US Foods和Sysco作為毋庸置疑的美國食品分銷商TOP2，一直被國內(nèi)眾多餐飲供應鏈企業(yè)列為對標企業(yè)，有意思的是，這兩家的關系并不只是競爭關系，2013年12月Sysco宣布擬以82億美元收購US Foods，但是2015年12月，Sysco與US Foods兼并計劃失敗，Sysco支付了4.3 億美元的分手費。反壟斷監(jiān)管當局稱，這項交易將會損害競爭，推動食品價格上漲。如果兩家合并將占據(jù)美國餐飲服務行業(yè)75%的市場份額，將扼殺競爭。
一家獨大的局面對市場來說，并不是一件好事，如今兩大分銷商各自發(fā)展，也從不同的方向為餐飲服務市場帶來了新鮮的業(yè)務能力。這次將從財報數(shù)據(jù)上分析兩家業(yè)務的異同，希望能夠給行業(yè)帶來一點模式參考。
據(jù)最新2019年全年業(yè)績顯示，US Foods2019財年營收達到259.39億美元，增長了7.3%。而Sysco2019年營收達到601.14億美元，增長2.36%。
從數(shù)據(jù)上來看，2019年US Foods的營收有了較大的增長，主要因為有機食品箱數(shù)量的增加以及雜貨、家禽、牛肉和農(nóng)產(chǎn)品等多個品類的同比通脹所致，而且在2019年US Foods完成了對Food Group18億美元的全現(xiàn)金收購，貢獻了8.54億美元的營收。
整體來看，美國食品分銷商的營收增長率在逐年下降，這表示市場競爭趨于穩(wěn)定，如何基于現(xiàn)有業(yè)務進行突破成為下一步要考慮的事情。
美國食品服務分銷行業(yè)的特點是存貨周轉率較高，利潤率較低。因此商家價格波動直接影響分銷商的利潤。根據(jù)客戶、產(chǎn)品類型和供應鏈方面的差異，美國的食品分銷商通常分為三類，一是廣泛覆蓋的提供產(chǎn)品和服務的分銷商；二是運送大型連鎖店指定產(chǎn)品的系統(tǒng)分銷商；三是專注于特定的產(chǎn)品品類或客戶類型的專業(yè)分銷商。就以上分類來看，US Foods和Sysco均屬于第一類綜合分銷商。
從產(chǎn)品品類來看，Sysco占營收排名前三的品類為鮮肉及凍肉、罐頭及干貨、冷凍品，無獨有偶，US Foods也是類似的三種品類，占營收的占比也相差無幾。對于國內(nèi)餐飲供應鏈企業(yè)來說，這三個品類的占比有一定的參考價值。
US Foods方面表示，美國食品服務分銷行業(yè)的大多數(shù)購買決策均基于產(chǎn)品的類型、質量和價格以及分銷商完全準確的填寫訂單并及時交貨的能力。而且因為更換供應商的成本非常低，所以行業(yè)門檻相對較低，這也導致客戶有可能轉向價格較低或者差異化產(chǎn)品或差異化客戶服務的供應商。分銷商的利率潤也非常有壓力。
從數(shù)據(jù)反饋來看，兩家分銷商的毛利都基本保持了穩(wěn)定的增長。USFD 2019年毛利潤占營收的17.7%，而2018年為17.8%。這說明了企業(yè)穩(wěn)定的盈利能力。
因為US Foods基本依賴于第三方的供應商，所以在客戶粘性方面，US Foods表現(xiàn)出了極大的擔憂。首先從供應商履約角度來說，目前US Foods大約有6000家供應商，約4000個銷售助理在管理客戶關系。但是通常沒有與供應商簽約長期合同，盡管來自下游的采購量可以有一部分的議價權，但是供應商可能無法按要求的數(shù)量、時間和價格提供平臺所需要的產(chǎn)品。對上游的把控力較弱導致產(chǎn)品成本增加。但是US Foods6000個供應商沒有一個占2019年總采購量5%以上的，這也保障了不會因為某個供應商的問題造成整體業(yè)務的影響。
目前US Foods擁有70多個配送設施以及700輛卡車的車隊，能夠保障平臺在全國范圍內(nèi)的高效運營。而Sysco的配送機構達到了300多個，美國有167家，占地面積達358萬平方米；兩倍的配送中心規(guī)模給Sysco帶來的是兩倍于US Foods的營收，這讓Sysco的規(guī)模效益體現(xiàn)的淋漓盡致。
在客戶定位上， 雙方都定位于餐廳連鎖店、醫(yī)療機構、教育機構、酒店等等。目前US Foods大多數(shù)是根據(jù)個人采購訂單購買，而且平臺與客戶不訂立長期協(xié)議，客戶隨時可能會流失。雖然這些客戶的市場空間很大，但是財報數(shù)據(jù)顯示，2019財年，沒有一家客戶占營收的3%以上。同時前50名客戶的銷售額占營收的43%。
在上下游都不穩(wěn)定的狀況下，最好的辦法就是通過差異化的產(chǎn)品和服務來奪得競爭優(yōu)勢。US Foods采用了多個產(chǎn)品配套組成一套完整的解決方案。
例如Scoop每年多次引入創(chuàng)新和流行的產(chǎn)品，以幫助客戶保持菜單新鮮并提供內(nèi)部便利，以較少人工和食品成本，根本目標在于幫助客戶提供優(yōu)質產(chǎn)品和價值。
在線訂購平臺US Foods Direct讓US Foods的產(chǎn)品種類增加了一倍以上，并為客戶提供了數(shù)千種特殊產(chǎn)品的渠道，這些特殊產(chǎn)品可以直接從供應商出發(fā)貨。而且在特定市場拓展了US Foods Pronto服務，使餐廳經(jīng)營者能夠更頻繁的收到較小的訂單。
MADE EADY旨在為餐廳經(jīng)營者提供技術和專業(yè)知識，使交易和經(jīng)營業(yè)務變得更加容易。移動技術平臺可為客戶提供個性化的電子商務訂購體驗和易于使用的業(yè)務分析工具。增值服務產(chǎn)品組合可幫助客戶解決關鍵難題，例如食物浪費、后廚運營等等。通過為客戶提供一個多元化的專家團隊，包括廚師、餐廳運營顧問、生產(chǎn)中心等等。
這種通過組合拳的方式可以讓客戶購買更多產(chǎn)品，從而建立更牢固的關系；而且可以吸引更多的客戶額，并推動自有品牌產(chǎn)品的滲透率提升。
而Sysco不斷追求客戶的整體體驗。提供多元化產(chǎn)品、系列的餐飲解決方案、迅速準確的餐飲訂單交付、競爭優(yōu)勢的商品價格等等，例如提供MySysco設備可以幫助客戶提供一站式訂單生產(chǎn)與管理、賬單支付等服務；專門為餐廳開發(fā)了CAKE收銀系統(tǒng)，可以時時的記錄餐廳用餐記錄，幫助餐廳更好的進行庫存盤點進貨及改進菜單。
美國的分銷商面臨的問題，在國內(nèi)也同樣遇到了，例如區(qū)域分銷商和全國分銷商的競合關系，區(qū)域分銷商可能依賴本地業(yè)務，在成本效率上有所優(yōu)勢。而全國分銷商一方面要競爭市場，另一方面也考慮聯(lián)合區(qū)域力量進行業(yè)務拓展。
在利用區(qū)域力量上，Sysco和US Foods都選擇了通過收購的方式進行擴張，這也是美國B2B企業(yè)擴大規(guī)模的典型模式。2019年US Foods通過收購Food Group擴大了公司在美國西部和西北部的網(wǎng)絡，無論是營收還是毛利都有了明顯的增長。而Sysco在并購擴張的路上可謂是一往無前，據(jù)統(tǒng)計，Sysco在1990年前共完成了43次收購。而在此之后還有2003年收購北美最大的亞洲食品分銷商Asian Foods、2016年收購英國的食品供應商巨頭Brakes Group等等一系列收購動作?？焖僭谄奉悢U充及配送網(wǎng)絡建設上占據(jù)了優(yōu)勢。
在國內(nèi)，區(qū)域分銷商尚不成體系，要通過并購的方式來進行規(guī)模擴張似乎十分困難。區(qū)域合伙人這樣的方式似乎更利于國內(nèi)的平臺節(jié)省成本，但是弊端也十分明顯。
