這是我們探討供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)疫情的第三篇文章。前兩篇看到了愛科和法思諾兩家公司的應(yīng)對(duì)之策。這篇文章編譯自麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院的管理評(píng)論。跳出具體操作，從理論的視角看操作背后的邏輯、價(jià)值和意義。
有三種積極地策略可以應(yīng)對(duì)疫情帶來的商業(yè)挑戰(zhàn)。但總體上，應(yīng)對(duì)的策略必須同時(shí)考慮組織架構(gòu)和新興市場(chǎng)趨勢(shì)才可能抓住。
疫情襲來，那些供應(yīng)鏈?zhǔn)苡绊戄^大的公司營收出現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性下滑，甚至最嚴(yán)重的情況有公司顆粒無收。無數(shù)的公司采取了應(yīng)對(duì)措施以降低損失，諸如建立遠(yuǎn)程工作流程，確保供應(yīng)鏈穩(wěn)定運(yùn)行，減少員工工作量，削減成本，以及從政府尋求幫助。
在一系列的被動(dòng)應(yīng)對(duì)之后，公司開始思考有哪些新機(jī)遇產(chǎn)生。但應(yīng)該如何思考這個(gè)問題？我們總結(jié)了三種響應(yīng)之策使企業(yè)組織能夠面對(duì)新出現(xiàn)的市場(chǎng)趨勢(shì)。重大的機(jī)會(huì)將被那些敏捷運(yùn)營的公司抓住，這需要他們調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改變產(chǎn)品/服務(wù)范圍，乃至新的切入市場(chǎng)的打法。
一個(gè)幼小的辦法是通過線上渠道提供相同、或者相似的產(chǎn)品和服務(wù)。這可以通過實(shí)物產(chǎn)品的數(shù)字化，或者將技術(shù)嵌入服務(wù)的交付過程來實(shí)現(xiàn)。
一個(gè)例子是中國的化妝品公司林清軒。疫情開始的時(shí)候被迫關(guān)閉了40%的零售門店，銷售收入下滑了90%。然而公司將零售店的銷售人員轉(zhuǎn)變成網(wǎng)紅，通過類似微信的數(shù)字化工具和客戶互動(dòng)，最終推動(dòng)線上銷售。情人節(jié)當(dāng)天，林清軒啟動(dòng)了大規(guī)模的視頻直播購物活動(dòng)，有超過100位銷售人員加入直播；其中一個(gè)銷售人員2個(gè)小時(shí)的銷售額幾乎與4家零售店的銷售額齊平。公司2月份的營收同比增長120%。
耐克被迫關(guān)閉了中國區(qū)域中7000家門店中的5000家，既有直營店也有合作門店。他的線下業(yè)務(wù)完全停滯了，但線上業(yè)務(wù)取得了不小進(jìn)展。耐克的團(tuán)隊(duì)開始和中國消費(fèi)者線上互動(dòng)，推薦那些適合在家鍛煉的產(chǎn)品。從2019年12月到2020年2月底，耐克匯報(bào)中國地區(qū)線上交易額同比增長超過35%。當(dāng)門店陸續(xù)開放后，耐克的線上業(yè)務(wù)增長更快，實(shí)現(xiàn)了三位數(shù)的增長。中國地區(qū)的動(dòng)作也給歐洲和北美提供了樣板。
與此同時(shí)，從勃艮第到納帕山谷的酒廠都提供了線上的品酒課程和酒品銷售。相似的，一家位于倫敦的威士忌廠商，取消了常規(guī)的酒廠參觀，向顧客提供了品酒套裝，并在線上開展活動(dòng)。
隨著越來越多的人們行動(dòng)受限，教育機(jī)構(gòu)也迎來了黃金窗口期。當(dāng)許多學(xué)校，高校，私立教育機(jī)構(gòu)臨時(shí)性關(guān)閉了線下教學(xué)點(diǎn)，另一些企業(yè)則迅速轉(zhuǎn)換到線上提供課程。比如，浙江大學(xué)，在2月24日啟動(dòng)了線上教學(xué)。這與學(xué)校原來的教學(xué)日歷保持一致。新的教學(xué)計(jì)劃覆蓋了學(xué)校所有學(xué)生，包括國際學(xué)生。其中很多課程甚至向全球開放。在兩周之后，浙江大學(xué)提供的課程超過5000門，其中既有本科課程也有研究生課程。線上學(xué)習(xí)的總?cè)舜芜_(dá)到57萬次，其中線上直播課程達(dá)到30萬次。另外，有大概2500名研究生將在今年春季通過線上形式進(jìn)行論文答辯。
疫情抑制了很多產(chǎn)品和服務(wù)的需求，造成公司的實(shí)際利用率不足。許多工廠產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足滿負(fù)荷運(yùn)行；餐廳、酒吧和酒店都無人到訪；服務(wù)提供者的服務(wù)無人采購。
一些產(chǎn)品和服務(wù)的需求在下滑，同時(shí)另一些需求高企，同時(shí)還在快速增長。一些公司調(diào)整原有結(jié)構(gòu)，以提供不同的產(chǎn)品或者新形態(tài)的服務(wù)。
當(dāng)洗手液的全球短缺趨勢(shì)越來越明顯，包括路易酩軒（香水制造商），保樂力加（酒類制造商），和Skyrora（火箭服務(wù)商）均在幾天內(nèi)轉(zhuǎn)產(chǎn)洗手液。同時(shí)，通用汽車和福特改造閑置生產(chǎn)線，生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備，比如呼吸機(jī)。中國的比亞迪，在汽車銷售下滑90%的情況下，轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩，每周的生產(chǎn)量達(dá)到百萬級(jí)別。而戴森的創(chuàng)始人宣布在10天內(nèi)完成設(shè)計(jì)和建造新型呼吸機(jī)，以應(yīng)對(duì)英國首相約翰遜的請(qǐng)求。
酒店供應(yīng)鏈品牌希爾頓在英國地區(qū)向醫(yī)院?jiǎn)T工和病人提供房間。受限于無接觸打包和外賣服務(wù)的長開，許多餐館銷售嚴(yán)重下滑；而雜貨店則由于需求高漲，需要限制購物者的采購數(shù)量。Panera Bread依此做了調(diào)整，增加了從其咖啡廳銷售的產(chǎn)品種類，推出雜貨服務(wù)，這其中包括日常雜貨，色拉和三明治產(chǎn)品。
中國廠商華米，一家小米相關(guān)的健康追蹤手環(huán)制造商，將目前的業(yè)務(wù)焦點(diǎn)從健身場(chǎng)景轉(zhuǎn)向了數(shù)據(jù)場(chǎng)景。在梳理了2017年7月到2020年2月武漢和附近地區(qū)的11萬5000名用戶的數(shù)據(jù)之后，華米發(fā)現(xiàn)1月的睡眠信條數(shù)據(jù)異常（類似的數(shù)據(jù)模型在中國其他地區(qū)本地疫情擴(kuò)散階段亦有發(fā)現(xiàn)）?；墼谥珠_發(fā)早期預(yù)警系統(tǒng)，為未來的異常預(yù)警、預(yù)先控制可能的疫情提供幫助。
對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求另一些公司疲于應(yīng)付，他們?cè)趯徱曌约旱慕M織結(jié)構(gòu)，以增加產(chǎn)品/服務(wù)的規(guī)模。設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)是一件說起來必做起來容易多的事情，往往需要外部合作伙伴的協(xié)作才能成功，但有的公司采取創(chuàng)新來應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。
亞馬遜進(jìn)來宣布額外聘用10萬名雇員，以應(yīng)對(duì)消費(fèi)者在家購物激增的需求。亞馬遜與Lyft共享出行公司達(dá)成合作。目前Lyft的消費(fèi)者需求和服務(wù)費(fèi)用均出現(xiàn)嚴(yán)重下滑。Lyft鼓勵(lì)他的司機(jī)尋求包括庫房人員、配送人員、以及雜貨店銷售等各種崗位以增加額外收入，并在官網(wǎng)開辟了一條申請(qǐng)亞馬遜工作崗位的入口。
沃爾瑪希望額外雇傭15萬人。同時(shí)公司計(jì)劃為當(dāng)前的雇員增加超過5.5億美元的獎(jiǎng)金激勵(lì)。沃爾瑪將申請(qǐng)流程從原來的兩周壓縮到一天，并且積極尋找面臨裁員的酒店和餐廳行業(yè)的潛在從業(yè)者。
在瑞典，超過1000名被裁員的斯堪的納維亞航空的員工接受了培訓(xùn)，幫助國家醫(yī)療系統(tǒng)抗擊疫情。在英國，easyJet和維珍航空的員工臨時(shí)在醫(yī)院工作，其中 有超過1000人接受過心臟復(fù)蘇術(shù)的培訓(xùn)。
共享經(jīng)濟(jì)在中國已經(jīng)是流行的商業(yè)模式了，包括共享單車，共享出行，共享充電寶等等。最近新增加了一項(xiàng)，共享員工。盒馬開啟了一項(xiàng)員工共享計(jì)劃，從餐廳、酒店和影院的員工中租借3000人，以面對(duì)自身高漲的需求。租借來的員工主要進(jìn)行理貨或者打包服務(wù)，盒馬會(huì)分別為員工和員工所在企業(yè)支付費(fèi)用。
在德國，麥當(dāng)勞的員工獲得許可在阿爾迪的商店工作。員工租借協(xié)議僅在一段時(shí)間內(nèi)有效，一旦麥當(dāng)勞再次開業(yè)，員工可以申請(qǐng)返回麥當(dāng)勞工作。
由于沖擊是暫時(shí)的，企業(yè)在響應(yīng)疫情方面更多是采取應(yīng)對(duì)之勢(shì)。下面的決策樹可以用來思考企業(yè)如何更為積極的應(yīng)對(duì)沖擊。
對(duì)于希望從被動(dòng)應(yīng)對(duì)到主動(dòng)出擊的公司來說，需要問如下三個(gè)問題：
我們是否可在線上提供產(chǎn)品或服務(wù)？開拓線上渠道幾乎是最易于取得成果的方式。我們是否可以使用既有公司基礎(chǔ)設(shè)施提供需求旺盛的產(chǎn)品/服務(wù)？這對(duì)于消費(fèi)者需求下降的企業(yè)十分重要。許多企業(yè)重新將基礎(chǔ)設(shè)施用于抗擊疫情的產(chǎn)品和服務(wù)。但有些公司則在考慮疫情之后可持續(xù)供給的產(chǎn)品/服務(wù)。我們?nèi)绾慰焖贁U(kuò)展產(chǎn)品/服務(wù)的制造速度、分銷速度？這對(duì)于那些消費(fèi)者需求旺盛的企業(yè)非常重要。與其他公司的合作可能會(huì)快速增加產(chǎn)能供給。
回答上述三個(gè)問題并有效應(yīng)對(duì)疫情需要有創(chuàng)新力，開放性思維，并不只局限于應(yīng)對(duì)威脅。機(jī)會(huì)存在危機(jī)當(dāng)中。
