主持人：接下由曾執(zhí)管企業(yè)服務(wù)SaaS領(lǐng)域最大的渠道公司，有著創(chuàng)業(yè)者、LP、投資人三重經(jīng)歷的前擎云科技CEO，現(xiàn)任恒業(yè)資本董事總經(jīng)理、慧辰資訊獨(dú)立董事的江一，立足自身十多年操盤經(jīng)驗(yàn)，從全景視角深入洞察產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革、趨勢與應(yīng)對(duì)，有請(qǐng)。
江一：大家好，我是江一，很高興又見到各位。50分鐘，170頁P(yáng)PT, 老規(guī)矩，大家不要鼓掌，時(shí)間有限。我們直接進(jìn)入主題。
多數(shù)人為了逃避真正的思考，愿意做任何事情；所以效率低的原因是離本質(zhì)太遠(yuǎn)，抓重點(diǎn)的能力差。創(chuàng)業(yè)不易，困難重重；不過逢人講困難沒有用，那是既成事實(shí)和客觀條件，我們凡事看機(jī)會(huì)。抓重點(diǎn)概括起來就是去尋找：大問題、大方向、大概率。
我們其實(shí)從宏觀、和全維視角來看，對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有另外一個(gè)層次的理解，同行復(fù)制、異業(yè)創(chuàng)新，從不同維度去看，反推出我們?nèi)绾卧谶@個(gè)隨機(jī)變量的環(huán)境去應(yīng)對(duì)及發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象下的隱藏機(jī)遇。
首先我們看段視頻，大家從中間看到了什么？從產(chǎn)業(yè)周期和全維的角度觀察和了解，倒推到當(dāng)下這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)到底哪件事最重要，如何應(yīng)對(duì)，這就是我們目前說的終局思維。對(duì)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變革、趨勢與應(yīng)對(duì)，有用比有道理更重要，所以也不在乎別人說什么。包括昨天PPT給主辦方的時(shí)候，還被發(fā)朋友圈吐槽，說太喪了，但是沒辦法，現(xiàn)實(shí)就是這樣，客觀條件的調(diào)整空間有限，我們考慮如何應(yīng)對(duì)和調(diào)整意義更大。
從我個(gè)人背景來講，應(yīng)該做企業(yè)服務(wù)做了總共有15年的時(shí)間，我在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)服務(wù)積累還是比較不錯(cuò)的，主要跟其他的投資機(jī)構(gòu)有什么區(qū)別？因?yàn)槲覀兪遣①徎?，所以考慮會(huì)比其他的VC和PE退出考慮的更多。所以成功率比搏一個(gè)小概率去賭獨(dú)角獸對(duì)于我們更重要?？沙掷m(xù)大概率的事才是我們考慮優(yōu)先級(jí)排第一的。
許多人效率低的原因，是離本質(zhì)太遠(yuǎn)抓重點(diǎn)的能力差。這張圖告訴大家做極致其實(shí)不是特別持久的，要循序漸進(jìn)的緩步發(fā)展。
這是死亡清單，死亡清單很多，為什么？原因很多。大原因外部環(huán)境不是最重要的決定因素，還是企業(yè)自身如何應(yīng)對(duì)沒有調(diào)整好。然后2018年的寒冬是經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)周期、資本周期、政策周期四大周期疊加，其實(shí)這個(gè)是比較恐怖的一件事，但是2019年略有調(diào)整。
2019年這是我們今年一些數(shù)據(jù)，機(jī)構(gòu)募縮水90%，75%機(jī)構(gòu)表現(xiàn)大幅收縮，項(xiàng)目募資周期是9.6個(gè)億，延長了113%。所以從產(chǎn)業(yè)周期來看，剛開始的時(shí)候會(huì)百花齊放，然后是諸侯割據(jù)，最后是主流競爭。
我舉個(gè)簡單例子，我在早期投了紛享銷客(SaaS行業(yè)CRM領(lǐng)域)那會(huì)是百花齊放重要的是如何快速增長跑出來；然后跟釘釘打來打去那時(shí)候是諸侯割據(jù)，頭部的廠商都拿到了BAT的戰(zhàn)略投資，這個(gè)時(shí)候壁壘和穩(wěn)健就更重要；到天剛PUSH報(bào)道出來，阿里直接拿了Salesforce大中華區(qū)的合資公司權(quán)限；然后百度出了愛番番的CRM，BAT們親自下場參與競爭，所以這就到了主流之爭的時(shí)候。各個(gè)階段的側(cè)重點(diǎn)不一樣。所以三個(gè)階段。你在你的垂直賽道哪個(gè)階段？應(yīng)該做什么？
Deck里被吐槽最多的就是這張圖，被N多人發(fā)了朋友圈，說2019年靠“熬”是過不去的。我對(duì)這個(gè)印象特別深，也觸動(dòng)我特別大。其實(shí)創(chuàng)業(yè)我覺得應(yīng)該會(huì)如履薄冰的狀態(tài)多一點(diǎn)，所以你的風(fēng)控意識(shí)強(qiáng)沒壞處，理解運(yùn)氣、風(fēng)險(xiǎn)、不確定性，
概率高的順序：
1.考慮風(fēng)險(xiǎn)，2.考慮代價(jià)，3.考慮持續(xù) ，4.考慮利益
商業(yè)成敗取決于直擊本質(zhì)的能力，所以我們要對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)全景的意識(shí)，我把整個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的演進(jìn)直接拉一個(gè)全景圖出來。
很多人以為經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是逐利，其實(shí)那只是表象，經(jīng)濟(jì)真正的本質(zhì)實(shí)際上是創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)人群。經(jīng)濟(jì) 一詞來自于“經(jīng)世濟(jì)民”，經(jīng)世自然是指創(chuàng)造價(jià)值，濟(jì)民則是指造福人群經(jīng)濟(jì)學(xué)是研究人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的演進(jìn)規(guī)律，即價(jià)值轉(zhuǎn)化實(shí)現(xiàn)的規(guī)律，中間的變量-不確定性和不可重復(fù)性來源于它的經(jīng)濟(jì)主體在于人本身，其實(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)的本質(zhì)就是人本身，經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人，而互聯(lián)網(wǎng)最大的紅利來自于人口紅利。2018年，一方面國內(nèi)人口增長進(jìn)一步放緩，新生兒數(shù)大概率會(huì)迎來本世紀(jì)以來的最低點(diǎn)，另一方面，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已達(dá)8億以上，在目標(biāo)人群中的滲透率也逐步見頂，兩者此消彼長，人口紅利基本消耗殆盡。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為以數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化方式重塑現(xiàn)代制造和科技創(chuàng)新的融合業(yè)態(tài)，以物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、智能硬件在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的加速應(yīng)用為途徑，以互聯(lián)網(wǎng)金融和產(chǎn)業(yè)第三方平臺(tái)為杠桿，以網(wǎng)絡(luò)化、智能化方式整合生產(chǎn)制造、科技創(chuàng)新、交易貿(mào)易、倉儲(chǔ)物流資源，通過與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合創(chuàng)新為產(chǎn)業(yè)升級(jí)注入新活力。對(duì)于國內(nèi)企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還是一個(gè)近幾年才興起的新概念。但實(shí)際上，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在海外許多國家都早已有了相當(dāng)規(guī)模的發(fā)展。
標(biāo)志：2014年3月，AT&T、Cisco、GE、IBM和Intel宣布成立產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟（IIC），旨在改進(jìn)物理與數(shù)字世界的融合，更好地接入大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的更新升級(jí)。并且在國際著名獨(dú)角獸公司行列中，涌現(xiàn)出了WeWork、Palantir、Saleforce等產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的明星公司。
發(fā)達(dá)國家如此重視產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，其根本原因在于成本降低和效率提升，其對(duì)于經(jīng)濟(jì)的影響可能比消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)更為巨大深遠(yuǎn)。美國GE公司就做過預(yù)測，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將提高能效和資產(chǎn)效率及運(yùn)營效率。以飛機(jī)、電力、石油、鐵路和醫(yī)療五大領(lǐng)域?yàn)槔绻a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能提高效率1%的話，那2011～2025年就能節(jié)約2700億美元。如果產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能使美國生產(chǎn)率提高1%～1.5%，未來20年美國人的平均收入將比當(dāng)前提高25%～40%。
中國經(jīng)濟(jì)正處于升級(jí)換擋的關(guān)鍵時(shí)期，繼續(xù)從資源密集型向技術(shù)密集型升級(jí)。在產(chǎn)能過剩的經(jīng)濟(jì)大背景下，如何降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提升生產(chǎn)經(jīng)營效率，像價(jià)值創(chuàng)造靠攏。是每個(gè)企業(yè)在范式轉(zhuǎn)換時(shí)必須思考的命題。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的使命就是用以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的新技術(shù)解決這一問題。最重要的就是尋找方向，抓重點(diǎn)，要看大概率，大問題、大方向。
在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，講究的是搶增量、搶用戶，搶時(shí)間；存量時(shí)代，講究的則是價(jià)值創(chuàng)造。紅利的殆盡，2019年，會(huì)有越來越多的公司及行業(yè)回歸價(jià)值創(chuàng)造。
因此貫穿是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的肇始。輕模式日漸式微，重模式將厚積薄發(fā)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)日增。
所以我們更需要縱深貫穿來謀發(fā)展。本質(zhì)是全鏈條提升產(chǎn)業(yè)效率，打穿產(chǎn)業(yè)鏈條基于產(chǎn)業(yè)視角做重做深
產(chǎn)品-研發(fā)-設(shè)計(jì)-營銷-品牌-渠道。
案例：“貫穿產(chǎn)業(yè)鏈”，價(jià)值鏈全埋點(diǎn)，
價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)存在的意義，潮水退去裸泳的一個(gè)都跑不了，除了二級(jí)市場，也是資源整合收斂、去產(chǎn)能去糟粕的過程。爭奪用戶總有見頂之時(shí)，紅利殆盡，如何挖掘產(chǎn)業(yè)價(jià)值、提升產(chǎn)業(yè)效率，將是未來要直面的第一要?jiǎng)?wù)。幾個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，所有的變革，都是應(yīng)需而變的，從營銷變革、交易變革到產(chǎn)業(yè)鏈變革。
所以互聯(lián)網(wǎng)作為單獨(dú)新興產(chǎn)業(yè)已經(jīng)結(jié)束。其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)最大的紅利就是人口紅利，人口紅利結(jié)束互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)結(jié)束了，那就是向內(nèi)求的時(shí)代。
如果硬要說紅利的話，也有，我們從個(gè)人收益來看，周期紅利、城市紅利、資產(chǎn)紅利、運(yùn)氣紅利。那企業(yè)紅利在哪里？我們企業(yè)紅利應(yīng)該怎么去看呢？
宏觀經(jīng)濟(jì)增長紅利、產(chǎn)業(yè)環(huán)境增長紅利、模式增長紅利、運(yùn)營增長紅利。決策層全部在宏觀，經(jīng)濟(jì)增長紅利要預(yù)判周期，產(chǎn)業(yè)環(huán)境增長紅利要預(yù)判周期，模式增長紅利和運(yùn)營增長紅利靠你自己的精耕細(xì)作。新經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)相互融合，實(shí)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)基本上已經(jīng)不在了。
我記得應(yīng)該是2016年，因?yàn)槲覄傞_始是做SaaS的，所以2016年很多投資人說2016年是SaaS行業(yè)行業(yè)的元年，2017年又說一遍元年，2018年又說一遍元年，每年元年融資越來越難，所以我在這里說產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)元年不太好意思說，但是我相信這個(gè)產(chǎn)業(yè)會(huì)越來越好，終極是非常光明的，但是要看你能不能熬得到，所以我們要如履薄冰，不斷修煉內(nèi)力的同時(shí)勤奮思考。戰(zhàn)略勤奮和戰(zhàn)術(shù)勤奮同等重要。
企業(yè)服務(wù)這個(gè)領(lǐng)域比較特殊，跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合中間我覺得是通過企業(yè)服務(wù)去做賦能的，包括大家的盈利模式可以稍微往這方面靠一靠，因?yàn)槠髽I(yè)服務(wù)目前的前景還是比較不錯(cuò)的，包括交易結(jié)構(gòu)的改變，去推動(dòng)這個(gè)行業(yè)往前發(fā)展，包括產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。因此現(xiàn)在目前大家看得到BAT、AMT，比如說“飛書”剛出來，包括今日頭條LARK平臺(tái)的投入預(yù)算也是百億級(jí)的，自己也戰(zhàn)投了像石墨文檔、TOWER.IM、幕布這樣的優(yōu)秀SaaS公司。
三年前我就準(zhǔn)確預(yù)言了企業(yè)服務(wù)行業(yè)的統(tǒng)一廣泛趨勢，在今天來看的話，我覺得也可以直接應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的各個(gè)領(lǐng)域。
所以廣泛統(tǒng)一趨勢，從通用到垂直不用說了，平臺(tái)或被平臺(tái)化是板上釘釘?shù)氖麓蠹易⒁夂脩?yīng)對(duì)，從工具到效果是非常重要的趨勢演進(jìn)，也是大家應(yīng)該注意的。怎么能夠把你提供的價(jià)值做量化，讓對(duì)方的風(fēng)險(xiǎn)逆轉(zhuǎn)，怎么個(gè)交易結(jié)構(gòu)，價(jià)值、衡量，第一個(gè)是價(jià)值，第二個(gè)衡量。最好的方式就是我們統(tǒng)一利益口徑，Conclude a contract，達(dá)成一個(gè)統(tǒng)一的利益口徑。
鮑勃.狄倫曾在一首歌里唱道：“The answer, my friend, is blowing in the wind.”朋友，答案在風(fēng)中飄揚(yáng)。
其實(shí)我們可以抓住不變，擁抱變化，擇時(shí)順勢，應(yīng)對(duì)周期。應(yīng)對(duì)方式是可復(fù)用的。
同志們，2019.3.2，這個(gè)時(shí)間你們?cè)诟陕铮吭谶@一天，大部分上市公司的大佬和大金融機(jī)構(gòu)的投研都在干一件事，研究3.2日出的《2019政府工作報(bào)告》，政府工作報(bào)告=（當(dāng)年）中國宏觀經(jīng)濟(jì)政策的信號(hào)燈，所有的應(yīng)對(duì)都是以正確判斷經(jīng)濟(jì)周期的階段為前提的。大概點(diǎn)一下，關(guān)注要點(diǎn)看兩個(gè)，1、貨幣政策2、財(cái)政政策，如果同步，那就是互相加強(qiáng)的效果，如果不同步，比如貨幣比財(cái)政更積極，那是什么局面呢？你看，資金充裕了，財(cái)政項(xiàng)目不足，所以資金會(huì)往金融市場流，推高金融資產(chǎn)的價(jià)格，反之，那就是錢荒了。這個(gè)時(shí)間有限，不展開講了，如何去應(yīng)對(duì)，分析完當(dāng)面的，基本大家自己也就會(huì)判斷了。
背后的邏輯簡單點(diǎn)一下，順便舉個(gè)根據(jù)宏觀判斷決策的例子。這里就不得不提到金融，金融是你穿越時(shí)間，控制和利用未來不確定性，為生產(chǎn)生活賦能的一套工具和理論。它的底層邏輯是三個(gè)基本要素：時(shí)間、杠桿和風(fēng)險(xiǎn)。金融機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)，是人們?yōu)榱私档秃涂刂撇淮_定性而做的努力。
現(xiàn)代金融學(xué)是圍繞著貼現(xiàn)率和風(fēng)控展開的。就是研究未來價(jià)值和現(xiàn)在價(jià)值的關(guān)系和風(fēng)險(xiǎn)控制。
貼現(xiàn)率就是為未來資產(chǎn)在現(xiàn)在定價(jià)。貼：折扣，現(xiàn)：現(xiàn)在，比如，今年100塊到明年就90了，那貼現(xiàn)率就10%，
所以大家都圍繞著如何降低貼現(xiàn)率這個(gè)目標(biāo)活動(dòng)高增長和低折舊是原則。
環(huán)境不一樣，驅(qū)動(dòng)這件事的第一動(dòng)因就不一樣，所以別人成功經(jīng)驗(yàn)可能是你失敗的原因，因?yàn)槟銢]有在決策的時(shí)候把環(huán)境各種各樣的因素考慮進(jìn)去，因?yàn)榇蠹椰F(xiàn)在涉及的信息比較多，信息過載的情況下不知道誰講的是真的，哪些對(duì)你有用，但是我覺得中間可判斷的一個(gè)流程，就是首先你看他到底干成功沒有，他后面有沒有系統(tǒng)流程性經(jīng)驗(yàn)。再看他是否參與核心決策，研究對(duì)標(biāo)要看他怎么花錢、怎么花時(shí)間。
在這里就不得不說到目前媒體鋪天蓋地報(bào)道的跟阿里在中國成立合資公司Salesforce，其實(shí)對(duì)大家非常有借鑒意義，包括對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)非常有借鑒意義，為什么？因?yàn)镾aaS在國內(nèi)做這么長時(shí)間整個(gè)行業(yè)規(guī)模還不到Salesforce全年?duì)I收的5%， Salesforce在中國沒有總部沒有實(shí)施和銷售，它亞太區(qū)總部在新加坡，但是在中國的銷售卻已經(jīng)達(dá)到了幾個(gè)億美金，但整個(gè)SaaS行業(yè)加起來還沒有那么多....
簡單講下，不展開了，回頭又機(jī)會(huì)給大家PUSH一下。
所以他的區(qū)別在哪里？這是大家可以復(fù)制或者是直接可以模仿的，他單一訂閱費(fèi)用，這是費(fèi)用，單一就是靠訂閱的，第二就是購買，在線試用、部門決策、企業(yè)信用賬戶自動(dòng)扣費(fèi)。比如說大家現(xiàn)在目前有一些信息服務(wù)，或者是提供線索的這樣的B2B交易平臺(tái)，他直接讓客戶續(xù)費(fèi)的方式是什么呢？他可能是上門或者是打電話，包括還有CSM團(tuán)隊(duì)，就是客戶成功了。比如說像阿里或者是慧聰收的買賣通或者是誠信通，幾千塊錢或者是一萬塊錢你就要幫客戶去成功，你得多費(fèi)勁。他們基本上提供價(jià)值，并且在線試用、部門決策，企業(yè)信用直接做扣費(fèi)，沒有續(xù)費(fèi)這一說，包括在CSM這個(gè)部門基本上都是線上的，大規(guī)模自動(dòng)化運(yùn)維的、云實(shí)施的，線下非常非常少。
產(chǎn)品演進(jìn)：Sales Cloud、Servcie Cloud、Data Cloud 、 Collaboartion cloud(含Chatter)Cuntom Cloud
平臺(tái)：Salesforce.com 、Force.com 、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，
SFA-協(xié)同-銷售-PAAS-服務(wù)-商務(wù)
戰(zhàn)略及并購方向：大數(shù)據(jù)商業(yè)應(yīng)用、數(shù)字化營銷、社會(huì)化協(xié)作
細(xì)分為：
Sales Tech（銷售技術(shù)）：CRM
Retail Tech（零售技術(shù)）：電子商務(wù)，有贊、微盟
Ad Tech（廣告技術(shù)）：信息流，頭條、百度
Mar Tech（營銷技術(shù)）：消費(fèi)者全維數(shù)據(jù)，Consulting
中美差異：
費(fèi)用：單一訂閱費(fèi)用（IAAS\PAAS\SAAS一體化）
購買：在線試用、部門決策、企業(yè)信用賬戶自動(dòng)扣費(fèi)
交付：云實(shí)施、大規(guī)模自動(dòng)化運(yùn)維、用戶行為反饋產(chǎn)品迭代
中間有幾點(diǎn)我們能GET的，Sales Tech、Retail Tech、Ad Tech、Mar Tech怎么用到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，怎么幫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賦能，時(shí)間有限，我們直接說下結(jié)論吧，案例回頭又機(jī)會(huì)跟大家分享。
其實(shí)從中我們看到了，價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)指標(biāo)慢慢的轉(zhuǎn)向規(guī)模收入和經(jīng)營效率 。
其實(shí)為什么國內(nèi)和國外Salesforce反差如此之大
我覺得有三個(gè)主要矛盾：
1、企業(yè)服務(wù)的價(jià)值與底人力成本環(huán)境的不匹配；本質(zhì)是創(chuàng)造的價(jià)值不足以替代低人力成本的解決方案
2、國內(nèi)企業(yè)的管理成熟度嚴(yán)重不足；本質(zhì)上導(dǎo)致了支撐系統(tǒng)發(fā)揮效能的人力成本提升，
舉例：CSM在SAAS公司的投入就很大，國外已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模自動(dòng)化運(yùn)維
3、產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和市場價(jià)值的矛盾；本質(zhì)上是國內(nèi)的各種廠商不夠開放和共享，
舉例：就是salesforce.COM的Lightning Platform，集合了數(shù)百個(gè)APP的應(yīng)用，能迅速構(gòu)建一個(gè)配適客戶應(yīng)用場景的Solution，直接投射到端，有效的重構(gòu)了產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)。
所以環(huán)境不一樣，產(chǎn)業(yè)階段不一樣，應(yīng)對(duì)方式大相徑庭。
產(chǎn)業(yè)賦能的我再舉個(gè)新零售的例子，會(huì)比B2B要復(fù)雜的多的一個(gè)例子，這里先PUSH一個(gè)價(jià)值點(diǎn)的概念，如何快速弄懂一個(gè)行業(yè)，就得把所有的核心價(jià)值點(diǎn)拆解。
比如谷歌廣告業(yè)務(wù)，廣告收入=展現(xiàn)量×點(diǎn)擊率×每個(gè)點(diǎn)擊的價(jià)格，你把單個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)全部提煉出來，提煉出來然后再把它西畫，哪些價(jià)值能夠直接提升你的效能，你去排個(gè)序列出清單單個(gè)去做，今天、明天、后天，今年、明年、后年，堅(jiān)定不移的怎么去操作。
復(fù)雜的事是不可實(shí)現(xiàn)的。這是麥肯錫的核心法則，叫MECE法則，把問題全部拆解，量化目標(biāo)，完全窮盡，相互獨(dú)立。
拿我們自己舉例子，我參與并主導(dǎo)的賦能新零售整體邏輯，現(xiàn)在目前做了一些實(shí)踐，我們?nèi)ツ陱臉I(yè)務(wù)孵化到營收實(shí)現(xiàn)，包括產(chǎn)品發(fā)布，我們是這樣一個(gè)邏輯。
基于商業(yè)邏輯的產(chǎn)品SPEED : 成熟模型、基于實(shí)踐、助力業(yè)務(wù)、優(yōu)化體驗(yàn)、靈活部署。
剛開始是立項(xiàng)，然后業(yè)務(wù)孵化，到產(chǎn)品發(fā)布的時(shí)候已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)千萬的營收，千萬級(jí)的凈利，所以它拆解比較多，我們大概服務(wù)幾家世界500強(qiáng)企業(yè)和幾家具有標(biāo)桿意義的增長比較快的公司，比如星巴克、永旺中國、歐萊雅、DELL、蘇寧，這樣的成績，我們拆解還是比較有意思的，而且目前把線下零售B2B2C這個(gè)領(lǐng)域快補(bǔ)全了，全價(jià)值鏈埋點(diǎn)，就跟現(xiàn)在目前大家做數(shù)據(jù)中臺(tái)一樣，以客戶為中心，采集分析用戶全量行為，建立用戶畫像，還原用戶行為模型，作為產(chǎn)品分析、優(yōu)化和經(jīng)營改善的基礎(chǔ)，所以你要提取價(jià)值點(diǎn)數(shù)據(jù)做賦能、做提升。
這是以客戶視角維度，從客戶的線索一直到客戶的復(fù)購，全價(jià)值鏈到底哪些是核心價(jià)值，把它拆解最好，哪些對(duì)你營收、凈利、客戶體驗(yàn)、續(xù)費(fèi)影響最多，直接給它抓出來。
大數(shù)據(jù)怎么去賦能，大數(shù)據(jù)其實(shí)蠻簡單的。好的為什么發(fā)生，差的如何避免，才會(huì)有你的戰(zhàn)略前瞻性。你如何去考量整個(gè)業(yè)態(tài)，通過數(shù)據(jù)去分析。比如2B這塊分析的更粗線條一點(diǎn)，再往下拆，比如市場營銷、線索管理、客戶管理、銷售階段、成交管理、客戶成功，對(duì)吧。去構(gòu)建你的價(jià)值鏈，比如一個(gè)產(chǎn)品，賣一種產(chǎn)品和賣兩種產(chǎn)品肯定不一樣，你十個(gè)客戶成交兩個(gè)和成交五個(gè)肯定不一樣，10個(gè)人買和100個(gè)人買肯定不一樣，你考慮到底哪種方式成本最低、效率最高，然后按優(yōu)先級(jí)排序。
價(jià)值鏈全埋點(diǎn)效果量化，我們大數(shù)據(jù)賦能到底是怎么來做的，這是我們大數(shù)據(jù)賦能數(shù)據(jù)剪輯理論，消費(fèi)者的數(shù)據(jù)采集、大數(shù)據(jù)交換、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，從數(shù)據(jù)標(biāo)簽到業(yè)務(wù)標(biāo)簽，通過賦能應(yīng)用，客流分析、挖掘、布局優(yōu)化等等，然后到ROI，這個(gè)中間三個(gè)點(diǎn)來概括，就是存量、增量和質(zhì)量。
這是大數(shù)據(jù)的技術(shù)應(yīng)用，幾乎可以直接全鏈路數(shù)據(jù)采集了，他們現(xiàn)在做得有效果情況還比較好，所以我覺得產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成功機(jī)會(huì)還是非常大的。時(shí)間有限，簡單說兩句。
像2C這個(gè)領(lǐng)域，這段時(shí)間我老是看新零售這個(gè)領(lǐng)域，新零售數(shù)據(jù)中臺(tái)和新零售的PaaS，所以就拿這個(gè)舉例子比如說經(jīng)營改善這個(gè)環(huán)節(jié)是賦能的重點(diǎn)，你怎么定性和定義，你去把那個(gè)輕的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)直接抽離出來，然后去給你的B賦能。比如經(jīng)營改善，舉的例子是線下Mall和品牌商，商圈存量、商業(yè)客流、區(qū)域客流、進(jìn)店率、到達(dá)率、體驗(yàn)率、成交率、客單價(jià)、客單毛利、復(fù)購率，這些直接全維去做提升，每個(gè)都有直接相對(duì)的大概三到五個(gè)標(biāo)簽的指標(biāo)。
實(shí)際上就是用馬老師那句話，人貨場三個(gè)角度，其實(shí)推到2B也是一樣的，他們?cè)诰€下創(chuàng)新，其實(shí)效果非?？鋸?，夸張到什么程度？有一家線下有幾百家商超的上市公司是做零售的，我們服務(wù)了一家世界500強(qiáng)大型的Mall叫永旺中國，是一家日企。在一個(gè)省會(huì)級(jí)城市有4家永旺的Mall，剛好這家上市公司的領(lǐng)導(dǎo)他們公司有家大的Mall，這個(gè)大的Mall附近有9家他們自己國資開的商超，去了我們服務(wù)這家企業(yè)看了之后發(fā)現(xiàn)坪效比他高11倍。相當(dāng)于我們開一個(gè)店，他開11個(gè)店才能到達(dá)他的坪效。我們開10個(gè)店，他得開110家店，這是投入產(chǎn)出比絕對(duì)的不對(duì)等。再說永旺，他們開店成功率這一點(diǎn)上我們能夠幫他提升35%以上，這個(gè)中間來來回回浪費(fèi)的錢就是可以量化的價(jià)值，所以我們整個(gè)標(biāo)的交付方案一套下來才1000多萬，但是能給他帶來三四億成本節(jié)省和營收提升，這就是好的方案，好的方案在哪里？在創(chuàng)造可以量化的價(jià)值，并且這個(gè)量化價(jià)值在你交付之前，就要你直接核心給他算出來，A選項(xiàng)、B選項(xiàng)各是什么，你選擇我的方案到底能幫你帶來什么，這是現(xiàn)在目前核心的交易結(jié)構(gòu)反饋到最后的產(chǎn)品和服務(wù)的迭代。
其實(shí)為什么講那么多，我原來也是創(chuàng)業(yè)者，我賣過公司，我自己個(gè)人現(xiàn)金投過五家公司，三家被賣掉，另外兩家pre-IPO，有一家今年上，創(chuàng)業(yè)很苦逼，我是經(jīng)歷過一夜白頭，我也經(jīng)歷過兩三天不睡覺，在考慮公司到底賣不賣、賣給誰的問題。如果說創(chuàng)業(yè)者他不是我并購標(biāo)的或者投資標(biāo)的，我也會(huì)盡力在能夠覆蓋情況下盡量去幫他。
找最重要問題概括起來就是大問題、大方向、大概率，這是我們討論核心維度。
從四個(gè)維度去思考對(duì)于你什么是最重要的問題，我們作為創(chuàng)業(yè)者來說知識(shí)結(jié)構(gòu)是不對(duì)等的，但是投資人知識(shí)結(jié)構(gòu)稍微多那么一到兩個(gè)維度，在哪里？宏觀邏輯和產(chǎn)業(yè)邏輯。創(chuàng)業(yè)者一般是三四，就是業(yè)務(wù)邏輯和財(cái)務(wù)邏輯多一點(diǎn)。
現(xiàn)在目前資本看四個(gè)維度，成長性，規(guī)模性，盈利能力評(píng)估，護(hù)城河，退出路徑與回報(bào)，能不能給我?guī)?0倍以上的回報(bào)或者大概率退出的路徑。再順便提醒一下，大家融資時(shí)候不要簽個(gè)人無限連帶，比如暴風(fēng)的馮鑫，大家引以為戒。
增長不是檢驗(yàn)項(xiàng)目的唯一標(biāo)準(zhǔn)，在正確的路上持續(xù)、積累。2B本來就是那樣，企業(yè)服務(wù)也是那樣，包括產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也是那樣。比如現(xiàn)在目前說的不斷地去沖速度，我覺得第一要素是安全。
遵從常識(shí)，大道至簡。公司處于什么樣的宏觀大背景，理解公司對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)敏感度。
這三種路徑是改變一個(gè)行業(yè)空間框架，改變傳統(tǒng)行業(yè)、替代傳統(tǒng)行業(yè)，創(chuàng)造新的產(chǎn)品，我覺得我們創(chuàng)新的還不夠。每個(gè)對(duì)應(yīng)的維度都會(huì)有一個(gè)相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。
我給大家講一下創(chuàng)新曲線，也是幫助大家去擇時(shí)。結(jié)合技術(shù)成熟曲線和創(chuàng)新擴(kuò)散曲線兩個(gè)理論，判斷行業(yè)生命周期框架。
這是創(chuàng)新擴(kuò)散曲線，創(chuàng)新擴(kuò)散曲線，大家都知道資本什么時(shí)候入，但是沒有考慮產(chǎn)業(yè)到底什么時(shí)候做合適。如果說像我們一樣每次都是去孵化新業(yè)務(wù)或者持有，并且必須得保持非常高的成功率，不允許你投失敗標(biāo)的，或者你投失敗標(biāo)的必須得讓它是一個(gè)至少保值，保值三到五年時(shí)間營收不能掉，你要選擇賽道，這主要是宏觀邏輯，你自己隨時(shí)準(zhǔn)備上，你自己團(tuán)隊(duì)隨時(shí)準(zhǔn)備接，比如高瓴當(dāng)時(shí)直接拿百麗。
我們看技術(shù)成熟曲線對(duì)應(yīng)的階段資本進(jìn)入時(shí)間。第一階段是創(chuàng)新促動(dòng)期，到高級(jí)過高峰期望了，然后低谷期，比如說企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域SaaS這個(gè)炒得比較火，現(xiàn)在目前就是低谷期，他們服務(wù)大B是穩(wěn)步爬升期，現(xiàn)在目前高的營收可能三四個(gè)億，然后實(shí)際生產(chǎn)的高峰期。種子天使在第一階段、早期階段、第二階段，然后中期階段，產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段在3到5階段是可以產(chǎn)業(yè)化的，所以大家現(xiàn)在目前不管是引進(jìn)新技術(shù)，或者是怎么著也好，通過創(chuàng)新曲線3到5階段才能產(chǎn)業(yè)化或者去引進(jìn)，其他的太靠前了。我覺得要么你投時(shí)間和錢，是有限的，所以你盡可能去讓別人去跑概率，等到水到99度燒開了，99度時(shí)候拿過來，再燒1度開了。相當(dāng)于你讓別人投入時(shí)間去試錯(cuò)，快速試錯(cuò)，讓別人投入時(shí)間去試錯(cuò)，然后多條線去跑概率，哪個(gè)跑出來概率，你再去投入時(shí)間，這是小額分散，到最后你的失敗概率比較低。
這是我們后面選擇賽道情況，我們到最后選的賽道切合了一個(gè)指標(biāo)，就是你的客戶和你的行業(yè)是不是受宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響下還能一直在增長。我們中間看這個(gè)SaaS或者企業(yè)服務(wù)B2B有一個(gè)非常核心指標(biāo)，你的續(xù)約定額增長率是不是120%。目前假設(shè)你的銷售團(tuán)隊(duì)不變，你的客單不變，你所有營收每年是不是還在增長，我們看這個(gè)安全邊際指標(biāo)。
這是Salesforce當(dāng)初出force.com非常關(guān)鍵的廣告語，我覺得非常應(yīng)景，當(dāng)時(shí)給了我非常大的啟發(fā)，徹底重構(gòu)業(yè)務(wù)模型并取得出色業(yè)績。前半句和后半句拆開來看，徹底重構(gòu)業(yè)務(wù)模型才能取得出色業(yè)績，不然是抗不住的，到底怎么重構(gòu)，從交易結(jié)構(gòu)、前端、客戶體驗(yàn)來去考慮，從客戶決策來考慮。
優(yōu)秀的公司到底應(yīng)該怎么樣，商業(yè)模式，簡單的，重復(fù)消費(fèi)的，可以多角度挖掘客戶價(jià)值的。原來B2B領(lǐng)域是信息服務(wù)，中間交易服務(wù)，轉(zhuǎn)自營，包括物流、線下，各種各樣的軟件服務(wù)都上來了，它重復(fù)消費(fèi)，多角度挖掘客戶價(jià)值，兩類公司。
第一，第一天開始賺錢，每件產(chǎn)品都賺錢，而且有辦法賣的更多賣出規(guī)模，這是第一種公司安全邊際OK，但是現(xiàn)在目前估值低，我覺得沒有關(guān)系。上市了之后，你操作可能更多，估值，你在需要的時(shí)候把它拉上去就可以了。拉估值的事我也干過，我覺得不是最重要的，主要是你怎么做實(shí)。
第二，累計(jì)一定用戶規(guī)模才能爬過盈虧平衡點(diǎn)，產(chǎn)品壁壘高和用戶粘性比較高，在目前來看其實(shí)是比較危險(xiǎn)的，因?yàn)槟惚仨毜煤軓?qiáng)融資能力，比如像我們當(dāng)時(shí)一年融5輪資，那是可以這么做，但是一般的企業(yè)最好不要，因?yàn)樗膱?zhí)行力，包括跑數(shù)據(jù)能力非常非常強(qiáng)，選清你自己安全邊際。
從宏觀周期新機(jī)遇找到產(chǎn)生稀缺事物并努力掌握在自己手中形成壁壘，從而把一段時(shí)間窗口機(jī)遇變成可持續(xù)的發(fā)展機(jī)會(huì)，并演化成新的商業(yè)模式，然后規(guī)?；诱箟艛啵@是戰(zhàn)略前瞻性。
兩張圖講清楚消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的異同：
互聯(lián)網(wǎng)至少是個(gè)萬億級(jí)市場，下一個(gè)BAT負(fù)責(zé)任的講極大概率在這個(gè)賽道。
組成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)涵的三要素為：技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、生態(tài)，三者又通過數(shù)字化而融合。
而在上述三要素的共同作用下，我們可以清晰的看到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)路徑：
1、推動(dòng)新技術(shù)在企業(yè)的普及和應(yīng)用（定點(diǎn)賦能）
2、在新技術(shù)運(yùn)用基礎(chǔ)下，打通企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間協(xié)同協(xié)作（線面協(xié)同）
3、企業(yè)全面在線后，融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，自主進(jìn)行商業(yè)形態(tài)演進(jìn)。（整體演進(jìn)）
而上三點(diǎn)，定點(diǎn)賦能、線面協(xié)同、整體演進(jìn)，其實(shí)都要落到價(jià)值點(diǎn)，是否能夠價(jià)值量化，如果量化不了，其實(shí)你做了沒有用。
當(dāng)下產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)切入我認(rèn)為有兩個(gè)優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)：
1、重度垂直的價(jià)值場景＞先進(jìn)技術(shù)：商業(yè)應(yīng)用技術(shù)服務(wù)商——能夠綜合運(yùn)用云服務(wù)、大數(shù)據(jù)、AI、5G、智能硬件等技術(shù)，提供基于場景的價(jià)值鏈全埋點(diǎn)或者部分的效果量化綜合技術(shù)解決方案的企業(yè)；
2、優(yōu)化效率的產(chǎn)業(yè)協(xié)同＞單點(diǎn)的舍九取一：整合型平臺(tái)方——能夠從線上線下同步強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集中程度，提升產(chǎn)業(yè)鏈整體效率；通過客戶共享、技術(shù)共享、渠道共享、競爭者共享、從而改變產(chǎn)品或服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，形成資本、人力、品牌、客戶、技術(shù)、產(chǎn)品、供應(yīng)商名單等多維度的產(chǎn)業(yè)賦能或協(xié)同。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重點(diǎn)是數(shù)據(jù)挖掘和應(yīng)用，因而信息技術(shù)作為底層設(shè)施必不可少，但需要強(qiáng)調(diào)的是，應(yīng)用型信息技術(shù)服務(wù)商將更容易被產(chǎn)業(yè)企業(yè)買單。在考慮成本結(jié)構(gòu)的情況下，實(shí)現(xiàn)效果和產(chǎn)品的動(dòng)態(tài)平衡。
其實(shí)有時(shí)候，先驅(qū)和先烈只差一步，順勢而為都會(huì)，擇時(shí)是最難的，這是為什么時(shí)勢造英雄，時(shí)排在勢前面的原因，主要靠INSIGHT DRIVEN；
單純的好產(chǎn)品是很脆弱的競爭優(yōu)勢，舍九取一的適用范圍很窄 ; 講舍九取一的整天都在思考，以至于沒時(shí)間思考他的思考。
其實(shí)我經(jīng)常跟我們的2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的朋友說當(dāng)你腦子里有產(chǎn)品的時(shí)候，就永遠(yuǎn)設(shè)計(jì)不出好的商業(yè)。
需要考慮的是如何應(yīng)需而變、價(jià)值創(chuàng)造。形成產(chǎn)品的本質(zhì)是為了降低交付的邊際成本的，別本末倒置了。
產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)不重構(gòu)，效率不提高，
是沒有資格把產(chǎn)業(yè)再做一遍的。
目前投企業(yè)服務(wù)，不是投產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，投企業(yè)服務(wù)大部分投資人都投錯(cuò)了，80%到90%，SaaS領(lǐng)域一片狼藉，大部分錢都砸到手里了，把原來錢砸到一家公司可能會(huì)砸出Salesforce，它耗錢一樣，但是中間沒有。包括協(xié)同效應(yīng)，美國一個(gè)賽道OK了，其他人就不進(jìn)來。中國不一樣，一個(gè)賽道火了之后，一堆人往里扎，到最后變成紅海很麻煩，這一點(diǎn)非常重要。
我們從商業(yè)視角評(píng)判公司，最終目標(biāo)都有三層，
1.賺錢
2.持續(xù)地賺錢
3.選擇賺持續(xù)的錢
好的商業(yè)模式應(yīng)該是簡單的重復(fù)消費(fèi)的，可多角度挖掘客戶價(jià)值的。
很多人覺得，能夠?yàn)橛脩籼峁┬枰臇|西就能賺錢，
No，事實(shí)上，掌握稀缺資源才能賺錢，
那賺錢和持續(xù)賺錢的區(qū)別是什么呢？
持續(xù)掌握稀缺資源，持續(xù)構(gòu)筑有效壁壘，
攻有資源，守有壁壘的前提下，再從兩點(diǎn)突圍，
1.可延展，邊際效應(yīng)
2.可壟斷，溢價(jià)
所以，需要從宏觀判斷，新的供求關(guān)系和稀缺資源是什么，這就是我們的戰(zhàn)略前瞻性。
賺持續(xù)的錢，而不是持續(xù)地賺錢。在持續(xù)的錢中選擇那些效用最低的錢，解決了就可以幫助企業(yè)形成隱形壁壘，而隱形壁壘與收入/利潤的加速度有關(guān)。
科技最準(zhǔn)確的定義，
Technology increases access to what scarce.
科技為人們提供了接近稀缺事物的途徑。
所以科技的反稀缺性是從稀缺開始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是資源的極大浪費(fèi)，是提高效率與降低成本的雙輸局。
比如，國內(nèi)的企業(yè)服務(wù)行業(yè)，未來最大的變革，通用趨勢是從提供工具轉(zhuǎn)變?yōu)橹泵嫘Чu(píng)價(jià)指標(biāo)轉(zhuǎn)向規(guī)模收入與經(jīng)營效率。價(jià)值創(chuàng)造是稀缺的。
掌握商業(yè)的本質(zhì)，80%的時(shí)間要思考過去，剩下的20%的時(shí)間才能思考的透未來，但大多創(chuàng)業(yè)公司本末倒置了。
想要?jiǎng)?chuàng)造性地在國內(nèi)創(chuàng)辦一個(gè)如Salesforce ，SAP般成功的企業(yè)服務(wù)企業(yè)，最終還是要落到以下四點(diǎn)上，
1.明白行業(yè)之前的商業(yè)體系建立在什么稀缺資源上，
2.明白怎樣的科技變化讓原本稀缺的事物不再稀缺，從而誕生了一段時(shí)間的窗口機(jī)遇。
3.基于宏觀周期，找到新機(jī)遇下最新產(chǎn)生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁壘，從而把一段時(shí)間的窗口機(jī)遇轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)的發(fā)展機(jī)會(huì)，并演化出可行的商業(yè)模式。
4.規(guī)?；诱?，最終成為行業(yè)內(nèi)的壟斷者。
而大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司，連第一點(diǎn)都沒做到，就開始規(guī)?；诱沽?，
其實(shí)在這里，大家發(fā)現(xiàn)，高手的邏輯都是極簡的，并一直在復(fù)用，形成原則。
但真理和本質(zhì)通常都不像個(gè)好理由，難以接受。
好在我們比較反人性，不管是產(chǎn)品孵化和并購，一直選擇賺可持續(xù)的錢，對(duì)風(fēng)口都比較克制，一直專注于我們看好的未來行業(yè)，并且我們有積累的行業(yè)爆發(fā)力。數(shù)十年對(duì)行業(yè)的深入積累、對(duì)宏觀趨勢和產(chǎn)業(yè)趨勢的洞察，讓我們?cè)诖髷?shù)據(jù)、數(shù)據(jù)智能領(lǐng)域順勢而為，不斷積累競爭優(yōu)勢，這個(gè)戰(zhàn)略穩(wěn)定性離不開對(duì)價(jià)值創(chuàng)造長期主義的信仰和堅(jiān)守。
時(shí)間到了，我也就不贅言了，也預(yù)祝大家在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的肇始，能夠擇時(shí)順勢、橫跨周期。
