To B銷售在今天面臨著更大的挑戰(zhàn)：更激烈的競爭、更強(qiáng)勢的客戶、更難取得的共識、更難管理的團(tuán)隊(duì)...如何鍛造一支能打的To B銷售鐵軍？如何找到增長路徑并規(guī)?；瘡?fù)制？如何搭建銷售組織？是自營還是渠道？是外部引進(jìn)人才還是內(nèi)部培養(yǎng)？
干嘉偉被認(rèn)為是中國最懂To B銷售的人之一。作為阿里巴巴第67號員工，干嘉偉是“中供鐵軍”代表性人物，后加入美團(tuán)擔(dān)任COO，親手打造了美團(tuán)的線下地推鐵軍。
11月1日，在榕匯·企業(yè)服務(wù)CEO閉門會上，高瓴資本運(yùn)營合伙人、前美團(tuán)COO干嘉偉，從To B業(yè)務(wù)的基本思考框架出發(fā)，圍繞To B銷售的組織建設(shè)、團(tuán)隊(duì)管理等問題做了深度分享。其中既有回歸商業(yè)和人性本質(zhì)的思考，也有非常務(wù)實(shí)具體的實(shí)操指南。
在干嘉偉看來，“很多方法不是別人不知道，只是你比別人更堅(jiān)持、更用心?！崩?，干嘉偉在分享中反復(fù)提及的“早啟動晚分享”，就是其在美團(tuán)帶領(lǐng)萬人銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)非常重視抓的基本方法。也成為高榕投資企業(yè)CEO們會后反饋要立刻踐行到日常管理中的關(guān)鍵一點(diǎn)。
以下是他的分享：
坦白說，這次在榕匯分享，是我目前為止準(zhǔn)備時(shí)間最長的一次。一是大家會前提問很踴躍；二是雖然都圍繞To B業(yè)務(wù)，但實(shí)際上大B、小B切入點(diǎn)很不一樣，所以花了大量時(shí)間思考如何在有限的時(shí)間里盡可能把觀點(diǎn)分享出來，也希望能更有針對性。
當(dāng)我們在談?wù)揟o B業(yè)務(wù)時(shí)，首先要有一套基本的思考框架。其中最核心、最基本的三個(gè)要素是——潛在客戶數(shù)、客戶分布和定價(jià)。相反，在談?wù)揟o B業(yè)務(wù)時(shí)，單純地談“大客戶”和“中小客戶”意義不大，因?yàn)槊總€(gè)人對大小的定義不同。你眼中的大客戶，對別人來說可能是小客戶。
1、潛在客戶數(shù)
做To B業(yè)務(wù)，首先要思考你切的市場有多少潛在客戶數(shù)。如果你的潛在客戶數(shù)是三位數(shù)或者勉強(qiáng)跑到四位數(shù)，市場規(guī)?？上攵＜僭O(shè)有1000家潛在客戶，單個(gè)客戶年?duì)I收100萬很多了，那么最大是10億的市場。而且一家客戶年?duì)I收100萬意味著什么？意味著有很大的不確定性。
對比來看，美團(tuán)的客戶數(shù)保守說有1000萬，每家客戶年?duì)I收1萬，那也有1000億的市場規(guī)模，客戶的可控性也高得多。
潛在客戶數(shù)是決定你的生意是否有地位、是否安全、是否可控的重要因素。
2、客戶分布
即你的客戶以什么樣的密度在分布著。以阿里和美團(tuán)的客戶分布情況來對比。原來我在阿里，大量客戶是開發(fā)區(qū)里的制造型企業(yè)，客戶之間的平均距離是2-3公里，阿里一位成熟的銷售人員可以覆蓋和服務(wù)的客戶數(shù)是50-70家。而美團(tuán)2016年每位銷售可以覆蓋的客戶數(shù)達(dá)到了250家。
阿里與美團(tuán)的IT系統(tǒng)、管理水平是差不多的，那效率的差異是什么導(dǎo)致的？是客戶分布導(dǎo)致的。因?yàn)槊缊F(tuán)的業(yè)務(wù)是本地生活，客戶集中分布在市內(nèi)，一個(gè)mall進(jìn)去可能就有20家客戶。
所以，你的客戶分布情況如何，例如是否有明顯的聚集效應(yīng)、是全國平均分布還是有較強(qiáng)的地域性，都決定了作業(yè)模式和銷售組織的設(shè)計(jì)。
而中國之所以出現(xiàn)地推這個(gè)行業(yè)，是因?yàn)橹袊鴿撛诳蛻魯?shù)絕對值大、分布密度又高，地推模式使銷售的有效作業(yè)時(shí)間可以最大化。直銷這個(gè)行業(yè)的核心價(jià)值就在于與客戶有效接觸的時(shí)間。
3、定價(jià)
定價(jià)非常重要，定價(jià)要從很多角度來看。一方面，定價(jià)不是越高越好，因?yàn)楦叨▋r(jià)會對招聘、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化擴(kuò)張、客戶回款周期等帶來不利影響；定價(jià)肯定也不是越低越好，因?yàn)橛行┊a(chǎn)品對客戶而言，收1萬不見得比收4萬要快，而且定價(jià)高可以提供更好的服務(wù)、讓客戶更滿意。
To B業(yè)務(wù)的定價(jià)其實(shí)不能用傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)視角來分析。To B業(yè)務(wù)既不是按照成本來定價(jià)，也不是根據(jù)競爭定價(jià)。To B業(yè)務(wù)的定價(jià)要與你的潛在客戶數(shù)、客戶分布相匹配，定價(jià)既要能夠保證合理的銷售速度，又要有足夠的利潤流向銷售渠道。
每位銷售人員每年帶來100萬的營收，是一個(gè)比較好的參考標(biāo)準(zhǔn)。平均拿出25萬給到銷售，剩下的75萬可以投入做產(chǎn)品研發(fā)、做客戶服務(wù)，公司還有利潤，To B就是這么一門生意。
總結(jié)一下，思考To B業(yè)務(wù)的基本邏輯框架是：你切入了一個(gè)怎樣的市場，這個(gè)市場規(guī)模有多大；客戶分布決定了銷售效率，決定了一位銷售能覆蓋多少客戶；定價(jià)既要保證合理的銷售速度，也要為銷售渠道提供足夠的利潤。
做To B業(yè)務(wù)，經(jīng)常有人問這樣的問題：增長遇到瓶頸怎么辦？總部所在城市增長快，其他城市增長慢怎么辦？我認(rèn)為，這些問題的本質(zhì)是沒有找到業(yè)務(wù)規(guī)?；瘮U(kuò)張的路徑。
2011年11月，我剛?cè)サ矫缊F(tuán)，正是“千團(tuán)大戰(zhàn)”最激烈的時(shí)候，作為COO我負(fù)責(zé)的是供應(yīng)鏈、銷售和增長。但最初幾個(gè)月，我并沒有做具體的管理工作，而是到處去問一線人員和中高層管理人員：在美團(tuán)如何成為一名銷冠？
我當(dāng)時(shí)的邏輯是，如果可以找到可復(fù)制的成為銷冠的路徑，就通過管理把其他人復(fù)制成銷冠。當(dāng)時(shí)美團(tuán)有一千多人，一定有牛人；只要找到那個(gè)人，其他人都來學(xué)習(xí)他就可以了，這就是管理。
那么如何成為一名銷冠？當(dāng)時(shí)我收集到各種各樣的答案，有人說是勤奮，有人說是臉皮厚，比較多的一個(gè)說法是“消費(fèi)感好”。所謂消費(fèi)感好，意思是團(tuán)購套餐要賣爆，需要銷售懂得搭配一個(gè)好的套餐。但消費(fèi)感很難量化和定義，不可規(guī)模復(fù)制。我怎么培訓(xùn)員工呢？不可能讓他們上班就去下館子，不現(xiàn)實(shí)。
最后我們發(fā)現(xiàn)，與業(yè)績相關(guān)系數(shù)最高的是什么？就是供給數(shù)，說白了就是團(tuán)購單量。
2012年美團(tuán)開年會的時(shí)候，我和同事說，2012年我們就做一件事——“狂拜訪、狂上單”。
對于大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的銷售而言，需要足夠簡單，不要繞彎子。“狂拜訪、狂上單”這6個(gè)字很明確，關(guān)鍵動作（拜訪）和結(jié)果指標(biāo)（上單）都有了，態(tài)度也有了，就是“狂”。“狂”這個(gè)字很有畫面感，玩命、拼命、猛，都不如“狂”。
經(jīng)過一年時(shí)間，美團(tuán)就把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。
我在美團(tuán)期間，也沒有按行業(yè)劃分銷售人員，而是要求“見門就進(jìn)”，因?yàn)橹变N真正的專業(yè)度就是拜訪量，行業(yè)的差異性不是壁壘。
小結(jié)一下，當(dāng)時(shí)美團(tuán)先找到了與最終業(yè)績相關(guān)系數(shù)最高的指標(biāo)——供給，再通過“狂拜訪、狂上單”提高供給數(shù)，從而找到了業(yè)務(wù)規(guī)?；瘮U(kuò)張的路徑。
1、自營VS渠道？
1）早期自營打樣
很多創(chuàng)業(yè)公司關(guān)注一個(gè)問題，銷售是自營還是找渠道合作。我對初創(chuàng)公司的建議是，早期老老實(shí)實(shí)自營打樣，真正知道銷售效率如何，過程中也能了解客戶的真正需求。
對于渠道商，創(chuàng)業(yè)公司不要心存不切實(shí)際的幻想，花了很多力氣在條款和YY上，最后發(fā)現(xiàn)渠道商沒有認(rèn)真幫你銷售。原因很簡單，因?yàn)榍辣举|(zhì)上就是要掙錢，不可能因?yàn)槟闶莿?chuàng)業(yè)公司、很有前途，就和你“共度時(shí)艱”。
2）打磨期、非標(biāo)、低毛利產(chǎn)品慎用渠道
產(chǎn)品打磨期，尚未完全了解市場的真正需求，產(chǎn)品也要經(jīng)常調(diào)整，這時(shí)候交給渠道商，對雙方而言風(fēng)險(xiǎn)都很大。
非標(biāo)就是指以前市場上沒有出現(xiàn)過同類產(chǎn)品和服務(wù)，不能指望代理商幫你趟出一條路。
低毛利產(chǎn)品，需要很高的管理水平和效率才有可能是賺錢的生意，渠道商虧錢、你虧得更多。
實(shí)際上，這些事情在“千團(tuán)大戰(zhàn)”的時(shí)候都發(fā)生過。當(dāng)時(shí)團(tuán)購還不掙錢，有團(tuán)購公司想：自己擴(kuò)張需要快速招銷售，招完還要培訓(xùn)，培訓(xùn)完也不一定掙錢，既然這樣不如找代理。但實(shí)際上代理并不會去真正幫你趟路子，權(quán)利和義務(wù)都是對等的。所以2011、2012兩年，我在美團(tuán)最大的價(jià)值就是跟王興說，我們啥也別干，就做自營。
2、如何設(shè)計(jì)提成制度
有關(guān)To B銷售提成制度的設(shè)計(jì)，有3點(diǎn)基本框架。
1）目標(biāo)薪酬
什么是目標(biāo)薪酬？和你公司本身的情況沒有關(guān)系，要看所在國家、地區(qū)、城市、該行業(yè)同類崗位的社會均值收入，這與地方房價(jià)、物價(jià)、工作性質(zhì)等密切相關(guān)。
制定目標(biāo)薪酬時(shí)首先需要考慮的問題是，在某地、做某一工作，多少錢的薪資是有競爭力的，這是目標(biāo)薪酬。
2）固浮比
固浮比，指的是底薪與提成的比例。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，固浮比越低、成本越低；但固浮比太低招不到人，要設(shè)計(jì)在一個(gè)合理的水平。較低的固浮比可以讓好壞差距拉大，刺激管理杠桿。
回過頭看，管理和組織的杠桿是什么？如果能把平均50分的組織，通過管理、系統(tǒng)提升和產(chǎn)品封裝迅速提升到80分，中間30分就是企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，就是能夠賺錢的地方。
3）費(fèi)比
費(fèi)比是指銷售和渠道成本占全部營收的比重。沒有所謂合理的費(fèi)比，只能逐步改善、永無止境地去追求。從虧錢，到賺錢，再到巨賺，把多出的錢投入到流量、技術(shù)、品牌等等。
美團(tuán)最開始不賺錢，2012年“狂拜訪、狂上單”，一年降了4次銷售提成。當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)怨聲載道，但費(fèi)比降低后，多出來的錢可以用于買流量，買了更多流量后銷量就更高，之后有了更大的市場影響力、能拿到更好的供給、要求更高的毛利。銷量增加之后，盡管提成下降，但兩項(xiàng)相乘，銷售人員的總體收入上升，這就是良性循環(huán)。
對于創(chuàng)業(yè)公司而言，“354”更有意義，即3個(gè)人干5個(gè)人的活拿4個(gè)人的錢。需要付出比同行更多，但是如果能達(dá)到要求，就可以拿到有足夠尊嚴(yán)的收入。而且經(jīng)過這樣的訓(xùn)練，以后在市場上的身價(jià)不一樣。
1、如何突破銷售管理人員的瓶頸
很多人問有關(guān)銷售管理人員的問題，包括銷售管理人員是外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，具備哪些特點(diǎn)算是優(yōu)秀的銷售管理干部，如何培訓(xùn)銷售管理人員，等等。
1）難度和規(guī)模決定平均管理水平
首先要明確一點(diǎn)，是銷售管理的難度和規(guī)模決定了平均管理水平。
什么是銷售管理的難度？以電銷和直銷（地推）為例對比，電銷的管理難度就比直銷低。電銷的呼叫中心是相對標(biāo)準(zhǔn)化的，相對更易管理，銷售水平偏差不會太多，分布呈紡錘狀；直銷銷售上班就出去跑客戶了，管理起來更難，而且銷售好壞差別非常大，分布呈金字塔狀。
銷售管理的規(guī)模也決定了管理水平。就像好的技術(shù)人員都是在大數(shù)據(jù)、高并發(fā)的情況下訓(xùn)練出來的，銷售也是一樣。市場上大部分的銷售，所面對的潛在客戶數(shù)都是兩位數(shù)、三位數(shù)，上四位數(shù)的很少；活動半徑也多在本市、本省，很少遍及全國。而當(dāng)客戶數(shù)達(dá)到了五位數(shù)、六位數(shù)，玩法完全不同。規(guī)模差距，決定了作業(yè)模式和管理水平根本上的差異。
2）核心組織能力自建
再來談銷售管理人員是外部引進(jìn)還是內(nèi)部培養(yǎng)，我的答案是都要有，但有優(yōu)先級。
如果你的潛在客戶數(shù)是五位數(shù)、六位數(shù)，那么市場上99%的銷售滿足不了你的訴求，內(nèi)部也很難培養(yǎng)，必須要外部引進(jìn)。從哪引進(jìn)？目前中國To B行業(yè)銷售相對得到驗(yàn)證和認(rèn)可的三家公司——中大企業(yè)華為毫無疑問是No.1，中小企業(yè)是阿里和美團(tuán)。
此外，人才要自上而下引進(jìn)，不要從中間引進(jìn)，方法論才適用整個(gè)公司，不會出現(xiàn)打架的情況。而且這個(gè)人一般都有曾經(jīng)熟悉的同事，可以變成今天的戰(zhàn)友。
除了外部引進(jìn)，核心組織能力自建也非常重要。有哪些辦法？
以下這幾點(diǎn)很簡單，但是非常管用。美團(tuán)到店餐飲最多時(shí)候有15000名地推人員，就做了這幾件事。如果做到位，美團(tuán)的80分肯定到了。
A.師徒制
如何培養(yǎng)潛在的管理人員？師徒制是一種很好的方式。新人進(jìn)來除了主管，還有一位師父。第一有利于新人“活下來”，第二可以通過帶徒弟的方式，觀察師父是否有潛質(zhì)成為管理人員。
B.M0（潛在管理人員）
如果這位師父“帶活”了兩個(gè)徒弟，說明有潛質(zhì)，可以成為潛在管理人員，就是我們說的M0。平時(shí)可以參與一些管理工作，等到真正做管理的時(shí)候，不至于手忙腳亂。這個(gè)道理很簡單。
C.早啟動晚分享
這一點(diǎn)非常重要。如果銷售管理整天琢磨培訓(xùn)、找一位厲害的培訓(xùn)總監(jiān)，那都是“神秘力量依賴癥”?？h官不如現(xiàn)管，“早啟動晚分享”才是真正靠譜的培訓(xùn)。
每天下班前，主管把大家聚在一起，每個(gè)人分別分享一個(gè)亮點(diǎn)和一個(gè)可以改善的地方，這種方法比任何培訓(xùn)都好。2015年我在美團(tuán)，每晚要求看到城市經(jīng)理發(fā)來的亮點(diǎn)總結(jié)，這種壓力會層層傳導(dǎo)下去。這件事是反人性的，必須抓。
2、銷售團(tuán)隊(duì)基本管理問題
1）銷售團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和建設(shè)
今天談銷售團(tuán)隊(duì)管理，有人會說90后、00后隊(duì)伍難帶了。但其實(shí)每個(gè)時(shí)代都有每個(gè)時(shí)代的問題；關(guān)鍵是時(shí)代在變，人性是不變的。
對照馬斯洛人類需求的五個(gè)層次，可能今天90后、00后的生理和安全需求可以被滿足，但還會有自我實(shí)現(xiàn)的需求，這是不變的。
管理不要刻舟求劍，管理就是和人打交道，要去理解人性。然后用制度去遏制人性惡的一面，激發(fā)人性好的一面。
2）老銷售懈怠
有CEO問，公司工作時(shí)間長的老銷售出現(xiàn)懈怠怎么辦。這里也有一個(gè)基本的思考方向，即人均客戶數(shù)一定會達(dá)到一個(gè)動態(tài)平衡點(diǎn)。一位銷售一邊開發(fā)新客戶，一邊服務(wù)和維護(hù)老客戶，當(dāng)老客戶有一定流失，需要再花精力開發(fā)新客戶，最終達(dá)到一個(gè)數(shù)值。
而這個(gè)動態(tài)平衡點(diǎn)，取決于客戶數(shù)規(guī)模、客戶分布、IT和管理水平。如果一家公司的動態(tài)平衡點(diǎn)是100家客戶，而老銷售服務(wù)的客戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到了110家，就不用再折騰了；如果只有50家，沒有達(dá)到平衡點(diǎn)、“未老先衰”，那就需要從管理和傭金設(shè)計(jì)兩頭使勁。比如壓低老客戶訂單的提成。
3）銷售培訓(xùn)
銷售培訓(xùn)，主要是靠直接的管理人員，不要依賴培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。大家回想一下戰(zhàn)爭片，平時(shí)思想工作都是班長和老兵在做。
和依賴培訓(xùn)類似，銷售管理做得不到位、業(yè)務(wù)沒做好，一些公司還會依賴市場部、依賴GR、依賴企業(yè)文化，這些都是“神秘力量依賴癥”。
To B的銷售是什么？一個(gè)好的銷售人員在客戶那里，他就代表了公司、代表了CEO，他既是銷售部，又是客服部、市場部，還是一個(gè)形象大使。
如何讓銷售人員做到這些？還是我剛才講的，做好“早啟動晚分享”和師徒制。很多方法不是別人不知道，只是你比別人更堅(jiān)持、更用心。
4）矩陣式管理
也有To B公司采用矩陣式管理，即在總部設(shè)立各事業(yè)部，在各區(qū)域設(shè)分公司。我的建議是，創(chuàng)業(yè)公司不要輕易玩矩陣式管理。內(nèi)部會面臨趨利避害的人性，導(dǎo)致不同條線按照自己利益最大化去操作；外部則會面臨競爭壓力，分散后可能會面對不同的競爭對手。
矩陣式管理需要很成熟的企業(yè)去運(yùn)作，需要有很好的系統(tǒng)、很好的管理文化和協(xié)同機(jī)制。創(chuàng)業(yè)公司還是要先做端到端的閉環(huán)。當(dāng)下可能犧牲了一部分協(xié)同效應(yīng)，但是要“先占市場，再擰毛巾”。
