一夜之間，尤其是互聯(lián)網(wǎng)圈的朋友們幾乎都在談“中臺”，好像都要實(shí)施“中臺戰(zhàn)略”。
“中臺”，似乎被視作包治百病的靈丹妙藥。
說實(shí)話，看到這樣的場景，我覺得有些“尷尬”，于是這個(gè)話題暫且擱下了。
直到最近，我開始心平氣和地淡然接受這件事。也覺得“中臺”對一些公司和創(chuàng)業(yè)者來說是件好事。所以決定聊聊“中臺”。
— 01 —
大約在今年年中的時(shí)候，“中臺”的概念突然爆火。但其實(shí)早在2015年，馬云就提出過這個(gè)概念。
馬云當(dāng)時(shí)去芬蘭參訪一家叫Supercell的游戲公司，深受啟發(fā)。
這家公司的員工不到200人，但一年利潤卻有驚人的15億美金，平均每人的產(chǎn)值高達(dá)750萬美元。而每一個(gè)開發(fā)游戲的小團(tuán)隊(duì)，只有六七人。
這么小的團(tuán)隊(duì)，這么強(qiáng)大的能力，賺這么多的錢，怎么做到的？
一個(gè)很重要的原因，是Supercell把開發(fā)游戲中那些大量重復(fù)的工作整理出來，變成統(tǒng)一的工具提供給所有人。這些工具里面就包含通用的游戲素材，游戲算法等等，一套工具，能支持所有團(tuán)隊(duì)，開發(fā)速度快，工作效率高。
這樣的管理和協(xié)作方式，就算是一種“中臺”。
馬云，深受啟發(fā)。
不久之后，阿里就確定了“中臺戰(zhàn)略”，要搭建“數(shù)據(jù)中臺”，把底層的用戶數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)等等全部打通。這些數(shù)據(jù)可以聯(lián)動(dòng)共享，把這些數(shù)據(jù)統(tǒng)一放到一個(gè)平臺，可以支持指導(dǎo)其他業(yè)務(wù)。
其實(shí)不僅是阿里，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭都有自己的“中臺戰(zhàn)略”。
阿里搭建“數(shù)據(jù)中臺”，騰訊搭建“技術(shù)中臺”，頭條搭建“直播中臺”。京東、美團(tuán)、滴滴等等公司也都在推行自己的“中臺”。
強(qiáng)大的中臺會把工作中重復(fù)環(huán)節(jié)抽取出來，避免每次獨(dú)立開發(fā)的資源和時(shí)間浪費(fèi)，這樣前端的工作就變“輕”了，工作效率，會有質(zhì)的提升。
一時(shí)之間，不管圈內(nèi)圈外，都流行一句話，“大中臺，小前臺。”
每個(gè)公司，似乎都在研究和開發(fā)中臺。
— 02 —這樣看來，“中臺”還真是個(gè)好東西。
但我為什么一開始還是會覺得有些“不舒服”，甚至是略感“尷尬”呢？
像開頭說的，看見人們追逐新概念，把中臺當(dāng)成點(diǎn)穴術(shù)和特效藥的趨之若鶩，有些不習(xí)慣。
除此之外，“中臺”這個(gè)詞雖然是最近才流行，但其實(shí)“中臺”的核心邏輯和做法，在軟件時(shí)代就已經(jīng)有了。
只是那個(gè)時(shí)代，我們做得并不好。
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1998年，我大學(xué)畢業(yè)后，加入北京一家IT公司，從事軟件開發(fā)。當(dāng)時(shí)我參與開發(fā)辦公自動(dòng)化的OA系統(tǒng)，銷售就拿著這些系統(tǒng)去找買家。
銷售有時(shí)會過分承諾，客戶的需求也是千差萬別。銷售說這個(gè)我們能做，那個(gè)我們也能做...客戶也就說這個(gè)我想改，那個(gè)我也想改...“這里的標(biāo)志改成我們公司的logo可以嗎？““當(dāng)然可以，肯定能改?！?/p>
“這個(gè)界面我覺得不好看，改成那個(gè)風(fēng)格能辦得到嗎？”“當(dāng)然可以，沒有問題?！?/p>
“這個(gè)功能我覺得不好用，不如改成這樣這樣吧？”“當(dāng)然能改，什么都能改。”
所以我們最常做的不是開發(fā)軟件，而是根據(jù)客戶“變態(tài)”的個(gè)性化需求開發(fā)定制化軟件。所以我上班的地點(diǎn)也常常不是自己的公司，而是進(jìn)駐客戶的公司。
客戶是什么都要改。左右改，上下改，橫著改，豎著改，改了個(gè)底朝天，還要我們改。
太痛苦了。
整個(gè)IT行業(yè)，也幾乎被這種“無理取鬧”折磨。所以我們都有一個(gè)夢想，能不能搭建一個(gè)像今天“中臺”一樣的東西。
你一直要改來改去，大部分不就是要改前端嗎？那我們就做一個(gè)“中臺”，把重復(fù)的工作統(tǒng)一化行不行？
當(dāng)時(shí)IT業(yè)把這些“抽象的，能復(fù)用的東西”起的名字不叫“中臺”，叫“中間件”。
所以很多公司都開始做中間件，希望能夠提高軟件開發(fā)的效率。
但是，但是，最后很少有公司能夠成功。
因?yàn)橹袊镜亩ㄖ苹枨髮?shí)在是太“猛烈”，太“殘暴”了……
事實(shí)上是很多中間件都做不好，大量做中間件的公司起來一批，倒下一批。又起來一批，又倒下一批。
正因?yàn)槿绱?，中國某種程度上錯(cuò)失了整個(gè)軟件行業(yè)和軟件生態(tài)。雖然有很多軟件園區(qū)，軟件大道，但是中國的軟件公司，沒幾家因?yàn)檐浖龅煤枚鲜械摹?/p>
用友、金蝶、東軟等屬于少有的成功公司。但是這些公司加在一起的市值，在之前的一段時(shí)間內(nèi)，可能都不如金山一家公司高。
金山也是軟件公司，最后卻是靠游戲業(yè)務(wù)才上市的。
所以現(xiàn)在當(dāng)我再聽到“中臺”，看見大家追逐這個(gè)“概念”時(shí)，竟然有點(diǎn)不知所措，有些尷尬。
— 03 —那我為什么最近又心平氣和接受這件事？覺得“中臺”是一件好事？
因?yàn)橄肫鹨淮稳⒃L企業(yè)的經(jīng)歷。
當(dāng)時(shí)為了弄明白為什么中國公司做不好“中間件”，我們特地去了可能是全世界最好的“中間件”公司SAP去交流。
他們不幫客戶做定制，只是把那些可能不同的地方，做成了一個(gè)個(gè)插件，做成無數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的模塊。他們就是IT界的樂高。
我問，為什么你們就能做得好？
他說，因?yàn)樵诿绹芾磉@件事情是標(biāo)準(zhǔn)化的。既然管理標(biāo)準(zhǔn)化，工具怎么可能不標(biāo)準(zhǔn)化？
再想起這句話，醍醐灌頂。
過去40年，我們的GDP高速增長，甚至一段時(shí)間10%以上。那個(gè)時(shí)代，企業(yè)之間的競爭，是“誰搶的快”之爭。
搶得快的，多拿一些；搶得慢的，少拿一些。滿地黃金，不是你的就是我的。
所以，是抓住機(jī)會的能力更重要，還是提升內(nèi)部管理更重要？
當(dāng)然是抓住機(jī)會更重要。那個(gè)時(shí)代，也沒人真的關(guān)注管理。
所以當(dāng)時(shí)很多公司裝軟件，不是真的為了提升管理效率。裝軟件，更多是為了“趕時(shí)髦”，為了好看。
而在美國，發(fā)達(dá)國家，GDP增速很平緩，只有2%左右，沒那么多機(jī)會了，靠什么提升自己？只有提升管理效率。
在“向管理要效益”的階段，“中間件”，“中臺”，就會發(fā)揮巨大的價(jià)值。
所以在今天，越來越多人關(guān)注“中臺”，也說明大家開始關(guān)注流程，關(guān)注工具，關(guān)注方法，關(guān)注管理效率，看得更長遠(yuǎn)了。想想也是一件好事。
最后的話
所以，這件讓我尷尬的事情，今天終于能拿出來聊聊了……
但我最后，還是想多說幾句。阿里、騰訊等等之所以能做中臺，是因?yàn)樗麄円呀?jīng)是一家成熟的大公司了。有完善的管理制度，部門協(xié)同合作也很高效。
今天，他們希望能用工具，進(jìn)一步提高工作的效率。
制度和流程是第一步，中臺是第二步。
今天我們聊完中臺，中臺很好，但是不是就要立刻沖上去，開始實(shí)施“中臺戰(zhàn)略”？
未必。
對于很多企業(yè)來說，管理這件事情，連流程都還沒有。首要并且重要的，是把最有效的打法確定下來，明確管理制度。
有個(gè)段子是這樣說的：以前有家公司，經(jīng)營非常糟糕，最后賣給了一家日本公司。
日本人接手后，經(jīng)營幾個(gè)月業(yè)績突飛猛進(jìn)。大家覺得很神奇，就問，你們到底做對了什么？吃了什么藥？
日本公司回答，什么都沒干。我們只不過把這家公司過去制定的流程，嚴(yán)格執(zhí)行了而已。
這是有趣的故事，更是有趣的寓言。
先走好第一步。如果第一步?jīng)]有走好，就盲目走第二步，可能會摔得很慘。不僅學(xué)不會，可能還會把自己學(xué)死。
“中臺”是一劑良藥，一壺好酒。只是，好藥尚且看療效，好酒也要?jiǎng)倬屏Α?/p>
量力而行，千萬小心。
