Jonathan R.Copulsky是美國西北大學講師，整合營銷和營銷技術領域的專家。他在洞察客戶需求，品牌再定位，應用新技術，及評估營銷效果方面頗有建樹。托比網年底的第六屆中國產業(yè)互聯(lián)網大會將請他和大家分享B2B領域中應用的那些新技術。為了便于大家了解他的觀點，我們節(jié)選翻譯了他作為作者之一的《技術謬論：人是數字化轉型的真正關鍵》一書的部分內容，以饗讀者。
許多企業(yè)的領導人錯誤地認為，數字化技術才是商業(yè)出現(xiàn)巨變的原因，于是他們堅信在企業(yè)內推行數字化技術是最佳解決方案。實際上，文化、組織、戰(zhàn)略、領導力和人才等因素遠比技術更為重要。如果企業(yè)的組織形態(tài)過時了，尖端技術的推行幾乎不可能帶領他們達成所愿。
建立并發(fā)展企業(yè)的數字化文化可能是企業(yè)在數字轉型方面采取的第一步也是最重要的一步。數字化文化的特點包括敏捷運營，敢于嘗試新鮮事物，容忍風險以及協(xié)作，這四大特征對于企業(yè)在當下數字化的世界里運營顯得至關重要。而這些是企業(yè)在開始思考是否要建設數字化平臺時要考慮的前提條件。
當提到企業(yè)文化的時候，我們經常關注的是一些很容易觀察到的表象，例如員工的著裝、辦公室或其陳設的布局、工作流程的正規(guī)程度等等。或者是埃德加·沙因所說的企業(yè)價值觀。要想讓企業(yè)文化在數字化轉型中產生影響，我們就需要了解潛移默化中對員工及其工作的信念、目標、對人的態(tài)度等隱性回報。只關注文化表象和價值觀的轉型注定要失敗。
現(xiàn)在，大多數商界領袖都認同現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克的觀點，“文化能把戰(zhàn)略當午餐吃掉（Culture eats strategy for lunch）”。企業(yè)文化在幾乎所有關于數字化轉型的討論中都很重要。所以，我們要努力理解數字化的組成部分。
數字化文化通常被認為是虛無縹緲、模糊不清的，往往被認為是企業(yè)成功中錦上添花的部分。但是我們的研究發(fā)現(xiàn)，數字化文化對于成功是不可或缺的。
實際上，企業(yè)文化也是數字化成熟的關鍵因素，即使它難以捉摸。那么什么是企業(yè)文化？它通常被定義為一個群體的行為、規(guī)范和信仰。它代表著“在這里做事的方式”。企業(yè)文化可以成為數字化的強大推動者（或巨大的障礙）。研究表示，自滿、缺乏靈活性的企業(yè)文化是企業(yè)面臨的最大威脅。換句話說，企業(yè)文化可以阻礙或者促進企業(yè)人才和領導人的成長，甚至影響整體的數字化成長和成熟。
但是企業(yè)文化同時是無形的，難以講清的。市場上有大量書籍關于創(chuàng)建企業(yè)的正確文化或者環(huán)境。
四年來，我們通過16000份調查和75次對市場領先企業(yè)的訪談，我們了解到：
數字化文化對推動數字業(yè)務的開展至關重要。
數字化文化具有獨特性和一致性，與數字化成熟相關。
數字化文化是有目的性和主動性的。
數字化的一種方法是在企業(yè)內部創(chuàng)造正確的環(huán)境，從員工，技能和領導層中受益。文化就像魚缸中的水，如果水里的化學平衡被打破了，魚就只有死亡。如進化植物學家威廉·約翰森發(fā)現(xiàn)的，環(huán)境因素能夠對生物體的特征、生長和發(fā)揮潛力的能力產生重大影響。數字化文化不僅幫助你從內部受益，同時在驅動數字化落地方面發(fā)揮重大作用。
處于數字化初創(chuàng)期、發(fā)展期和成熟期三個階段的企業(yè)有不同的變革方式。雖然初創(chuàng)期和發(fā)展期的差距可能不是很大，但是這些企業(yè)和最先進的成熟公司之間差距要明顯的多。
初創(chuàng)期和發(fā)展期的公司通過管理指導或技術提供推動數字化轉型。相比之下，成熟的公司傾向于通過培養(yǎng)成熟的轉型條件來拉動數字化轉型。這種由文化驅動的自下而上的方法在我們的研究中顯得富有成效。我們的研究結果同時表明，許多公司正在采取的自上而下的指導性方法可能是錯誤的。
來自初創(chuàng)期公司的受訪者表示，他們推動數字化的主要方法是按照管理層的命令去做。在這種情況下，管理層會給出下一個數字化目標，并且期待員工能夠積極響應。核心問題在于，自上而下的指令對于驅動數字化落地往往是無效的。
學術文獻中充斥著這樣的例子：員工在想逃避數字化任務時，會找到各種各樣的方法，從簡單的拖拖拉拉到積極地破壞主動性。員工也可以以意料之外的方式使用技術，雖然這可能與任務的業(yè)務目標相一致，也可能不一致。即使沒有這些問題，也很難強制所有的行為從技術中獲得期望的業(yè)務價值。
因此，數字化領導需要不同于傳統(tǒng)制造型企業(yè)根深蒂固的指揮和控制結構的方法。
發(fā)展期公司的路徑有所不同。公司會期望員工獨自完成數字化進程。當管理層意識到員工并不會通過自上而下的命令展開行動的時候，他們往往也忘記了提供數字化時的一些要求，比如說轉型計劃花費的時間，企業(yè)可以給予的支持以及提供員工轉型的動機。
公司往往花費了大量時間、金錢和資源推進數字化平臺的建設，期望這一技術的價值足夠簡單從而員工會自動使用它。誠然建立用戶友好的工具或者平臺是十分重要的。但管理層往往過分強調工具層面的事情，而忘記在推行數字化的同時匹配組織管理方式的變革。
因此，不僅需要對員工進行技術培訓，還需要給他們時間來研究如何將這些工具融合到他們的工作中。我們發(fā)現(xiàn)采用一個新的數字平臺實際上會在最初幾個月阻礙員工的工作進程，只有在使用了大約六個月之后，企業(yè)才能觀察到顯著的性能改進。
簡單地期望員工學習如何使用新技術會使員工及其企業(yè)在數字化轉型中處于不利地位。這種期望是不現(xiàn)實的，但不幸的是這種現(xiàn)象相當普遍。
成熟的公司以完全不同的方式推動數字化轉型，他們專注于創(chuàng)造數字化轉型的環(huán)境。近60%的受訪者指出，他們的公司通過培養(yǎng)一種重視冒險、協(xié)作、敏捷和持續(xù)學習的強大文化來推動數字化。一旦數字化轉型的組織條件成熟，領導者可能會發(fā)現(xiàn)，他們更容易實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略和技術變革。
一旦公司為組織培養(yǎng)了適當的風險承受能力，人們往往更愿意嘗試新事物。例如，盡管谷歌已經放棄了它著名的“20%時間制”，因為這段時間養(yǎng)成了習慣，員工們仍然保持著一種實驗精神和風險承受能力，這使得他們能夠繼續(xù)創(chuàng)新。
哈佛大學的尤查·本科勒教授認為，員工的協(xié)作能力取決于環(huán)境。他指出，在經典的“囚徒困境”實驗中，30%的人總是趨向于合作，30%的人自私自利，剩下的40%的人將根據來自環(huán)境的信號來決定哪種方法占主導地位。如果他們被告知自己在玩華爾街游戲，這40%的人是按照理性的自我利益行事的，但如果他們被告知自己在玩社區(qū)游戲，這40%的人則選擇一起工作、合作行事。
因此向員工傳達正確的業(yè)績目標是培養(yǎng)正確環(huán)境的有效途徑。
那么，需要什么樣的企業(yè)文化來培養(yǎng)人才和領導者，并推動數字化的轉型？事實證明，企業(yè)文化就像雪花，沒有兩個是完全一樣的。但就像雪花也有精確的六邊形陣列（或六倍對稱）這種共同的特征一樣，企業(yè)文化也有共同的特征。
我們的數據顯示，一組單一的文化特征與數字成熟度相關，這些特征在行業(yè)和公司規(guī)模上是一致的。具體來說，數字化成熟的企業(yè)組織應該是：
層級更少，領導結構更分散；
更具協(xié)作性和跨職能性；
鼓勵實驗和學習；
更加大膽和探索，對風險的容忍度更高；
更靈活、行動更快。
這些發(fā)現(xiàn)表明，所有企業(yè)都可以通過努力發(fā)展具有這些特征的企業(yè)文化來進行數字化轉型。它為我們的觀點提供了進一步的證據，即技術只是數字化轉型故事的一部分。
研究結果表明，實際上技術甚至都不是數字化轉型最重要的部分。企業(yè)文化特征與數字化成熟度相關聯(lián)，如果數字化成熟的企業(yè)正在通過文化變革推動數字化轉型，那么最緊迫的挑戰(zhàn)可能更多地是如何將企業(yè)文化轉變?yōu)楦m應變革的那種。如果企業(yè)能夠正確地進行文化建設，那么由此帶來的技術和業(yè)務流程的變化就更容易跟進。
許多公司都在談數字化轉型，正如他們高談闊論數字化戰(zhàn)略一樣，他們也可以用一些恰當的方式讓公司更靈活、更能容忍風險。然而真正能夠通過這種方式帶來變化的公司很少。雖然有效的企業(yè)文化特征是簡單明了的，但是要實現(xiàn)并非易事。
那么一些成功的公司是如何做的？這就引出了我們對企業(yè)文化第三個重要認識：它是有目的性的。許多數字化成熟的公司有意將企業(yè)文化作為其努力的一部分。例如：Salesforce致力于應對每一家初創(chuàng)企業(yè)在成長過程中所面臨的文化挑戰(zhàn)，保持其創(chuàng)立之初的核心價值觀和信念。Salesforce通過精心策劃的努力來保持其企業(yè)文化?！拔覀儗ψ约旱钠髽I(yè)文化非常用心。這并不是我們創(chuàng)造的，這種文化起源于強調大家庭概念的夏威夷文化。這一概念是指一個由相互聯(lián)系、相互負責的人組成的大群體。我們從一開始就通過行動、計劃和倡議來強化這種家庭意識。而建立信任和增強職業(yè)發(fā)展能力也是Salesforce文化的重要元素?！?/p>
當你的公司考慮（或重新考慮）它自己的數字化轉型計劃時，你應該問問自己，你是否正在以正確的方式進行?您是通過強制采用還是通過提供技術來推動組織的數字化轉型？或者，你是通過培養(yǎng)能夠引發(fā)你所希望的改變類型的條件來實現(xiàn)轉變嗎？你的公司在企業(yè)文化的哪些方面最落后？你可以采取哪些措施來消除那些可能阻礙數字增長的企業(yè)文化？您開發(fā)企業(yè)文化的努力是有價值的嗎？這些差異可能會決定您的數字化轉型努力的最終成敗。
據介紹，2019第六屆中國產業(yè)互聯(lián)網大會即將于12月19-21日在寧波舉辦。Jonathan Copulsky受邀出席，更多精彩內容關注第六屆中國產業(yè)互聯(lián)網大會，敬請期待！
