2014年年中，由經(jīng)緯創(chuàng)投組織的一支“SaaS取經(jīng)小分隊”來到了硅谷，他們四處探訪，想要一網(wǎng)打盡美國SaaS公司成功的秘密。
小分隊的拜訪名單上，包括Salesforce、Twilio、Taleo、Workday、Box等明星SaaS公司。每到一處，中國取經(jīng)者總會拋出三個問題：
管理類SaaS軟件，免費可行嗎？
做大客戶還是小客戶？
為什么SaaS會取代安裝版軟件？
彼時國內(nèi)SaaS市場剛起步，主流觀點都是要做小客戶和免費產(chǎn)品，但這支“SaaS取經(jīng)小分隊”卻獲得了非常統(tǒng)一的回答：
免費？沒聽說過；
SaaS肯定做大客戶；
為什么換？成本。
此行后，經(jīng)緯創(chuàng)投在國內(nèi)的投資開始逐漸轉(zhuǎn)向大客戶類創(chuàng)業(yè)項目；同行的北森CEO紀偉國回國后也堅定不移地帶領(lǐng)團隊投身大客戶市場。
而紀偉國在“三回答”之外，還得知了一個令他驚訝的消息：
包括Salesforce、Workday在內(nèi)的不少美國明星SaaS公司都已在做自己的PaaS（Platform as a Service，平臺即服務(wù)），以平臺形式提供開發(fā)、運行、管理商業(yè)應(yīng)用程序的環(huán)境和資源。
當(dāng)國內(nèi)SaaS還在焦灼于面向小客戶做標準化、規(guī)?；瘯r，北森走上了一條在當(dāng)時不被理解的路：做大客戶、打造PaaS平臺。
到2016年，國內(nèi)SaaS廠商逐漸達成共識：小客戶的付費意識不足、能力薄弱，自身存活率低，SaaS市場應(yīng)該轉(zhuǎn)向中大型客戶，且必須收費。
挺進大客戶的各玩家，做出了一個不約而同的選擇：做PaaS。
銷售易、有贊、明道、網(wǎng)易云信、騰訊企點、紅圈營銷等公司紛紛在2016年前后發(fā)力PaaS平臺。
然而，3年下來，“SaaS廠商做PaaS”仍面臨爭議：踐行者有北森、銷售易、有贊等，反對者的代表有六度人和。
但雙方都不可否認的一個事實是，搞了3年的中國SaaS的“PaaS化運動”難點重重，投入巨大，且仍處于相對初級階段。
本文，「甲子光年」圍繞SaaS的PaaS實踐，采訪了北森、銷售易、紅圈營銷、有贊、Zoho、六度人和（EC）、容聯(lián)云等多家SaaS廠商，及翊翎資本合伙人范維肖、李棟、明勢資本合伙人曾穎哲等數(shù)位投資人、分析師。
在中國，SaaS廠商做PaaS到底是明路還是坑？在服務(wù)好大客戶之外，PaaS還有其他邏輯嗎？
2015年，CRM廠商銷售易遇到了一個難得的某知名乳制品企業(yè)。當(dāng)時，該企業(yè)“三番五次”地找上門，希望對旗下7個系統(tǒng)功能模塊、近120個功能點做優(yōu)化，以服務(wù)集團一線銷售業(yè)務(wù)。
但該乳制品企業(yè)的需求很復(fù)雜，銷售易可以硬著頭皮接，獲得不錯的收入，可是這種做法要鋪大量的人搞服務(wù)，類似本地部署，很難兼顧產(chǎn)品更新和業(yè)務(wù)擴展，非?！安籗aaS”。
最終，銷售易只好眼睜睜看著大單流失。 這之后，銷售易加大了對PaaS平臺的投入，“當(dāng)時如果不做PaaS，公司的成長就非常有限?！变N售易CTO張忠告訴「甲子光年」。
“要做中大型客戶，沒有PaaS玩不了?！北鄙o偉國也持相同觀點。
上周四（8月8日）舉行的北森用戶生態(tài)大會上，面對臺下1000多觀眾，紀偉國用一行亮色大字宣示了他的行業(yè)論斷： 無PaaS，不SaaS。
在此之前，北森已在PaaS上投入了5年。在2014年拜訪Salesforce回國后，紀偉國很快就組織起了近100人的PaaS團隊，重構(gòu)北森當(dāng)時已積累了4年的底層平臺能力，并于2015年7月發(fā)布了第一款PaaS平臺——BeisenCloud。
不管是銷售易因流單的痛定思痛，還是北森因取經(jīng)獲得的戰(zhàn)略前瞻，他們做PaaS的一個最直接原因就是：適應(yīng)大客戶的定制化、個性化需求。
就像明勢資本合伙人曾穎哲向「甲子光年」闡述的一條企業(yè)服務(wù)投資邏輯：“不要在乎產(chǎn)品是標準還是非標，關(guān)鍵是效率?！?nbsp;
PaaS的價值在于，中國客戶對非標產(chǎn)品和服務(wù)有強烈需求的情況下，它能以更高的效率完成交付，從而達到規(guī)模化。
從這個原點出發(fā)，國內(nèi)SaaS廠商做的PaaS大多是APaaS（AplicationPaaS）。這是一種極具效率的應(yīng)用開發(fā)平臺，也被稱為“低代碼平臺”，可使用可視化界面下的插件或簡單代碼快速開發(fā)云應(yīng)用。
目前，網(wǎng)易云信、容聯(lián)云通訊、極光大數(shù)據(jù)、神策數(shù)據(jù)等國內(nèi)SaaS廠商都已涉足APaaS：
在構(gòu)建APaaS的具體路徑上，北森和銷售易都借鑒了Salesforce：先推出給內(nèi)部開發(fā)人員和部分客戶使用的PaaS平臺；然后再推出給ISV（Independent Software Vendors，獨立軟件開發(fā)商）和客戶可自主使用的開放PaaS平臺，希望借助生態(tài)的力量，讓PaaS上再長出新SaaS，一起滿足更多客戶的更多細分需求。
銷售易已于去年推出了面向家裝、汽車等行業(yè)的定制化CRMPaaS平臺；北森則將在2020年上半年推出面向合作伙伴的開放PaaS平臺，并在2021年實現(xiàn)對ISV全面開放。
在銷售易、北森等廠商的設(shè)想中，他們借由PaaS獲得的競爭優(yōu)勢可被歸納為4點：
1.更高效地滿足需求——PaaS可提高定制化需求開發(fā)速度，減少單個項目的開發(fā)、實施人員成本；
2.增加客戶粘性——客戶的個性需求越被滿足，越不容易流失；
3.打造護城河——單做SaaS容易陷入同質(zhì)化競爭，而技術(shù)上更難實現(xiàn)的PaaS增加了產(chǎn)品的厚度和復(fù)雜度，不易被快速模仿；
4.形成生態(tài)，聚焦核心——以上各點疊加，再加上開放PaaS平臺的生態(tài)凝聚力，能讓掌握PaaS的SaaS廠商將更聚焦在開發(fā)和迭代上，鍛造、強化自身核心能力。
以上設(shè)想已逐步照進現(xiàn)實。
今年，曾錯過某乳制品龍頭企業(yè)的銷售易接住了一個大客戶：中國機械工業(yè)裝備制造領(lǐng)域的銷售額老大——上海電氣集團。
在新簽的大單中，上海電氣要“從整個集團層面借助銷售易CRM實現(xiàn)項目精細化管理，以及全業(yè)務(wù)模塊的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，涉及其旗下分布在新能源及環(huán)保、高效清潔能源設(shè)備、工業(yè)裝備、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等行業(yè)的四大產(chǎn)業(yè)集團及50多個子公司，共計近3000名銷售人員。
這么大規(guī)模的復(fù)雜需求以往難以承接，但已有了PaaS能力的銷售易不會讓自己再丟單，基于PaaS平臺，銷售易除了提供一些標準模塊外，他們也快速為上海電氣開發(fā)了OKR管理系統(tǒng)、會議預(yù)定等工具。
“相對于碼代碼的方式，PaaS平臺可以至少提升10倍的開發(fā)效率?！睆堉腋嬖V「甲子光年」，現(xiàn)在銷售易大概46%的客戶都在用其PaaS平臺做應(yīng)用開發(fā)和延展。
北森也在通過PaaS平臺開發(fā)原生的HR SaaS產(chǎn)品。據(jù)北森自己測算的數(shù)據(jù)，開發(fā)速度提高了4-5倍，開發(fā)成本降低了約70%；在給京東方做校招面試協(xié)同系統(tǒng)項目時，傳統(tǒng)開發(fā)方要將近580人天的工作量，用北森的PaaS只需要180人天，工作時長壓縮至近乎原來的三分之一。
但另一個不可忽視的事實，投入PaaS的SaaS公司，雖然更好地接住了大客戶，但目前仍普遍處于虧損狀態(tài)，北森、銷售易、紅圈等公司近年都未盈利。
至少從現(xiàn)階段情況看，PaaS還未充分跑完“高效服務(wù)定制化需求，從而帶來規(guī)?；找妗钡拈]環(huán)。
甚至有有接觸過大量SaaS項目的一位投資人告訴「甲子光年」：做PaaS，只是活得不好的SaaS廠商制造想象空間，在一級市場換取資金的權(quán)宜之計。
到底是時候未到，還是方向有誤？
同為CRM廠商，六度人和CEO張星亮更傾向后者，他不太認同目前國內(nèi)廠商布局PaaS的做法，早在2017年，他就對外宣稱：做PaaS就是個坑。
兩年過去，他的想法沒變?！笆裁碢aaS我都不建議。”張星亮告訴「甲子光年」。
鮮明的觀點背后，是六度人和對PaaS邏輯的觀察。
張星亮認為，PaaS的核心價值是要實現(xiàn)邊際成本遞減。而要達到邊際成本遞減，必須先有大量客戶，才能抽象出可以復(fù)用的共性模塊。換言之，直接為了更高效服務(wù)大客戶定制化需求而做PaaS，不符合PaaS的基本邏輯。
回到PaaS的起源，它的雛形誕生于軟件時代SAP服務(wù)制造業(yè)的實踐。
在服務(wù)大量客戶后，SAP發(fā)現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)普遍有進銷存等通用需求，于是把拆分好的業(yè)務(wù)做成對應(yīng)組件，存在軟件庫里；再需要服務(wù)新客戶時，直接從庫里調(diào)組建拼接，大大減少了邊際成本。
2004年開始，Salesforce又把這套理念搬上了云，并最終在2007年推出了開放PaaS平臺。
在Salesforce的“多租戶架構(gòu)”中，PaaS進一步從需要本地部署的可復(fù)用工具箱進化成了可在線迭代、更新的平臺，邊際成本進一步降低。也是在這一過程中，原本以中小公司為主要客群的Salesforce逐漸遷移至大客戶市場。
總結(jié)這個歷程，PaaS的形成需要兩個關(guān)鍵要素：
1.客戶本身集中度高——這才有抽取共性的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，比如SAP的優(yōu)勢領(lǐng)域一直是制造業(yè)。
2.初期積累足夠多的客戶——這才能抽象出足夠多的共性需求，沉淀出足夠多的“庫”；Salesforce在2004年開始做PaaS時，已有十多萬客戶，其中有大比例是中小企業(yè)；而國內(nèi)聚焦大客戶的CRM公司在2016年前后開始投入PaaS時，客戶量級普遍在數(shù)千家左右。
有贊CEO白鴉曾也公開表示，做成PaaS的核心有兩個：一是有一流的SaaS或應(yīng)用；二是有一定量的客戶。
這也是為什么Salesforce在成立的頭9年里，都把重心放在中小客戶群，到2008年，才開始主攻費意愿更強，客單價更高的大客戶，這一啟動時點也和金融危機使大企業(yè)普遍縮減成本有關(guān)。
“一開始就做大客戶，很容易做成項目制。連公司的CEO都撲到項目上，哪有精力做共性的抽取。”張星亮說。
六度人和（EC）自己確實堅守著從小到大的原則，目前80%的客群是中小客戶，且取得了不錯成績：在2014年轉(zhuǎn)向社交化CRM后，六度人和去年市場收入已達3.2億，現(xiàn)金流良好，并且逐步有大客戶開始選擇EC，平均客單價從2014年的5000元，漲到了現(xiàn)在的幾萬元。
另一個不看好PaaS實踐的原因是時機。
“早在10年前，Salesforce投資方向就不放在PaaS領(lǐng)域了”，每年都跟Salesforce密切交流的張星亮注意到，Salesforce密集投入PaaS是在2004年到2009年，此后，其業(yè)務(wù)重心以轉(zhuǎn)換為以下3點:
1.社交化：大力幫助企業(yè)連接社交網(wǎng)絡(luò)，Salesforce進入Social CRM階段；2.數(shù)據(jù)化：在借助互聯(lián)網(wǎng)化工具，積累了大量數(shù)據(jù)；3.智能化：有了大數(shù)據(jù)，又可以進一步做AI，提升效率、優(yōu)化業(yè)務(wù)。
近年來，Salesforce還收購了包括RelateIQ、Implisit Insights、Tableau等在內(nèi)的大量數(shù)據(jù)智能公司，它已將自己定位為一個大數(shù)據(jù)AI公司。
巨頭新轉(zhuǎn)型，是因為時代變天。
2012年以來，一是移動互聯(lián)網(wǎng)的成熟，讓傳統(tǒng)企業(yè)有了微信、小程序等多種對外連接手段，互聯(lián)網(wǎng)化程度加深；二是新的AI、IoT、數(shù)據(jù)技術(shù)進入商業(yè)化落地階段，最先著眼于更易被改造的前端環(huán)節(jié)，如信息流分發(fā)、支付、營銷等。
兩因素疊加，各種企業(yè)與信息技術(shù)的融合從IT化進入了數(shù)字化和智能化階段，相當(dāng)于重開了一輪從前端改造逐漸深入到后端改造的新輪回。
“如今中國進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，SaaS應(yīng)該做的，是基于互聯(lián)網(wǎng)連接企業(yè)內(nèi)部和外部做，以及做商業(yè)改造?！睆埿橇琳f。
但值得注意的是，張星亮說PaaS是坑，是有時限的。擁抱新型信息技術(shù)的順序，總會經(jīng)歷從淺到深、從前端到后端的發(fā)展歷程。
“有了數(shù)字化、智能化后，會不會反過來做流程化？會。但是要先重構(gòu)了商業(yè)，才會再重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。等大家把產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的前端改造得比較好時，會往后端做。”張星亮說。
而回到大部分SaaS廠商目前奮戰(zhàn)的大客戶領(lǐng)域，SaaS廠商做PaaS，幾乎成了頭部廠商的共同判斷。
前蘇聯(lián)著名發(fā)明家阿奇舒勒曾說：兼顧矛盾，是所有創(chuàng)新性解決方案的起點。
中國的一批SaaS玩家相信，在兼顧“客戶的多元需求”和“SaaS廠商自身規(guī)?；l(fā)展”的矛盾上，PaaS是一把利器；為了驗證這個想法，他們已投入了難度遠超想象的跋涉。
要做出PaaS，這枚想象中的SaaS的二級火箭，并不容易。
“PaaS如同一座冰山，大家看到的只是上面的20%，剩下80%的部分都是痛苦和辛酸，被我們這樣的人吞到了肚子里?！奔t圈營銷CMO劉豪中告訴「甲子光年」。
哪怕是在做PaaS上已有階段性成果的北森、銷售易都不禁對「甲子光年」吐槽，做PaaS的難度“幾乎讓公司快黃了”。
“過去了，就厲害，過不去就死了。”紀偉國說。
做PaaS的第一個難點是，技術(shù)難度大，系統(tǒng)復(fù)雜。
Zoho PaaS事業(yè)部總監(jiān)張倫做了一個對比，單機版的開發(fā)平臺相當(dāng)于只供單人使用的一臺計算資源，而PaaS平臺可被看作是兩百個機器連在一起的網(wǎng)絡(luò)矩陣，同時為兩萬人提供編程環(huán)境，其復(fù)雜度可想而知。
Zoho基于從1996年開始做網(wǎng)管開發(fā)平臺的能力，打通了各種底層通信協(xié)議，才在此基礎(chǔ)之上較快地形成了PaaS平臺，但也分別在2009年和2015年經(jīng)歷過關(guān)鍵版本的迭代，如今能夠支持自己的幾十種SaaS應(yīng)用。
此外，SaaS公司涉足的APaaS還需要和業(yè)務(wù)有緊密結(jié)合，需要克服業(yè)務(wù)的多變性與PaaS開發(fā)的長期性之間的矛盾。
2016年，北森PaaS平臺雖已成型，也能快速構(gòu)建SaaS應(yīng)用，但是在HR的細致管理需求，比如跨部門考核、權(quán)限設(shè)置等功能上，仍有不足。于是北森又花了近三年在HR特性和細節(jié)場景上反復(fù)打磨，才到了能將其開放的臨門時刻。
每家SaaS廠商都會有類似的打磨過程，且離不開客戶。“沒有客戶、沒有需求，怎么做平臺？靠自己是編不出來的?！奔o偉國說。
與業(yè)務(wù)的結(jié)合，讓PaaS必須當(dāng)“東家之子”——增之一分則太長，減之一分則太短。
“整套系統(tǒng)架構(gòu)之初，就要考慮很多細節(jié)，比如如何實現(xiàn)對每一個環(huán)節(jié)的監(jiān)控和可視化，如何對整個程序進行快速預(yù)警等，開始不想好，后續(xù)很難插入。但過度設(shè)計也有問題，比如想了一個五年的架構(gòu)，很有可能在第三年就不適用業(yè)務(wù)需求了?！北鄙夹g(shù)總監(jiān)孫江談到。
由以上兩個難點，不難想到，一旦開始做PaaS，財力、人力的投入都接近無底洞。
據(jù)SaaS行業(yè)獨立咨詢師吳昊保守估計，要做成能讓ISV做產(chǎn)品開發(fā)的APaaS平臺，至少需要5000萬研發(fā)費用。這種高門檻，只有財力雄厚的電信運營商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭、傳統(tǒng)軟件企業(yè)、頭部創(chuàng)業(yè)公司才能做到。
在線客服軟件商美洽總裁兼CTO李令輝曾對外透露，Salesforce有近4000位工程師在做PaaS平臺，每年的人力成本接近10億美金。
“你會發(fā)現(xiàn)，懂技術(shù)的人有，懂業(yè)務(wù)的也有，但會做PaaS的人就很少?！奔o偉國說。 銷售易CEO史彥澤2017年就在硅谷設(shè)立了研發(fā)中心，招募了來自SAP、Salesforce、Oracle、Marketo、NetSuite的專家，才讓其PaaS平臺能較快成型。其CTO張忠也是SAP老將，如今一半時間在國內(nèi)，一半時間在國外。
這些難處也透露出如今中國SaaS廠商做PaaS的現(xiàn)狀：能力不足、積累不夠。
吳昊與業(yè)內(nèi)幾家頭部SaaS公司的CEO交流后，將SaaS廠商做的APaaS分為四層，金字塔尖的第四層能開放給ISV做產(chǎn)品開發(fā)，這是完備的PaaS，Salesforce已到了這一步；第三層能讓客戶、集成商做開發(fā)；第二層只能供SaaS廠商內(nèi)部開發(fā)人員開發(fā)；第一層則只是開放一些API接口和高可配置特性（如自定義對象、BI報表、BPM流程引擎及大量配置參數(shù)等）。
“很多公司花了三個月時間，就說自己有PaaS平臺，甚至聲稱已經(jīng)登頂，這簡直就不敢相信?！睆堉腋嬖V「甲子光年」。
“目前國內(nèi)只有少數(shù)廠商能做到第三層，大多數(shù)SaaS廠商都處在第一、二層。僅達到第一層不能算真正的PaaS，這是普通SaaS和傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品都有的特性。”吳昊談到。
能夠真正做APaaS的SaaS廠商在國內(nèi)并不多，而且費了老勁的APaaS，并不是用來直接賺錢的，它更像一種內(nèi)功修煉。
Salesforce每年花10億美金做PaaS，實際帶來的營收才占總營收的10%。紀偉國也告訴「甲子光年」，他們沿著滿足大客戶的需求做PaaS，并不是要期待PaaS業(yè)務(wù)本身有多大增長。
但在中國市場，SaaS廠商做PaaS只有這一種邏輯嗎？
今年7月，一家名不見經(jīng)傳的SaaS公司——智布互聯(lián)，在愁云慘淡的一級投資市場獲得了近20家投資機構(gòu)的追捧，其中不乏國內(nèi)頂級機構(gòu)。
這家公司成立于2014年，其獨特模式在于，它既做切入生產(chǎn)流程的管理SaaS，又做參與前端交易的B2B平臺，或可定義為“交易型SaaS”。
跟銷售易、北森相似，創(chuàng)立之初打算服務(wù)中小織廠、染廠的智庫也遇到了“中小企業(yè)陷阱”，但他們接下來的選擇不是切入大客戶，而是思考原有客戶群真正的需求是什么。
其創(chuàng)始人傅俊超在拜訪了多家廣東紡織廠后的判斷是：中小企業(yè)老板不在乎效率，關(guān)心的是賺錢。
沿著這個思路，智布開始挾訂單以令眾廠，幫紡織廠拉成衣廠的訂單，但前提是“你要用我的系統(tǒng)”。
這就讓智布在原有業(yè)務(wù)上多了一層連接紡織廠和成衣廠的B2B交易服務(wù)。
而相比只切交易的B2B平臺如找鋼網(wǎng)，這種從SaaS長出來的B2B有額外好處：不僅可通過撮合生意賺平臺服務(wù)費，還能因原有SaaS產(chǎn)品對生產(chǎn)效率的提升，做大中間環(huán)節(jié)差價，從而賺到更多“倒賣”的錢。
這是因為智布本來的SaaS產(chǎn)品融合了IoT技術(shù)，能通過傳感器收集織機轉(zhuǎn)速、針線速、工廠運營數(shù)據(jù)，進而實時監(jiān)控生產(chǎn)，這就能更高效地面向多家紡織廠拆單、派單，比如讓單個紡織廠在某一時段內(nèi)，只生產(chǎn)一種SKU，從而最大化產(chǎn)線生產(chǎn)力，降低成本，賣給成衣廠時，即使價格與市場持平，也能賺更多。
曾在A輪投資了智布的翊翎資本合伙人李棟舉了個廣東紡織重鎮(zhèn)佛山張槎的例子：當(dāng)?shù)爻?0%的織廠產(chǎn)能都接入了智布互聯(lián)平臺。李棟稱，智布能幫合作緊密的工廠將平均開工率從60%提升至85%以上，且90%以上的產(chǎn)能來自智布提供的訂單。
智布還曾經(jīng)接觸過一張大客戶訂單，因為交期緊張，一般工廠無法接單，最終通過智布互聯(lián)的平臺由48家工廠合作完成。
“如果在該行業(yè)連接的廠商足夠多，那么智布就會成為一個分發(fā)平臺，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的高度協(xié)同，這中間釋放出的效能難以想象?！崩顥澑嬖V「甲子光年」。
目前，智布的月訂單量已過億，在年收入過億并不容易的SaaS行業(yè)，這個數(shù)字確實對資本非常有吸引力。
今年7月在上交所敲鐘上市的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)第一股——國聯(lián)股份，也是類似的路數(shù)。
國聯(lián)股份通過提供涂料化工、衛(wèi)生用品、玻璃等不同行業(yè)的交易B2B電商平臺——涂多多、衛(wèi)多多、玻多多，同時在上下游工廠端生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)接入提升生產(chǎn)效率和質(zhì)量管理的SaaS系統(tǒng)。
其招股書顯示，2018年公司實現(xiàn)營收36億元，稅后凈利潤1.08億元；近三年來，營收復(fù)合增長率達162.64%；凈利潤復(fù)合增長率達107.95%。
這種更深度的B2B類SaaS，不僅通過幫人省錢或賺錢來盈利，同時靠一種組織上下游交易的新方式，創(chuàng)造出了間隙處的價值空間，然后賺差價。
一些傳統(tǒng)品類的HR、CRM、IM類SaaS，比如釘釘已接入了公務(wù)差旅、發(fā)票報銷等功能，提供部分交易服務(wù)，還在去年接入了1688企業(yè)匯采，開始進入供應(yīng)鏈協(xié)同市場。
“這不是Software as a Service，而是Service as a Software?！瘪呆豳Y本合伙人范維肖說。交易、供應(yīng)鏈管理等服務(wù)才是需求本質(zhì)，software只是表達手段。
此類至少切入2個環(huán)節(jié)的交易型SaaS，在中國也許更好賺錢。
因為伺候中國的大客戶很難，在大客戶自己的地盤里伺候大客戶就更難。
許多中國大公司過去只有IT運維團隊，而無開發(fā)團隊，習(xí)慣接受定制化服務(wù)；這種情形又在軟件行業(yè)里養(yǎng)出了一批貼身伺候大客戶的集成商，它們在多年服務(wù)國企、央企占比較高的中國大公司的過程中，積累了深厚的資源、資質(zhì)，很難被顛覆。
此時，切入上下游之間，任何一方都控制較弱的"真空地帶”的交易型SaaS，則是一種繞過圍墻的巧妙方式。
交易型SaaS，未來也要做PaaS。
成立5年的智布，已組建了一支200多人的研發(fā)團隊，在不斷優(yōu)化已有SaaS產(chǎn)品時，也在投入研發(fā)SaaS產(chǎn)品進入紡織、印染意外的其他布料加工環(huán)節(jié)。
“智布一定會做PaaS?！崩顥潓Α讣鬃庸饽辍拐劦?，隨著各環(huán)節(jié)SaaS逐步推出，未來一定需要PaaS來整合這些產(chǎn)品和能力。
而且更為重要的是，有了PaaS還能長出更多新SaaS。智布這類公司，理論上也可切入物流、供應(yīng)鏈金融（但需要牌照）等服務(wù)，這需要PaaS來支持更多產(chǎn)品的快速研發(fā)。
“先以SaaS為刀尖切入行業(yè)，再用PaaS建立行業(yè)位置，然后再長出好多SaaS提升行業(yè)效率，這是行業(yè)里沒人做的事。所以為什么要關(guān)注上游下游鏈條？你去關(guān)注單個環(huán)節(jié)內(nèi)部，效率提升肯定是受限的，因為已有的這撥人、這個管理機制在阻礙你。但是上下游之間不一樣，沒人能一人控兩端，對吧？”
在通過投資智布并摸清這種模式的邏輯后，翊翎資本范維肖、李棟還在尋找甚至孵化更多類似項目。
一個值得玩味的細節(jié)是，北森和六度人和在闡述做PaaS和不做PaaS的思考時，都提到了Salesforce的相似實踐。
但國外市場能跑通的方法，不一定全部適合國內(nèi)。
Salesforce投巨資做PaaS有一個前提：美國資本市場認這種不盈利，卻現(xiàn)金流相對良好的公司。成立于1999年的Salesforce于2004年上市，但直到2016年才實現(xiàn)盈利，而它的股價仍一路從3.95美元攀升至目前的約140美元，市值已達1245億美元。能從公開融資渠道獲得源源不斷的資金，是Salesforce Dream Big、追求長遠的支撐。
然而，有一個不變的東西一定可以跨越地域、時代，適應(yīng)不同市場土壤與民情，那就是價值本身。
這是生意和商業(yè)的原點，卻容易在紛繁的流行概念中逐漸失焦。
所以別看對一些相對頭部玩家而言，PaaS已成為一種進階實踐，但從創(chuàng)造價值、解決客戶需求的角度出發(fā)，在何時做、怎么做PaaS上，SaaS廠商還需結(jié)合自身實力和階段，審慎判斷。
“大企業(yè)客戶是企業(yè)級市場的主要客群，很難完全用公有云SaaS的形態(tài)來滿足客戶需求。需要對行業(yè)、場景有更深的理解，并與之融合?！比萋?lián)云BPO熊謝剛提到。
對現(xiàn)階段實力或?qū)?yīng)的市場需求，沒到PaaS這步的SaaS廠商，從客戶價值倒推，真正要思考的是：需要被改造、提升的業(yè)務(wù)、環(huán)節(jié)、場景、行業(yè)是什么，SaaS類產(chǎn)品能否在滿足需求上發(fā)揮作用？以及在新的技術(shù)環(huán)境下，是否有新的機會？
而對已瞄準了中大型客戶的相對成熟的SaaS廠商，PaaS確實是助力已有產(chǎn)品和服務(wù)騰飛的二級火箭：
對公司來說是如此——北森、銷售易、紅圈等客戶多、體量較大、發(fā)展較久的公司，需要用PaaS平臺突破增長、服務(wù)的能力瓶頸，實現(xiàn)自身的新進化。
對整個SaaS行業(yè)和他們所服務(wù)的客戶來說也是如此——垂直領(lǐng)域的開放PaaS平臺會成為未來趨勢，它有利于帶動更多服務(wù)方、ISV一起做出更多應(yīng)用，滿足客戶細致需求，真正實現(xiàn)客戶成功。
紀偉國講了個小故事，在此前北森內(nèi)部使用PaaS平臺時，有員工在內(nèi)部Hackathon大賽時開發(fā)了一個圖書管理應(yīng)用，“我一直懟他們，閑得無聊，做這個？結(jié)果真有客戶用起來了?！?nbsp;
“其實每個場景都有客戶在用，”紀偉國說，“我們能做到的很有限，最后要靠生態(tài)，比如外派廣告管理、宿舍管理、人力資源巡店系統(tǒng)，現(xiàn)在都做不了。”這些北森暫時做不了的場景，都對應(yīng)著客戶的真實需求和痛點。
不管是在特殊市場環(huán)境下更好服務(wù)大客戶，還是在新技術(shù)浪潮里，切入新機會。乘著PaaS這枚二級火箭，中國SaaS廠商以及更廣闊市場里各類中國企業(yè)的升級、發(fā)展，會留下屬于這一市場自己的SaaS故事。
2014年，經(jīng)緯企服取經(jīng)分隊求索硅谷；2024或更久之后，中關(guān)村、南山、張江，會迎來懷抱相似心情的訪客嗎？
