(duì)時(shí)效性要求是很高的客戶，比如MRO客戶，推拉的結(jié)合點(diǎn)需要離消費(fèi)點(diǎn)越近，這也能說(shuō)明我們必須近距離進(jìn)行服務(wù)，無(wú)論是倉(cāng)儲(chǔ)還是服務(wù)。大家都知道供應(yīng)鏈的能力還是由最薄弱的環(huán)節(jié)決定；物流管理中“最后一公里問(wèn)題”。所以解決客戶從廠門(mén)口到備品備件庫(kù)這個(gè)問(wèn)題，對(duì)客戶體驗(yàn)有很大提升。這也是為什么To C行業(yè)中出現(xiàn)最終快遞柜的原因。To B行業(yè)現(xiàn)在也出現(xiàn)了部分企業(yè)提供終端職能倉(cāng)儲(chǔ)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，但是并不能直擊客戶的痛點(diǎn)。這是行業(yè)最大的痛點(diǎn)通性問(wèn)題，需要大家一起集中精力，和客戶端一起進(jìn)行解決。這絕對(duì)需要改變行業(yè)的一些規(guī)則，以及巨大的先期投入。
在國(guó)內(nèi)，人們談到成本，想到的都是生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等支出，交易成本經(jīng)常被忽視，一方面因?yàn)榇祟惓杀臼请[形成本，另一方面是由于人工成本低，以人工成本為主的交易成本凸顯不出來(lái)。比如訂單管理，從請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃到訂單生成、下單、跟單、催單、驗(yàn)貨、付款，都可以由電子商務(wù)處理。最后請(qǐng)購(gòu)單、采購(gòu)單、交貨單經(jīng)過(guò)信息系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)賬，賬期一到，自動(dòng)付款給供應(yīng)商。采購(gòu)方所做的每一件事情，在供應(yīng)商處都有對(duì)等的事情。由于采購(gòu)方的低效，供應(yīng)商得花更多的資源來(lái)應(yīng)對(duì)。
TCO的歷史源于1980年后期Garnter公司的一項(xiàng)調(diào)查研究，Garnter想要知道購(gòu)買(mǎi)和配置、使用一臺(tái)個(gè)人電腦到底要投入多少的成本。他們的研究結(jié)果表明企業(yè)擁有每臺(tái)電腦的耐讀成本接近于10000美元。例如典型的TCO計(jì)算中包括：購(gòu)買(mǎi)成本、安裝成本、財(cái)務(wù)成本、能耗成本、升級(jí)改造成本、轉(zhuǎn)換成本、培訓(xùn)成本、支持成本、服務(wù)成本、維持成本、當(dāng)機(jī)成本、生產(chǎn)力成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、處置成本等等。電子商務(wù)除了改善TCO，大大減少流程成本間接成本外，也減少了機(jī)會(huì)成本。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)忙于瑣碎繁雜的訂單處理，就沒(méi)有精力管理好和內(nèi)部客戶和供應(yīng)商的關(guān)系。
雖然現(xiàn)在客戶采購(gòu)在此方面的理論框架和看法越來(lái)越趨向于此，但是中國(guó)職場(chǎng)現(xiàn)有的狀況是我們基層執(zhí)行力強(qiáng)，敬業(yè)精神好，非歐美員工能相比。我們薄弱環(huán)節(jié)就是職業(yè)經(jīng)理人層次，傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)沒(méi)有培養(yǎng)出職業(yè)經(jīng)理人，出現(xiàn)斷層；改革開(kāi)放后培養(yǎng)的還在成長(zhǎng)，而且數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以MRO電子商務(wù)難推廣的另外一點(diǎn)就是中間管理層的缺失，無(wú)法認(rèn)識(shí)到帶來(lái)的價(jià)值
講到交易成本，采購(gòu)界比較有名的說(shuō)法是降本三臺(tái)階，分別是通過(guò)談判（10%），流程改進(jìn)（20%），價(jià)值工程（70%），價(jià)值工程涉及廠家產(chǎn)品設(shè)計(jì)，不予以討論。大部分采購(gòu)基本把所有的精力集中在價(jià)格談判上。在此基礎(chǔ)上的談判降價(jià)，不管用什么詞匯掩飾，總體而言是在做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲，大概只能影響產(chǎn)品成本的10%左右-而供應(yīng)商的正常利潤(rùn)也就10%上下，最極致的也就是讓供應(yīng)商一分不賺，但這些都不能持久。所以價(jià)格談判真正能影響的產(chǎn)品成本有限。
復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理最大的敵人，復(fù)雜度是一個(gè)累計(jì)過(guò)程，他來(lái)自公司里成千員工日復(fù)一日、年復(fù)一年做的大大小小的決策。復(fù)雜的問(wèn)題都有簡(jiǎn)單的解決方案。復(fù)雜度難以控制有以下幾個(gè)原因：
1. 復(fù)雜度是由行家增加的 2. 復(fù)雜度出于善意，為了滿足合理的訴求增加的
很多時(shí)候客戶對(duì)于MRO怎么進(jìn)行電子商務(wù)化改革也不是很清楚，所以會(huì)根據(jù)之前的工作經(jīng)驗(yàn)和本能，會(huì)把所有的可能性都會(huì)放到方案的初步設(shè)計(jì)中去，做到萬(wàn)無(wú)一失，但往往就增加了復(fù)雜度，反而會(huì)讓這個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)困難。所以各位客戶，你們有沒(méi)有想過(guò)，為什么同一個(gè)供應(yīng)商在其他客戶上能實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，唯獨(dú)不能在你們公司實(shí)現(xiàn)，不要和我說(shuō)每家公司情況不一樣，想想自己的原因吧。
針對(duì)供應(yīng)鏈最著名的一個(gè)理論就是牛鞭效應(yīng)，是指越在供應(yīng)鏈的末端，前端需求的變化會(huì)成倍的放大化到末端。庫(kù)存控制中的墨菲定律：有用的沒(méi)有，沒(méi)用的很多，所以庫(kù)存管理是非常復(fù)雜的一件事情。其實(shí)在備品備件管理的時(shí)候也存在牛鞭效應(yīng)，通過(guò)電商企業(yè)柔性備貨，可以大大減少備品的牛鞭效應(yīng)帶來(lái)的呆滯庫(kù)存的危險(xiǎn)。通過(guò)VMI可以解決這樣的問(wèn)題，但是是什么時(shí)候VMI就成了壞事呢？自己備庫(kù)存的時(shí)候只備5%，但是讓供應(yīng)商備庫(kù)的時(shí)候就是10%。所以在這個(gè)層面，雙方要達(dá)到互相信任的程度，不然帶來(lái)的只是兩方的損傷。
要重點(diǎn)講一下獵人模式和牧人模式，通用和豐田的案例已經(jīng)給了定論。
通用、克萊斯勒奉行“獵人模式”，即看到獵物一槍放倒，而不考慮獵物是誰(shuí)養(yǎng)的，打光了怎么辦。在采購(gòu)降本上，只在談判降價(jià)大做文章，注重短期利益，嚴(yán)重?fù)p害了與供應(yīng)商的關(guān)系。有一年行業(yè)不景氣，通用要求供應(yīng)商一律降價(jià)，“給我降X個(gè)點(diǎn)，怎么降是你的事”，并在供應(yīng)商的付款中自動(dòng)扣掉，這導(dǎo)致其他整車廠跟風(fēng)，一級(jí)供應(yīng)商也向二三級(jí)供應(yīng)商采取極端的降本措施，恰逢2008年金融危機(jī)，美國(guó)27家汽車供應(yīng)商宣布破產(chǎn)，主要一級(jí)供應(yīng)商中有一半面臨破產(chǎn)威脅，通用、克萊斯勒也成了“獵人模式”的殉葬品。
本田、豐田采取“牧人模式”，整車廠如牧羊人，供應(yīng)商如羊群，牧羊人會(huì)不時(shí)剪羊毛、吃羊肉，但不會(huì)殺雞取卵。日本車廠與供應(yīng)商協(xié)作，共同優(yōu)化產(chǎn)品工藝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，推動(dòng)更高層次的降本。例如本田有專門(mén)的供應(yīng)商工程師，到現(xiàn)場(chǎng)幫助供應(yīng)商改進(jìn)生產(chǎn)與質(zhì)量管理體系，提高優(yōu)良率，從而降低生產(chǎn)成本；在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，車廠指導(dǎo)主機(jī)廠與供應(yīng)商一起降本，豐田就通過(guò)生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，在一款新車型上降本30%左右。
人待我何，亦待人何。當(dāng)年通用到上海建廠，希望供應(yīng)商也到附近設(shè)廠，供應(yīng)商就很猶豫；而本田在廣州設(shè)廠時(shí)，一聲令下供應(yīng)商很快跟進(jìn)，日本整車廠在新車型推出上比美國(guó)同行快兩年左右，這也是與供應(yīng)商深度、密切合作的結(jié)果。大公司選擇什么樣的管理方式，不但影響了行業(yè)、區(qū)域的眾多供應(yīng)商，也直接決定了他們的命運(yùn)。
但凡是簡(jiǎn)單粗暴沒(méi)有通過(guò)共同提高生產(chǎn)率的降價(jià)都是耍流氓，就像小時(shí)候吃糖，短暫的幸福，但是之后滿嘴爛牙帶來(lái)的痛苦則更加強(qiáng)烈，且需要通過(guò)拔牙這種激烈的手段才能解決。人們往往心存僥幸，希望自己占便宜，別人來(lái)買(mǎi)單。但當(dāng)大家都這么做的時(shí)候，你所做的，最后都會(huì)回來(lái)，由你買(mǎi)單。你得到的，都是應(yīng)得的。
通用和豐田的案例已經(jīng)說(shuō)明了問(wèn)題，當(dāng)然牧人模式也有其固有的劣勢(shì)，但是總體而言，我們需要和采購(gòu)去說(shuō)明這樣的情況，要讓他們用牧人模式來(lái)對(duì)待我們，只有這樣我們才能一起成長(zhǎng)，一起達(dá)到saving的目標(biāo)，達(dá)到共贏。只有你把MRO電商定義為戰(zhàn)略供應(yīng)商（雖然從金額層面可能還達(dá)不到要求），才能真正激發(fā)和捕獲MRO電商給你帶來(lái)的益處。
一般客戶會(huì)把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商、資格未定、消極淘汰、積極淘汰五類。只有客戶把MRO電商定位成戰(zhàn)略供應(yīng)商，就如唐僧團(tuán)隊(duì)里的孫悟空：孫悟空離了唐僧，雖說(shuō)沒(méi)了精神追求，但渾渾噩噩的日子也能過(guò)；唐僧離了孫悟空則會(huì)成為妖怪的盤(pán)中餐。對(duì)這些供應(yīng)商應(yīng)該著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，培養(yǎng)長(zhǎng)期關(guān)系，合則雙贏，分則雙輸。
當(dāng)然我們也要能夠提供過(guò)硬的不可取代的服務(wù)，能夠成為我們客戶的戰(zhàn)略供應(yīng)商。這和我們前端銷售、后端產(chǎn)品、供應(yīng)鏈的能力有關(guān)。所以說(shuō)到底，還是要自己的內(nèi)功要修煉好！
央企在做電子商務(wù)集采的時(shí)候，往往會(huì)設(shè)立相應(yīng)的物資部和電子商務(wù)公司?？偛?、分部；設(shè)立的獨(dú)立法人公司以及實(shí)際使用的分公司之間的職權(quán)怎么分配，往往決定了這個(gè)項(xiàng)目是否會(huì)成功。下圖是總部和分部職責(zé)范圍表，只是作為參考。銷售在條件允許并被授權(quán)的前提下，深入接觸客戶總公司和分公司之前的業(yè)務(wù)以及其他聯(lián)系，幫助一起把職責(zé)范圍表做好。
這篇文章更多是站在采購(gòu)端去思考一些問(wèn)題，更窄的視角，站在他們的角度，比采購(gòu)們更加了解采購(gòu)，真正設(shè)身處地為客戶著想，才能讓客戶真正接受MRO電商帶來(lái)的益處，解決銷售一邊很high介紹我們的服務(wù)是多好，另一邊心理嘀咕“就算這么好，關(guān)我何事”。因?yàn)楸救藳](méi)有從事過(guò)采購(gòu)工作，感謝所有幫助我的采購(gòu)朋友們，更要感謝沈同學(xué)在爭(zhēng)吵中給我?guī)?lái)的靈感。銷售采購(gòu)本身一家人，一起促進(jìn)社會(huì)的整體效率提升和和諧發(fā)展！
