近期，行業(yè)并購重組的消息不斷，從行業(yè)發(fā)展來看，集約化、規(guī)?；軌?qū)崿F(xiàn)降本增效，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)進(jìn)入了新一輪的整合期。不少企業(yè)黯然退出，而一些大型頭部企業(yè)則開啟了買買買的模式?？煜樊a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)易久批、工業(yè)用品電商服務(wù)平臺(tái)震坤行作為細(xì)分行業(yè)的獨(dú)角獸企業(yè)都在通過一系列的并購來擴(kuò)充自身的企業(yè)規(guī)模。尤其在疫情當(dāng)下，有眾多行業(yè)人表示，2020年并購或?qū)⒂瓉砭畤姟?/p>
華興資本方面表示，頭部企業(yè)未來增長(zhǎng)勢(shì)能來自三大方向：精細(xì)整合下沉市場(chǎng)、搶灘淘金產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、多元化靈活資本運(yùn)作。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)逐漸成為一級(jí)市場(chǎng)新的關(guān)注焦點(diǎn),資本的馬太效應(yīng)帶來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)的迅猛發(fā)展,并購整合也將成為頭部企業(yè)典型發(fā)展擴(kuò)張的模式。
1.搶占市場(chǎng)規(guī)模和擴(kuò)充品類
在整體市場(chǎng)氣氛低迷的狀況下，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手進(jìn)行資源整合，搶占市場(chǎng)規(guī)模和先機(jī)不失為企業(yè)發(fā)展的一種路徑。就易久批與掌上快銷的合并事件來說，易久批從酒類電商平臺(tái)轉(zhuǎn)型綜合快消品產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，其“全國(guó)化、全品類”的戰(zhàn)略也就意味著易久批覆蓋范圍將從全國(guó)一二線城市往三四線城市深耕。而掌上快銷起步于 2016 年 8 月，是華南最大的快消B2B 企業(yè)，在廣東、福建兩省的 13 個(gè)城市、30 個(gè)縣城開展業(yè)務(wù)，服務(wù) 10 萬家門店，是區(qū)域快消品平臺(tái)的典型代表。此次并購是頭部企業(yè)通過并購整合深入?yún)^(qū)域市場(chǎng)的典型。
而且易久批在此前2018年5月并購休食B2B平臺(tái)“惠進(jìn)貨”，啟動(dòng)休食品類的戰(zhàn)略布局，朝著推進(jìn)自身平臺(tái)化戰(zhàn)略又邁出了重要一步，交易后僅三個(gè)月時(shí)間，易久批食品類交易額已呈數(shù)倍增長(zhǎng)?？傮w來看，易久批的并購考慮都是圍繞“全國(guó)化、全品類”戰(zhàn)略執(zhí)行。
在美國(guó)通過并購重組來擴(kuò)張規(guī)模已經(jīng)是一種相當(dāng)成熟的模式，例如固安捷、Sysco等等，企業(yè)的成長(zhǎng)史也是一部收購史。對(duì)于易久批來說，幾輪融資間隔都很短，快速發(fā)展成為快消品行業(yè)的獨(dú)角獸，而并購也是一個(gè)“快“字，為了快速擴(kuò)張，搶占市場(chǎng)。根據(jù)Kantar的數(shù)據(jù)顯示，2018年全球快消品在線銷售額占全球雜貨銷售額的5.1%，未來還有很大的成長(zhǎng)空間。易久批近年來強(qiáng)勢(shì)發(fā)展的野心可見一斑。
2.支撐營(yíng)收和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
而且并購重組的好處不僅僅可以快速擴(kuò)充市場(chǎng)規(guī)模，對(duì)于上市企業(yè)來說，也是業(yè)績(jī)和營(yíng)收支撐的一次重要機(jī)遇，不僅能夠在營(yíng)收和估值上快速體現(xiàn)，甚至將會(huì)帶來業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。
例如卓爾智聯(lián)收購中農(nóng)網(wǎng)和化塑匯的股權(quán)。從2018年卓爾智聯(lián)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)可以明顯看出，2018年收入達(dá)到561億元，同比增長(zhǎng)152.2%。董事會(huì)認(rèn)為收入的大幅增長(zhǎng)主要是由于集團(tuán)于2017年6月完成對(duì)中農(nóng)網(wǎng)收購50.6%股權(quán)，截至2018年12月31日止，中農(nóng)網(wǎng)財(cái)務(wù)全年業(yè)績(jī)均納入集團(tuán)合并范圍。同時(shí)卓爾智聯(lián)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)邁進(jìn)了很大一步，卓爾智聯(lián)董事長(zhǎng)閻志表示，隨著2017年公司約30億元的對(duì)價(jià)收購中農(nóng)網(wǎng)之后，目前公司95%以上的營(yíng)收來自B2B交易平臺(tái)。同樣2020年2月23日，百事宣布收購百草味，也是為了線上市場(chǎng)的增長(zhǎng)，意在數(shù)字化的探索和轉(zhuǎn)型。
3.吸納技術(shù)和人才
同樣在技術(shù)和人才資源上，通過并購的方式直接吸納算是一種簡(jiǎn)單粗暴的做法，繼2019年3月，關(guān)于1919和丹露網(wǎng)的合并傳言終于落下帷幕，2020年2月，1919董事長(zhǎng)楊陵江對(duì)外宣布：“1919旗下的隔壁倉庫業(yè)務(wù)已與丹露網(wǎng)完成整合，即將在線上線下布局國(guó)內(nèi)最大的B端供應(yīng)鏈平臺(tái)。從去年底到現(xiàn)在，已經(jīng)開業(yè)735家加盟店。原丹露網(wǎng)核心創(chuàng)始成員、曾擔(dān)任過丹露網(wǎng)CEO的彭勇任職1919隔壁倉庫總經(jīng)理?！暗ぢ毒W(wǎng)于2015年5月正式上線，2018年GMV曾高達(dá)270億元，是當(dāng)時(shí)酒業(yè)最大的B端供應(yīng)鏈平臺(tái)。但是2018年之后一直處于虧損狀態(tài)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式不聚焦，資金鏈斷裂。其在管理系統(tǒng)方面投入了大量的精力，這份經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)若隨著平臺(tái)消散無疑是可惜的，1919將原有的B2B業(yè)務(wù)與丹露網(wǎng)進(jìn)行整合，意欲打造強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打開B端市場(chǎng)。
如果說疫情對(duì)中小企業(yè)產(chǎn)生的壓力導(dǎo)致行業(yè)加速整合是一種偶然的機(jī)遇，那么并購重組背后的整合邏輯是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。
但是并購不僅僅是兩家企業(yè)業(yè)績(jī)合并，更多是業(yè)務(wù)長(zhǎng)期整合的過程，雖然并購帶來的好處諸多，但是行業(yè)并不缺少因?yàn)槊つ坎①彵煌侠鄣氖录?，利益的沖突往往會(huì)留下許多后遺癥。并購便意味著投入大量的資金和業(yè)績(jī)承諾，適當(dāng)?shù)牟①徥抢笥诒?，但是一旦業(yè)績(jī)無法實(shí)現(xiàn)承諾，帶來的估值崩塌風(fēng)險(xiǎn)難以想象。尤其受疫情影響，在資金緊張的當(dāng)下，警惕沖動(dòng)融資盲目并購，或許將是未來業(yè)績(jī)滑坡的隱藏炸彈。
華興資本董事總經(jīng)理、并購組負(fù)責(zé)人孫強(qiáng)曾表示，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)深入發(fā)展，商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)向技術(shù)模式驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型等底層驅(qū)動(dòng)力變化，投資的節(jié)奏和審美也在發(fā)生變化。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代通過資本投入在短時(shí)間內(nèi)做大規(guī)模占領(lǐng)市場(chǎng)，在行業(yè)格局明朗時(shí)通過“合并同類”的方式合并前兩名實(shí)現(xiàn)資本退出、消滅競(jìng)爭(zhēng)成本的模式，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)不再適用，需要花更多精力思考整合邏輯與協(xié)同分析。
