文 | 竇悅怡
北極光創(chuàng)投由鄧鋒于2005年創(chuàng)辦，旗下管理了5支美元基金和5支人民幣基金，管理資產(chǎn)總額超過(guò)300億人民幣。消費(fèi)、教育、企業(yè)服務(wù)、出海是北極光創(chuàng)投在TMT領(lǐng)域關(guān)注的幾大方向。
過(guò)去14年里，北極光投資了逾300家優(yōu)秀企業(yè)，其中80%都是A輪及A輪前投資?？苿?chuàng)板開(kāi)放以來(lái)，北極光有4家被投企業(yè)在科創(chuàng)板上市。
近日，在北極光“未來(lái)十年”分享會(huì)上，北極光創(chuàng)投董事總經(jīng)理張朋圍繞《未來(lái)十年，企業(yè)服務(wù)的新趨勢(shì)》做了主題演講。
張朋認(rèn)為，企業(yè)服務(wù)的本質(zhì)是用科技手段，賦能企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，再賦能企業(yè)組織管理創(chuàng)新，降低企業(yè)的邊際成本。這體現(xiàn)在兩個(gè)最重要的方面，一個(gè)是數(shù)據(jù)化，一個(gè)是協(xié)同化，企業(yè)服務(wù)從這兩點(diǎn)去做賦能。
同時(shí)，張朋認(rèn)為，“未來(lái)十年是企業(yè)服務(wù)發(fā)展的黃金十年”，中國(guó)企業(yè)服務(wù)還在很早期的階段，這也同時(shí)意味著，有很大的空間留給新公司去成長(zhǎng)。
以下為張朋演講節(jié)選，經(jīng)i黑馬＆數(shù)字觀察編輯：
“江湖上都說(shuō)北極光有技術(shù)的基因”，北極光創(chuàng)立于2005年，第一個(gè)投資案例是展訊通信，后來(lái)這家公司在納斯達(dá)克上市，再后來(lái)以高估值被并購(gòu)。
基于我們創(chuàng)始人的經(jīng)歷，自成立那刻起，北極光沿著企業(yè)服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈，從底層芯片到基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，再到手機(jī)中間件、存儲(chǔ)、安全等技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了一系列的布局。
到了2014年，我們也開(kāi)始關(guān)注一些應(yīng)用軟件的項(xiàng)目，這個(gè)轉(zhuǎn)變的背后其實(shí)有兩個(gè)推力。
首先，在 IT技術(shù)層面，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)帶來(lái)了消費(fèi)數(shù)據(jù)激增，消費(fèi)者需求多樣化促使產(chǎn)業(yè)向數(shù)字化、在線化升級(jí)。
其次，隨著人力成本上升，制造業(yè)的毛利正在下降，企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到通過(guò)技術(shù)手段降低運(yùn)作成本已成為發(fā)展的必經(jīng)之路。
C端紅利見(jiàn)頂?shù)耐瑫r(shí)，To B賽道開(kāi)始涌入大批創(chuàng)業(yè)者，隨之而來(lái)的便是行業(yè)泡沫期。當(dāng)時(shí)，所有人都覺(jué)得To B行業(yè)好，公司估值高，于是都往里面沖。
可是，很多人進(jìn)去后才卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)To B行業(yè)成長(zhǎng)很慢，需要穩(wěn)扎穩(wěn)打。而且B端公司并不會(huì)像C端一樣經(jīng)歷爆發(fā)期，其構(gòu)建的長(zhǎng)期價(jià)值才是競(jìng)爭(zhēng)的最終壁壘。
于是，經(jīng)歷了2015年和2016年的野蠻發(fā)展后，2017年To B行業(yè)開(kāi)始重新回歸理性。
再看到美國(guó)企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)。美國(guó)有很多優(yōu)秀企業(yè)服務(wù)公司，那么在過(guò)去十年間，中美市場(chǎng)的差異化到底體現(xiàn)在哪里？
縱觀美國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)歷了40年的時(shí)間，出現(xiàn)很多優(yōu)秀的企業(yè)服務(wù)公司。尤其是在2000年到2010年期間，十億美金以上的企業(yè)服務(wù)公司有很多。
再看中國(guó)的IT的發(fā)展，只經(jīng)歷了PC時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)三個(gè)階段，中國(guó)真正的企業(yè)服務(wù)經(jīng)歷了短短不到十年的時(shí)間，我們有大量的創(chuàng)業(yè)公司。
同時(shí)，美國(guó)的資本市場(chǎng)50%是靠企業(yè)服務(wù)構(gòu)建的，而中國(guó)僅10%左右，大部分靠消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建。
那么，為什么中國(guó)還沒(méi)有出現(xiàn)十億美金或者百億美金的企業(yè)服務(wù)公司？
我認(rèn)為出現(xiàn)這些原因可以從這三方面來(lái)看，第一，在大環(huán)境上，美國(guó)依托于SalesForce，構(gòu)建了一個(gè)很好的平臺(tái)基礎(chǔ)。SalesForce基于PaaS平臺(tái)可以進(jìn)行生態(tài)布局，通過(guò)API接口可以延展出很多應(yīng)用，很多新的生意。
同時(shí)，這也促使很多生態(tài)企業(yè)可以專心、專注做產(chǎn)品，通過(guò)PaaS平臺(tái)，可以拓展更多的產(chǎn)品使用者，自己也可以獲得相應(yīng)的收入回饋，也降低了很多獲客的成本。
第二，在客戶付費(fèi)意愿問(wèn)題上，美國(guó)企業(yè)愿意為產(chǎn)品付費(fèi)，而中國(guó)企業(yè)傾向于端到端的服務(wù)。我們知道很多企業(yè)服務(wù)公司需要上門給客戶進(jìn)行銷售、告訴客戶產(chǎn)品的價(jià)值是什么？如何使用？如何與客戶自己的系統(tǒng)對(duì)接。
這樣一來(lái)，中國(guó)的企業(yè)服務(wù)公司交付成本比美國(guó)高出很多。這也引申出客戶付費(fèi)意愿的問(wèn)題，美國(guó)企業(yè)客戶是為產(chǎn)品付費(fèi)，而中國(guó)是要為服務(wù)付費(fèi)。
第三，人力成本差異，定制化軟件的高昂成本，也是SaaS模式在美國(guó)流行的原因之一。
對(duì)比中美的購(gòu)買力，美國(guó)企業(yè)的定制化軟件成本很高，而SaaS成本很低，而且SaaS模式迭代周期短，更便于企業(yè)客戶的使用，降低不少更新成本，也提升了效率。
而在中國(guó)，雖然人力成本每年都往上走，但對(duì)企業(yè)客戶來(lái)說(shuō)還沒(méi)有貴到不能接受的時(shí)候，而且客戶認(rèn)為做定制化能獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)，更能滿足自身的需求。
同時(shí)中國(guó)企業(yè)的做事方式是“預(yù)算制”，每年要根據(jù)當(dāng)年整個(gè)的計(jì)劃把規(guī)劃列出來(lái)，有計(jì)劃的往下走。也就是說(shuō)企業(yè)可能今年有企業(yè)服務(wù)的預(yù)算，明年就不一定有，這樣很難保證服務(wù)企業(yè)的續(xù)費(fèi)率。
回歸商業(yè)本質(zhì)，什么是企業(yè)服務(wù)？我認(rèn)為，企業(yè)服務(wù)的本質(zhì)是用科技手段，賦能企業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，再賦能企業(yè)組織管理創(chuàng)新，降低企業(yè)的邊際成本。
科技代表整個(gè)生產(chǎn)力的發(fā)展，從原來(lái)的工具到蒸汽機(jī)，再到現(xiàn)在的電腦，這都是科技直接帶來(lái)生產(chǎn)力的提升。
背后的影響是生產(chǎn)力提升的同時(shí)業(yè)務(wù)模式會(huì)發(fā)生變化，組織形態(tài)也會(huì)發(fā)生改變，這個(gè)就是企業(yè)服務(wù)的機(jī)會(huì)，它其實(shí)在促進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)關(guān)系的改變。
這體現(xiàn)在兩個(gè)最重要的方面，一個(gè)是數(shù)據(jù)化，一個(gè)是協(xié)同化，企業(yè)服務(wù)從這兩點(diǎn)去做賦能。
以我們被投企業(yè)“賣好車”為例，即是在業(yè)務(wù)層面的“數(shù)據(jù)化”創(chuàng)新。一二線城市的4S店網(wǎng)絡(luò)是很發(fā)達(dá)的模式了，但在三四五線城市因?yàn)楹芊稚ⅲ茈y形成網(wǎng)絡(luò)模式。
所以，對(duì)于三四五線城市的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們?nèi)绻ベI車，經(jīng)銷商會(huì)去問(wèn)消費(fèi)者你需要什么車，然后給上層的經(jīng)銷商打電話訂貨。
針對(duì)這種情況，賣好車在三四五線城市節(jié)點(diǎn)租倉(cāng)庫(kù)，把每一個(gè)倉(cāng)庫(kù)節(jié)點(diǎn)數(shù)據(jù)化，讓上下游的交易鏈條在線化，提高整體的交易效率。
這樣的好處在于，在所有分銷的過(guò)程里，哪輛車具體在哪個(gè)位置，品牌主機(jī)廠商都是知道的，或者他的上游分銷商往下銷售的時(shí)候是知道的，對(duì)下游的來(lái)說(shuō)也知道每一輛車停在什么位置，便于上下游分銷商找車。
同時(shí)對(duì)于下游分銷商來(lái)說(shuō)，他們可以先拿到車，賣給消費(fèi)者后，再和上游結(jié)賬，便于整個(gè)鏈條打通。
另一個(gè)投資案例Teambition，則是組織模式“協(xié)同化”創(chuàng)新。Teambition是一家做軟件協(xié)同的公司，是一個(gè)以任務(wù)為導(dǎo)向的核心軟件，既包括部門內(nèi)的協(xié)同，也涵蓋跨部門的，基于某一特定任務(wù)的協(xié)同。
所以，對(duì)于企業(yè)客戶而言，無(wú)論是數(shù)據(jù)化還是協(xié)同化，本質(zhì)上都是生產(chǎn)關(guān)系的重新組織，共同指向效率的提升。
從外因上來(lái)看，科技在持續(xù)進(jìn)步，中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型急迫；從內(nèi)因上來(lái)看，勞動(dòng)力成本升高，企業(yè)面臨開(kāi)源節(jié)流的壓力。
不過(guò)，我認(rèn)為基于企業(yè)服務(wù)里面能夠去改變生產(chǎn)關(guān)系根本的價(jià)值層面，還是需要回頭看中國(guó)企業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大環(huán)境。
第一，科技的進(jìn)步助推產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)移，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù)的出現(xiàn)，每項(xiàng)技術(shù)的背后都帶動(dòng)生產(chǎn)力的進(jìn)步，都會(huì)給企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品增加更多活力。
第二，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型很急迫。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，一定會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況，這就需要企業(yè)非常有創(chuàng)新能力。
外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，越能促使傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始內(nèi)部變革，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，對(duì)內(nèi)開(kāi)源節(jié)流，降本增效，對(duì)外適應(yīng)外部環(huán)境的變化，提升自己在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
第三，以制造業(yè)為代表，中國(guó)企業(yè)勞動(dòng)力成本逐漸提高。這幾年，一線城市的企業(yè)勞動(dòng)力逐漸提高，企業(yè)每年都需要給員工增加工資，在制造業(yè)領(lǐng)域尤為明顯。
制造行業(yè)是勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，很多工廠勞動(dòng)力供給一年比一年緊張，年輕人寧愿到城市里送快遞、送外賣也不愿意在工廠做工，促使企業(yè)招不到人，招人成本逐漸提高。所以很多制造型企業(yè)開(kāi)始用先進(jìn)的設(shè)備、用機(jī)器替代人力，降低成本，提高內(nèi)部效率。
人力成本問(wèn)題不是短期問(wèn)題，是長(zhǎng)期的問(wèn)題。隨著城鎮(zhèn)化發(fā)展越明顯，這種痛點(diǎn)也愈發(fā)明顯。
第四，技術(shù)驅(qū)動(dòng)商業(yè)變革。中國(guó)有兩家非常牛的公司，阿里和騰訊。阿里通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，把傳統(tǒng)零售模式搬到線上了，而且通過(guò)一個(gè)大的協(xié)作平臺(tái)，把供應(yīng)商及相關(guān)服務(wù)者協(xié)同起來(lái)，一起服務(wù)消費(fèi)者。而騰訊，通過(guò)IM把人和人，還有各種生意搬到網(wǎng)上，促成大家各種協(xié)同互聯(lián)。
第五，傳統(tǒng)企業(yè)企業(yè)家對(duì)IT的認(rèn)知逐漸成熟。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、微信支付、支付寶支付興起后，傳統(tǒng)企業(yè)的掌門人對(duì)IT的變革越來(lái)重視，他們知道信息化、數(shù)字化的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)、管理、業(yè)務(wù)執(zhí)行很便利，降低不少門檻，提升了工作效率，也容易操作。
從以上幾點(diǎn)來(lái)看，北極光堅(jiān)定看好企業(yè)服務(wù)在中國(guó)未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)。張朋判斷，技術(shù)驅(qū)動(dòng)商業(yè)變革，中國(guó)對(duì)企業(yè)服務(wù)的需求將越來(lái)越強(qiáng)烈。
未來(lái)十年，到底有哪些趨勢(shì)？
首先，智能化。伴隨著IT的演進(jìn)，企業(yè)軟件從功能型軟件向易用型軟件發(fā)展。
隨著移動(dòng)化和云化的到來(lái)，企業(yè)的軟件開(kāi)始從功能型軟件，向易用型軟件轉(zhuǎn)移。企業(yè)員工的辦公環(huán)境不局限在辦公室里，辦公場(chǎng)景變得多元化，隨時(shí)隨地都可以使用移動(dòng)辦公產(chǎn)品，隨時(shí)隨地在云端存儲(chǔ)、讀取、調(diào)用所需的信息。
智能化再往后，可稱之為智能型。如今是數(shù)據(jù)科技的時(shí)代，數(shù)據(jù)的價(jià)值大家都認(rèn)可，但數(shù)據(jù)的價(jià)值如何挖掘，是更關(guān)鍵的一步。智能型產(chǎn)品可以根據(jù)數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)提供決策建議。
其次，賦能核心業(yè)務(wù)。企業(yè)服務(wù)中有很多通用型的需求，比如財(cái)務(wù)、協(xié)同、人力等等。但不同行業(yè)老板最關(guān)心的業(yè)務(wù)是不一樣的。
比如，流通型企業(yè)，他們的核心業(yè)務(wù)是讓產(chǎn)品流通周轉(zhuǎn)起來(lái)，而且要快速周轉(zhuǎn)。再比如對(duì)于藥企而言，核心的業(yè)務(wù)是在生產(chǎn)研發(fā)過(guò)程的管理。
最核心的業(yè)務(wù)，企業(yè)服務(wù)發(fā)揮的價(jià)值越大?；谶@種思考，行業(yè)會(huì)把企業(yè)服務(wù)按照通用型和垂直型分類。通用型包括財(cái)務(wù)、協(xié)同、人力、客服等等不分行業(yè)，在哪個(gè)行業(yè)里面都有共性的需求的細(xì)分領(lǐng)域。
而垂直型企業(yè)，像餐飲、房地產(chǎn)、中臺(tái)、醫(yī)藥研發(fā)，針對(duì)于某一個(gè)行業(yè)的細(xì)分垂直類的產(chǎn)品。再往下所有的這些公司，它們可以針對(duì)某一個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行業(yè)務(wù)賦能。
基于核心業(yè)務(wù)的思考，我們還可以把企業(yè)服務(wù)分為管理驅(qū)動(dòng)和交易驅(qū)動(dòng)兩類。無(wú)論是管理還是交易，要根據(jù)每個(gè)行業(yè)里面的特性自己去判斷，自己去思考。比如ERP是管理型產(chǎn)品，它是屬于核心業(yè)務(wù)里面的管理類產(chǎn)品。
第四，促進(jìn)協(xié)同，整個(gè)生產(chǎn)關(guān)系更高效的協(xié)作。協(xié)作在整個(gè)人類的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史上扮演了很重要的角色。在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，協(xié)同層面能夠創(chuàng)造更高效更復(fù)雜的協(xié)同，讓我們完成更復(fù)雜的任務(wù)。
從供應(yīng)鏈角度來(lái)看，企業(yè)之間的交易講究的是信任成本，因?yàn)樾湃纬杀竞芨?，雙方很了解彼此的產(chǎn)品質(zhì)量、付費(fèi)能力。如果企業(yè)和企業(yè)之間數(shù)據(jù)能夠互通，上下游了解對(duì)方的產(chǎn)能和需求，這些產(chǎn)能在線化之后供應(yīng)鏈效率會(huì)大大提升。
從組織管理方式來(lái)看，今年產(chǎn)生了很多現(xiàn)象，包括“靈活用工”趨勢(shì)，將一些沒(méi)有明顯晉升空間的崗位外包出去，專注于核心業(yè)務(wù)，也是一種協(xié)同。
以服裝供應(yīng)鏈來(lái)舉例子，在整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)化改造的過(guò)程中，都是由淺入深遞進(jìn)的。
最初消費(fèi)者的喜好和偏好，都是通過(guò)線上化被感知的。當(dāng)我們要買東西的時(shí)候，肯定會(huì)到相關(guān)線上商城去搜索，會(huì)留下很多信息，商家感知到消費(fèi)者的喜好后，進(jìn)行個(gè)性化推送，這是第一階段。
收集到消費(fèi)者的需求、喜好等數(shù)據(jù)后，品牌商要在供應(yīng)鏈上進(jìn)行快速反饋，根據(jù)消費(fèi)者的需求，進(jìn)行合理匹配庫(kù)存。
過(guò)去品牌商不會(huì)特意被庫(kù)存，但現(xiàn)在消費(fèi)者的需求變化會(huì)加快，這就促使品牌開(kāi)始追求小批次、多批量的生產(chǎn)，也就是說(shuō)品牌商的訂單數(shù)量很小，頻次卻很高，而且這些訂單時(shí)常需要退換，進(jìn)而需要倒逼供應(yīng)鏈的升級(jí)改造。這是第二階段。
第三階段，未來(lái)一個(gè)訂單會(huì)拆開(kāi)給多個(gè)工廠去生產(chǎn)，有的生產(chǎn)衣服主體，有的會(huì)生產(chǎn)領(lǐng)子或者袖子，這是一種協(xié)作分工的趨勢(shì)，供應(yīng)鏈也因此變成柔性的了。
對(duì)于北極光而言，我們投了很多企業(yè)服務(wù)公司，也總結(jié)了不少經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
第一，看產(chǎn)品定位。對(duì)于企業(yè)服務(wù)公司而言，不是先做產(chǎn)品去找客戶，而是要深度考慮，你的客戶是誰(shuí)，你的客戶群體是大企業(yè)還是中小企業(yè)，這兩類客戶的需求是完全不同。
如果是大型企業(yè)客戶，服務(wù)商要考慮提供單點(diǎn)產(chǎn)品還是整體解決方案。如果是中小型企業(yè)客戶，他們是花一分錢解決一分錢的事，所以服務(wù)商要考慮的是端到端的解決方案，還是單點(diǎn)的產(chǎn)品功能，這些產(chǎn)品能否和企業(yè)客戶的其他系統(tǒng)打通。服務(wù)商要依據(jù)客戶群體的定位，制定不同的市場(chǎng)策略。
第二，保持耐心。企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域很難做到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品可以滿足企業(yè)的所有需求，這個(gè)領(lǐng)域是需要不斷打磨產(chǎn)品，持續(xù)進(jìn)化，尋找標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)需求的過(guò)程。
第三，快速準(zhǔn)確理解自己的經(jīng)濟(jì)模型。企業(yè)服務(wù)沒(méi)那么難也沒(méi)那么復(fù)雜，談到收入，其實(shí)就是減去實(shí)施成本，然后開(kāi)始思考續(xù)費(fèi)成本，如何保證正常的客戶續(xù)費(fèi)。
企業(yè)服務(wù)不是一蹴而就的事兒，做三年公司就上市的機(jī)會(huì)太少，它需要有長(zhǎng)跑的過(guò)程，你要理解你的模型。
最后我想說(shuō)的是，“未來(lái)十年是企業(yè)服務(wù)發(fā)展的黃金十年”，中國(guó)企業(yè)服務(wù)還在很早期的階段，這也同時(shí)意味著，有很大的空間留給新公司去成長(zhǎng)。
